信息化推動變革 建筑企業轉型曙光初現

◎ 本刊記者 王景

“十一五”時期，建筑行業的信息化建設取得了長足的進步。但從整體來說，建筑業的信息化建設還僅僅處在起步階段，有很多漏洞亟待修補，存在大量技術難點需要突破。隨著建筑行業在國民經濟中的支柱產業地位不斷加強，對國民經濟的拉動作用日益顯著，建筑業改造與提升的任務十分艱巨。信息化建設作為推動建筑業轉型發展的重要基礎，肩負著整合現有信息資源、提升建筑企業整體競爭力的重要使命。

住房和城鄉建設部的特級資質考評及國資委對央企信息化水平評價等行業準入及國家達標的信息化要求，調動了建筑行業信息化建設的積極性，驅駛全國建筑企業主動或被動地加大信息化建設投入力度，極大地推動了信息化前進步伐，起到了＂助推器＂和“催化劑”作用。歷經多年的漫長積累，很多建筑施工企業積累了豐富的信息化建設經驗，并擁有了一套“承上啟下”的信息化建設方案。在經過了漫長時間的茫然、迷惑、懷疑后，一些建筑施工企業逐漸摸索出一條適合企業自身發展的信息化建設之路。

上馬信息化帶來的經濟效益

隨著建筑施工企業業務規模的不斷擴大，項目數量的激增，項目遍布區域的擴大。要提高企業生產和管理水平，提升效益，強化市場競爭優勢必須依靠先進的管理方式和技術手段。廣東省長大公路工程有限公司從戰略集合入手，適應自身做強做大的戰略要求，制定出適應企業發展戰略的信息化指導思想、實施原則和具體措施。

根據企業發展戰略的信息支持系統的要求，廣東長大信息化一體化建設發揮集團優勢，強化集成管理，以企業信息化協同辦公平臺為依托，從實際出發，著眼行業未來發展，大力推進應用系統建設，實現管理信息化，提升企業管理水平，增強企業對市場環境的應變能力，有效防范和規避市場風險，提高企業競爭力。

在信息化建設過程中，廣東省長大公路工程有限公司（以下簡稱廣東長大）從企業整合運作、提升競爭力的角度出發，站在企業全局的高度，在理解企業所處行業、發展階段、目標、戰略、競爭環境等多方面入手，認清其核心能力及管理中存在主要問題的基礎上，進行管控模式分析，關鍵業務流程的優化建議。確定項目的目標，提出需求報告，通過全面、客觀的分析，根據企業的信息化需求及約束條件，提出技術方案和實施方案。并在項目的整個過程之中針對性的對企業開展相關培訓，以奠定企業實施信息化的思想基礎和技術基礎。

在滿足資質目標外，廣東長大在企業關鍵核心業務信息化方面要先取得突破，以首先解決企業最為緊迫、亟待解決的瓶頸問題為原則，分輕重緩急、分階段實施各部門提出的信息化需求。同時利用總經理親自抓信息化、組織機構保證、先進便捷的培訓機制，制度保障、嚴格執行，專款專用、保證信息化建設持續投入等多項關鍵措施確保信息化建設順利。

信息化一體化建設的成功實施為廣東省長大公路工程有限公司帶來了豐厚的經濟效益。通過信息化一體化建設實現了資源的集中管控和調配，提高了資源利用率。大宗物資設備實行集中采購，提高了采購談判主動權，減少了采購環節，節省了采購費用，使庫存費用直接下降，從而直接的降低實施工程項目的成本，僅此一項每年節約成本數千萬。

進一步實現了信息共享，分散的省內外的所有員工能在同一平臺上進行信息交流、知識傳遞、協同處理業務，提高了工作效率和信息交換的速度，管理人員也隨之相應減少。與此同時，帶來工作效率提高的經濟效益是無法直接衡量的，企業業務流程審批大大縮短審批時間，業務數據報表使業務人員從繁忙的手工中解脫出來，減少了數據錯誤，提高了報表質量。

“四通”提升企業管控力

信息化建設在為企業帶來實際的經濟效益同時，也轉變了建筑企業過去傳統的管理方式，將企業內部各業務部門利用科技手段一一打通。北京住總集團（以下簡稱住總集團）總經理助理吳小杰表示，“項目管理信息系統實現了集團范圍內項目經營工作的程序化、標準化，并將項目生命周期前后打通、業務線前后打通、業務之間橫向打通、上下級之間縱向打通。”住總集團正是通過信息化管理解決了以往快速擴張和分散管理帶來的種種問題，從而走上了集團信息化建設的康莊大道。

在信息化建設之初，住總集團結合多年行業項目實施成功的經驗，借鑒了國內外知名軟件公司實施方法體系，在方法論的指導下，按照統一思想，立足現狀、分析需求、確立藍圖、理清順序、系統測試、試點驗證、全面推廣的八個步驟對信息系統的范圍、流程、表單做了系統的梳理和驗證。

住總集團的信息化建設實現了從預算收入、實際成本支出核算與分析的全面統一。通過統一科目字典，統一了預算收入和實際成本支出的語言，使成本分析真正了有了對比的基礎條件。同時，通過“責任成本區域”方式，實現了全員責任成本概念。將“成本管理”子模塊納入合同、物資、勞務、分包等各個管理模塊中。全員參與經營管理的結果是提高了項目整體成本效益，同時項目人員整體素質也有潛移默化的提升。

