建筑施工企業信息化再發展

◎ 本刊記者 于巧稚

“十二五”期間，國際經濟環境將對中國形成較大壓力，施工企業的資金壓力越來越大，利潤卻一直不高。《2012年建筑施工企業信息化問卷調查》中針對“國家宏觀調控經濟政策對本行業持續增長的影響程度”的調查，有20%的企業認為，建筑施工企業將繼續保持平穩的增長勢頭。有37%認為，沒有影響，增長與2011年持平。有43%的企業認為，有一些負面影響，行業增長會有些下滑。面對企業內外部環境的變化和發展，建筑施工企業對信息化的需求也愈加明顯，國家也從不同方面，對企業信息化進行推動，以幫助企業快速成長。那么企業實施信息化第一步做什么？企業實施信息化從企業管理標準化做起，這對提升企業的管理水平是有好處的。

中國建筑科學研究院研究員黃如福認為，“實際上，信息化對建筑行業沖擊非常大，企業在實施信息化過程中，如果以應用為主來實施信息化的話，在經過一系列考評變革之后，這些企業的信息化進程仍在繼續，而對于以通過特級資質考評為目的的企業，他們的信息系統大多沒能用起來，需要進行再調整?！秉S如福強調，建筑業信息化是一定要做的。

信息化實施過程中要有一定的方法，有些企業對信息化沒有主見，不知道企業需要什么形式的信息化，有的企業沒有流程制度，沒有表格化，這些企業不適合立刻動手進行信息化建設。

對于施工企業來說，工程項目管理一直是其關注的焦點，以項目管理為核心，運營管控為支撐，實現企業集約經營，項目精益管理。對于工程項目管理信息化，企業不一定需要一步到位。黃如福認為企業有五個管理層次：混亂級管理（企業上下按照自己的方式行為做事）、簡單管理（比較粗放的管理模式）、規范化管理、標準化管理和精益化管理。建筑施工行業大多處于混亂級管理和簡單管理層級中，在項目管理中，黃如福建議，對于經濟類的內容，可以先進行信息化管理。例如，如果不在系統流程中進行，就不能實現合同審批，不走信息流程就看不到文件，用信息化先管理起來這類剛性的內容，例如財務資金費用的支付流程，如果能用信息化管理控制好，企業主要風險就能控制住，起到了實施信息化的目的。

理想的項目管理是達到精益化管理，項目精益化是指企業在為顧客提供滿意的產品和服務的同時，把浪費降到最低程度。工程建造行業一直以來利潤率不高，難以擺脫高消耗的困境，而項目管理，就是要通過各種手段以最小資源投入，包括人、資金、設備、建材、時間和空間創造更多的價值。項目精益管理是企業集約經營的基礎，因此構建集約型企業必定要對項目管理進行精益控制。項目管理信息化也是企業發展的重點，雖然目前企業工程項目管理難以全面展開信息化，但是以流程、資金為走向的信息化在很多企業已經展開，未來工程項目管理信息化將會形成良好的局面。

大集團信息化再發展

集團企業走到今天，自身面對國內外的競爭環境，企業對信息化認知度比較高，也有良好的信息化氛圍。集團企業多半具備戰略眼光，統籌全局，在實施信息化時充分考慮其自身發展戰略。下一步，集團企業信息化應該做的非常重要的課題是管理與信息系統優化升級。國內某家施工企業，從企業的管理標準做起，首先梳理業務流程包括市場營銷、商務流程、財務管理、人力資源管理、工程項目管理、行政辦公管理。這六個流程全部形成了標準的管理制度和工程流程，在梳理過程中，這家企業抽取了32個人，由公司董事長任工作組組長，副總任副組長，其他都是部門的領導，都是業務骨干，信息中心主任是副組長，并派了兩個精通業務的人以實現最終落地。在進行梳理過程中，用了一個多月的時間把之前的流程制度找出來，分工研讀，然后全部封閉起來構建企業管理框架，如原來的流程和制度哪些可以保留下來，哪些有缺陷，哪些地方還沒有流程制度的需要補齊，用一個多月的時間建立了企業流程框架清單。企業花費大約兩個月時間梳理企業整改流程，并花費六個月時間到分子公司征求意見，多次修改后，經過董事長召開董事會，將最后的文件下發執行。開始時，遇到的阻力并不大，董事長簽文去宣傳的時候問題也不是很大，但是真正執行起來遇到各方的抵觸。為了能夠讓流程落地，董事長每個月開一次會議，各部門領導必須到場，在會上公開提對這個流程制度的意見，但是不許在會下提。提意見的部門要說明這個流程為什么不行，哪里不行，需要怎么改，要有一套方案，最后如果各部門贊同，就能改動，如果不贊同，只能按照原來的制度執行。這家企業堅持了兩年多的時間，每個月都召開例會，逐步完善企業的流程制度，企業對這套制度的執行力也不斷提高。經過標準化梳理之后，企業的信息化大部分推翻重做，頂層數據庫中的一些數據仍保留外，基本上業務系統都推翻重做了。

