以國外名企為案例淺析過程決策

江西應用技術職業學院 李中衡 方志宏

企業領導最重要的作用就是做出最滿意的決策，在充分獲取信息的基礎上做出明智決斷，并實現企業目標。領導人的決策能力實際上決定了一個企業的生死存亡。就領導者個人而言，他的決斷也決定了自己的事業成敗和人生軌跡。企業領導者重要決策大多數集中在三個領域：人事、戰略和危機處理。人事決策至關重要，領導必須為所在組織挑選合適的人才，并培養那些在決策能力上初露鋒芒的有潛力人員。這樣當組織遇到不可避免的危機時，周圍的有識之士就能幫助組織做出正確的戰略決策。對于因戰略或危機決策失誤而給組織造成的損害，有時還可以彌補回來，但是想要挽回人事決策失誤所導致的損失，那幾乎不可能。

1 過程決策論

決策并非瞬間形成，而需要經歷一個過程：第一個是準備階段，領導人感知并理清需要做決策的問題，同時召集團隊成員；第二個階段是決斷階段；第三個階段是執行階段，在此階段還需要領導者進行學習和調整，形成一個閉環的系統。事實上，優秀的企業領導人應該懂得利用決策過程中的反饋環節來修正決策過程，例如，在準備階段，如果在動員和凝聚團隊的時候遇到阻力，原因往往在于領導者尚未理清問題，只要領導人認識到決策是一個過程，那么就有機會在做出決策之前，重新審視并理順問題，從而大大提高決策成功的概率。相反，如果在領導人看來決策只是一個孤立的事件，那么在執行時注定會遭遇失敗，因為其一開始就缺乏必要的支持。

惠普(HP)公司的前任首席執行官卡莉·菲奧里納(Carly Fiorina)具有遠見，決策果斷，但在人事問題上，她卻多次決策失誤。而且，她似乎更關注決斷本身，而忽略了準備和執行階段的挑戰，造成她在收購康柏(Compaq)的戰略上，未能建立一支充分受其企業愿景激勵的團隊，因此在執行階段便遭受了重挫。說到底，不論一項決斷本身有多英明，只要執行失敗了，該決斷就徹底失敗了。在此過程中，菲奧里納始終沒有借助返工環節，重新審視自己的決斷并贏取支持。菲奧里納被解雇后，她的繼任者馬克?赫德(Mark Hurd)于2005年接管了這家陰霾籠罩的企業。他幾乎沒有對菲奧里納的戰略業務組合做出任何改動，就幫助企業迅速扭轉頹勢，東山再起。盡管赫德和他的前任一樣，裁減了大批工人，但他更關注的是如何夯實基礎工作，而不是追求聲勢浩大的變革舉措。

2 領導力行動準則在過程決策中的作用

優秀的領導人會利用行動準則，讓部下了解自己在決策的三個階段中如何采取行動。這個行動準則，是用以描述公司的特征和方向，其中必須包含三大要素：關于如何幫助組織成功的構想，對組織價值觀的闡述和深化，以及如何激發實現目標所需力量的戰略。每當需要進行決斷時，領導人就可以將決斷的可能后果與行動準則進行比照，從而明確行動步驟。2005年7月，吉姆?邁克納尼(Jim McNerney)成為波音公司(Boeing)的首席執行官。之前，公司一直深陷重重危機。首先，波音被指在20世紀90年代末，通過不當途徑竊取了競爭對手洛克希德·馬丁公司(Lockheed Martin)上千頁的內部文件，并利用其中一些內容爭取到了政府的承包工程。幾年后，波音又非法聘請了一位美國空軍高級采購官，而當時她對數十億美元的波音合同仍握有掌控權。她幫助波音避開正常的競爭程序，獲得美國空軍高達200億美元的空中加油機采購合同。事件敗露后，波音當時的首席執行官菲爾?康迪特(Phil Condit)引咎辭職；首席財務官(CFO)邁克爾?希爾斯(Michael Sears)被解雇并入獄。2005年，董事會又因另一起企業道德丑聞，迫使康迪特的繼任者哈里?斯通塞弗(Harry Stonecipher)辭職。曾經輝煌一時的波音公司面臨著美國司法部的嚴厲指控。邁克納尼就在此時臨危受命。他上任之后為波音設計了一個新的行動準則，重點在于重塑公司誠信形象，并與所有利益相關者建立值得信任的伙伴關系。上任后一年，邁克納尼決定在參議院軍事委員會面前，就一起有關公司員工和高級主管不當行為的調查案出庭作證。最后他支付了6.15億美元的賠償費，為長達三年的調查畫上了句號。為此，他制定了新的公司行動準則：波音將力爭在競爭力和企業道德方面成為世界企業的楷模。