企業梳理自身的流程制度，其實是一個非常漫長的過程，企業做信息化一定要有自己的人，完全交給外部人員是不行的。日本大成有8200名員工，信息部有32人，開發團隊有72人?？偛弥苯庸芾砣齻€部門：辦公室、企劃部和信息部。但凡成功部署信息化的企業，一定是要自己的隊伍的，管理和信息化的升級，是需要企業自身提出的。

上缺乏頂層設計，下缺乏落地

頂層設計最初是建筑用語，指頂層設計就是一個總體規劃的具體化。如果光有規劃，缺乏具體的實現手段，則在總體規劃之下很可能又造成各自為政、分兵把口的局面，造成資源難以共享，信息難以互聯互通的后果。

在信息化建設中，頂層設計是指運用系統論的方法，從全局的角度，對企業信息化各方面、各層次、各要素統籌規劃，以集中有效資源，高效快捷地實現目標。

《電子商務頂層設計》一書中指出頂層設計的特性：一是頂層決定性，頂層設計是自高端向低端展開的設計方法，核心理念與目標都源自頂層，因此頂層決定底層，高端決定低端；二是整體關聯性，頂層設計強調設計對象內部要素之間圍繞核心理念和頂層目標所形成的關聯、匹配與有機銜接；三是實際可操作性，設計的基本要求是表述簡潔明確，設計成果具備實踐可行性，因此頂層設計成果應是可實施、可操作的。

現在建筑施工企業信息化系統最大的缺陷就是缺乏頂層設計。企業在業務層面做設計，做規劃，但是卻沒有想過高層需要什么，他們需要的內容沒有設計在系統中，這是部署信息系統中容易出現的問題，現有系統更多是滿足業務部門的操作需要而往往忽視了企業高層對于信息化的需求，高層與業務部門對信息化的需求是不同的。黃如福認為，“大多數的施工企業主要還是以職能部門的業務管理需求為主進行信息化建設，其結果是職能部門的業務信息化解決了，甚至提高了其工作效率和職能管理水平。但是，支持企業發展戰略的核心業務流程，或者跨越部門、跨業務領域和專業板塊的業務無人問津，導致完整的業務流程被部門、業務領域和專業板塊所肢解，信息無法實現橫向流動和縱向傳遞，系統的集成度和協同工作能力差。”

國外在實施信息化時，也曾經走過不少彎路，現在他們實施信息化通常先進行頂層設計。如美國在實施電子政務的過程中也出現過諸如重復投資、重復建設、信息孤島、效益低下等問題。每當涉及年700億的電子政務投資決策時，美國國會決策者們都會擔心聯邦政府運作可能產生的低效率和無效能。2002年總統管理和預算辦公室(OMB)啟動了“聯邦政府總體架構”(FEA)項目并為此成立了項目管理辦公室(FEAPMO)。自2002年項目啟動開始，FEAPMO相繼開發出五大參考模型、一系列實施指南和管理工具。經過10余年的發展，FEA已經成為聯邦政府在各機構中間發現差距、共享、合作和復用機會的重要工具。成為頂層統籌規劃電子政務建設的有效方法，在美國電子政務集中統一管理中發揮著越來越重要的作用。

很長一段時間無論是企業還是政府部門，信息化都是從單點應用開始做。然而隨著信息化應用發展的不斷深入，企業對于信息化的需求會從“不足”變得“過多”。因此，對需求進行有效控制和管理，成了信息化高級階段的重要任務。按照過去有需求就開發應用系統的模式，應用系統將是無限的增長，而且系統復雜性也是指數級增長。解決這一問題的唯一出路是進行體系架構（或企業架構）設計。在體系架構中，每個需求和應用都被看成是“復合件”，且“復合件”的數量是無限的，“復合件”都應該建立在有限的基礎上。這樣才能將復雜的問題簡單化，使基于體系架構（進行頂層設計，使所有的需求都可以在一個統一藍圖中進行驗證，保證需求的務實和有效性）。

企業信息化僅僅有頂層設計是遠遠不夠的，移動應用等深入應用在施工企業應用程度還不足，我國無法在施工現場做到使用移動端進行現場管理，應用的深度還不足。

目前，很多特級施工企業都有自己的系統，但是在應用的過程中發現其實系統很多共性的內容沒有提煉，每家企業實施一套系統就要進行開發，每家企業對信息化理解的程度也不同，尤其是工程項目管理標準化，這類的內容還是比較欠缺。發達國家施工企業的項目經理是執行經理，項目管理中心放在總部，他們通過信息系統隨時可以監控整個項目，中國施工企業大多采用承包制，很多數據承包商不愿意讓集團知道太多，而這其實是人的事，并不是信息化本身的缺陷。隨著市場越來越開放，我國的工程項目管理模式將會調整，信息化程度也會越來越高。

信息系統作為企業管理模式及其管理業務流程的載體，應用信息系統只有與企業管理有機結合，才能充分發揮作用。如果企業管理規范化、標準化程度低，在系統科學的管理模式尚未形成的情況下進行信息化建設，必然導致所固化的管理信息系統是毫無章法的。這樣的信息化建設，就好比一些毫無交通知識或不遵守交通規則的司機，開著車走上了有嚴格交通規則的高速公路。更可怕的是，那些“受傷司機”，總認為造成他“受傷”的是“路不好”或“車不好”，而不是自己“不好”。