行動準則的制定必須有利于促成關鍵決斷，否則毫無意義。2006年英國石油公司(BP)的行動準則是堅持做維護環境可持續性的領先企業。而時任首席執行官約翰?布朗(John Browne)沒能堅持公司的行動準則，2006年夏，由于長年失修，BP公司的管道發生泄漏，造成阿拉斯加普拉德霍灣和周邊環境的污染。就在此次事故發生后幾個月，該公司在德克薩斯州的煉油廠又發生爆炸，導致15名工人喪生。該事故促使政府責令美國前國務卿詹姆斯?貝克(James Baker)牽頭發起調查。調查結果顯示，BP多年來的成本削減和疏于維護是引發災難的主要原因。顯然，布朗和他的團隊并沒有依照環保企業應有的行動準則要求，進行日常的決斷。

3 決策過程論的階段與步驟

準備階段是決策過程的第一個階段，具體包括三個步驟：第一個步驟是識別問題，它要求領導人關注早期的危險信號。第二個步驟是理清問題，設定明確的標準，以及提供正確的行動準則。第三個步驟是動員和凝聚起關鍵的利益相關者，征求他們的意見并發揮他們的力量。優秀的領導人習慣于主動感知與理清問題，并動員員工，以便為決斷做好準備。公司如果能夠依照行動準則做決斷，那么決策正確的概率就會大大提高。杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)在接管通用電氣公司(General Electric)后，做出了一項戰略決斷。當時公司運營情況相當不錯，他也并未陷入危險處境，但是他明白，通用電器必須順應不斷變化的世界形勢，未雨綢繆。同時，他從一開始就敏銳地將公司的成長與可持續性聯系在一起，基于這種認識，他認為通用電器作為一個全球性行業巨擘，需要進一步提高自己的知名度和參與度。制定了公司的行動準則：著力為發展中國家建設基礎設施，為發達和發展中國家生產環保型產品，以及投資醫療事業。而所有這些舉措的著眼點都在于實現公司增長。當企業領導者無法動員和凝聚起組織成員時，說明其遇到了準備階段的返工環節。這或許是因為領導者沒有以令人信服的方式正確理順問題。此時，優秀的領導人不會固執己見，而會在推進決策進程之前，回過頭來重新設定行動準則。他們會重新思考眼下決策的各種標準，根據需要重新梳理問題，并按照利益相關者可以接受的方式，重新設定目標。

決斷階段是決策過程中的第二個階段。在決策過程中，決斷行為本身往往在彈指一揮間就完成了。按照傳統觀點，決策就始于決斷行為本身，也止于該行為本身。其實，在決斷前后，領導人有機會歇口氣并獲取支持。這就是為什么充分準備與出色執行才顯得那么至關重要。在準備階段結束、決斷階段尚未開始之前有一個返工環節。如果此前未能動員和凝聚起組織成員，那么現在就有了第二次機會。但是，大部分領導人卻很難利用這個機會。這個返工環節確實至關重要。2001年，雷富禮(A.G. Lafley)在接管了深陷困境的寶潔公司(Procter & Gamble)之后，不得不做出大量決斷。在他早期進行的決斷中，大部分涉及人事問題，而在這方面，行動準則和返工環節的作用則尤為重要。當年，雷富禮一鳴驚人，在制定行動準則時，將消費者，而非員工或股東，視為公司最重要的利益相關者，這為他今后的決策提供了參考框架。很快他就確定了公司亟待解決的問題，當務之急就是控制嬰兒護理產品業務的嚴重下滑。該業務是公司僅次于洗滌產品的第二大產品類別。雷富禮在行動準則中闡述，公司現在已經無法取悅消費者，而業務負責人和消費者之間卻又沒有建立良好的關系。雷富禮做了一個艱難決定，尋找一位能夠與消費者積極溝通的領導人，而不論他是否擁有技術專長。不久，他將德布?亨瑞塔(Deb Henretta)從洗滌產品分部提拔了上來。她善于了解消費者的需求，另外，她在品牌創建和有效營銷方面頗有建樹。雷富禮相信自己的判斷，但他遺漏了準備階段的一個關鍵環節：動員和凝聚團隊成員。由于亨瑞塔從未進入過候選人之列，雷富禮也從未征求過團隊意見，因此，亨瑞塔的當選遭遇了一片噓聲，不過雷富禮懂得利用返工環節，召集高層團隊開了一次會。在會上，每個成員都可以推薦一位亨瑞塔以外的候選人。他認真聽取了大家的意見，但依然認為自己的選擇是正確的，而且說出了自己的理由，完全是以公司的行動準則為基礎的。會議結果并不能讓所有人都滿意，但是雷富禮成功安撫了他們的抵觸情緒。重要的是，他沒有試圖把自己的決定強加于人，而是在繼續前進之前，為自己鋪平了成功的道路。

執行階段是決策的第三個階段，從根本上說，執行就是落實決斷。決斷一旦做出，領導人就需要調動資源、人力、信息和技術，為決斷提供支持。2002年，百思買公司(Best Buy)首席執行官布拉德?安德森(Brad Anderson)決定，公司需要轉型為一個以客戶為中心的企業。為此，他開始了長達數年的投入與努力。他的決斷并不是拍拍腦袋就輕易做出的，而是等主管團隊對潛在客戶市場進行了為期數月的調查后，才最終決定的。而一旦做出了決斷，他立即調派六支高層特別工作組，花了六個月時間挑選了公司即將發展的第一批細分市場。最后，他們確定了五個細分市場，其中包括忙碌的家庭主婦和精通技術的男士。接下來就是要從特別工作組中選擇一些合適人選，負責監督這些細分市場，挑選需要改造的分店，并培訓支持部門的人員，以執行新戰略。執行階段的第一期就延續了四年多。這期間也包括了反復出現的返工環節。例如，2007年，公司致力于對消費者電子領域中的女性市場進行戰略完善。公司之所以對此項業務興趣濃厚，是因為該細分市場65%的購買行為都由女性控制，90%的決策也深受女性的影響。負責開發利潤可觀的男性高端市場的高級主管朱莉·吉爾貝特(Julie Gilbert)帶領著百思買13000名女員工，一邊學習一邊調整，探索吸引女性顧客的購買力，同時發展公司女性員工力量的新方法。公司組建了上百個主要由女性組成的團隊，她們不僅參加研討會，還通過一個專門的在線網絡交流意見。不久，百思買旗下“奇客分隊”(Geek Squad)的一些情況引起了公司關注。奇客專門派技術人員到客戶家里安裝軟硬件，并提供常規的技術支持。過去，奇客團隊的員工大多數都是男性。但公司意識到，由于女性技術人員對事物可能持有不同的看法，因此女性客戶與上門服務的女性技術人員在一起會更自在，也可能使公司贏得意外的收獲。比如，公司一名叫凱特(Kat S.)的女員工非常樂于向家長解釋孩子們在互聯網上面臨的潛在危險。后來她制作了手冊，并設立了培訓課程，幫助客戶確保孩子暢游網絡的安全，并發展成百思買的一項嶄新服務。綜上所述，優秀與不優秀的企業領導者存在著本質的差別，并示列如下表。

表1 優秀領導與否決策過程的不同階段的不同點

決策是一個復雜的現象，不但與運氣和歷史變遷存在千絲萬縷的聯系，而且也深受個人風格的影響，因此很難對其做出全面的界定。如果所有問題都一樣，那么決策應當是一門科學，而非藝術。當企業領導者進入復雜的決策領域時，并沒有一份可靠的指路圖。最優秀的領導人在大多數時候都能做出正確的重要決策。決策唯一重要的就是它的成與敗，對工作的熱情、善意的動機、艱苦的工作，再加上聰明的頭腦，這些或許都有幫助，但是人們記住的只有結果。一個讓人滿意的結果不是瞬間的產物，而是深思熟慮的成果，反映的是集體智慧的力量和對目標的執著。

[1] 林偉賢.決策力[M].北京大學出版社,2013(6).

[2] 許如寶.有效提高企業管理者的決策力[J].山東經濟,2007(05).