此外，通過合同管理模塊信息系統，在一定程度上杜絕了“無合同進場施工”、“無合同付款”現象的發生，規范了“先與甲方簽訂施工合同，項目部再進場施工”的要求，基本保證 “無合同付款”現象的發生。在現場材料控制方面，通過信息化數據初步實現了材料科學調配，能夠及時滿足生產需要，且避免了周轉材料的重復進場。

實現了租賃周轉材料的控制和核算。使用工程項目管理信息系統后，此部分核算化繁為簡，操作人員只要在系統中從租賃計劃-合同-進場-出場-停租-報損到最后租賃結算中按實際工作要求準確輸入，就可以生成租賃結算報表。這不僅讓租賃周轉材料核算準確快捷，更重要的是材料人員可以隨時與租賃廠家核對數據，占有了核算主動權。

外力內需加速企業變革

如果說外力是企業信息化建設的助推器，那么內需才是企業信息化建設的“源動力”。以中交二航局為例，2009年中交二航局營業額已經達到了400多億元，產值近200億元，在公司“控制總量、盤活存量、優化增量”的人力資源規劃前提下，公司員工總量始終控制在7000多人，增幅很小。二航局作為國內八家“雙特”之一的企業，要“成為具有全方位服務能力的國際一流的工程建設企業”，其戰略目標也必須有先進的信息管理系統作支撐。在業務領域迅速擴張、工作地域大大延伸，管理跨度不斷加大，企業進入高效運轉狀態，傳統管理方式難以實現企業精細化管理，領導決策缺少依據，管理效益和風險并存。同時，信息化為信息和知識的共享，為信息傳遞的及時性和準確性，為全體員工的交流和互動，為辦公的高效和協作，為數據分析和領導決策提供了最好的平臺，信息化工作也就越來越被公司高層重視。

二航局的信息化建設以自主研發為主，外部合作為輔，從1998年就是開始自主研發項目管理軟件，具備一定的信息研發基礎，后期與高校、開發商有過合作，更多的是自主管控需求、掌控源碼、自主實施，開發商更多的是按照二航局的管理思想和開發要求完成某些系統的編碼工作。王玲介紹說，正是由于采用自主研發為主的模式，業務部門參與度很深，系統維護反應敏捷，系統推進高效。系統內已沉淀了三年的數據，業務部門對信息化工作十分主動，已基本上形成了依賴。

中交第二航務工程局信息中心主任王玲對記者說，“通過特級資質對信息化考評，為信息產業公司帶來了商機，增進了信息產業公司與施工企業的交流學習，搭建了多方共贏的舞臺。使施工企業領導對信息化工作更重視，業務部門參與度更高，信息化主管部門地位得到提升．信息化專業人員在承受壓力的同時，有了展示才能、謀求發展、實現自我價值的機會，為企業貢獻了更多的智慧，也迎來了個人事業發展的春天。”

二航局的信息化圍繞“1234”展開，即：一個中心、兩個重點，三級聯系，四塊見效。一個中心：戰略規劃統領，根據戰略計劃，大的方向不偏離，加快信息化建設步伐，提升企業管理水平。兩個重點是：一是強化系統開發，這幾年始終把系統開發和功能拓展當作信息中心的工作重點；二是狠抓應用推進，信息中心起到管控、引導和牽頭考核作用，分子公司和總部各業務部門真抓實干，整個系統集中管控。三級架構，公司、分子公司、項目部三級聯動；建章立制、營造文化、拓展功能、信息入庫四塊見成效。

二航局信息化最大的特點是自主為主，外部為輔，全覆蓋應用，全員參與，入庫率高。二航局綜合業務信息平臺，緊貼企業管理實際，從基礎數據信息化入手，以流程驅動業務，以人力資源庫為核心庫，各子系統以放射狀方式向外擴展。公司財務核算和資金管理信息化正在迅速向前推進。截止目前，公司二十多個信息子系統，60多個功能模塊，100多二級菜單，核心業務流程基本打通，200多個項目全部上線運行，二航局注重培育信息化文化，狠抓宣貫與應用，員工上崗實行內部信息化技能考證制，推進員工由“被動學習”逐步向“自我提升”轉變，推動虛擬信息生產力向現實的物質生產力轉變，信息化實現了從量變到質變的升華。二航局信息化猶如一艘斗志昂揚的快艇，迎著朝陽乘風破浪向前駛去。

信息化從根本意義上說還是一種企業的變革，信息化建設的過程是一個理念、行為重大變革的過程。企業內部無論整合決策體系、執行體系，還是管理流二航局信息化最大的特點是自主為主，外部為輔，全覆蓋應用，全員參與，入庫率高。二航局綜合業務信息平臺，緊貼企業管理實際，從基礎數據信息化入手，以流程驅動業務，以人力資源庫為核心庫，各子系統以放射狀方式向外擴展。公司財務核算和資金管理信息化正在迅速向前推進。截止目前，公司二十多個信息子系統，60多個功能模塊，100多二級菜單，核心業務流程基本打通，200多個項目全部上線運行，二航局注重培育信息化文化，狠抓宣貫與應用，員工上崗實行內部信息化技能考證制，推進員工由“被動學習”逐步向“自我提升”轉變，推動虛擬信息生產力向現實的物質生產力轉變，信息化實現了從量變到質變的升華。二航局信息化猶如一艘斗志昂揚的快艇，迎著朝陽乘風破浪向前駛去。

信息化從根本意義上說還是一種企業的變革，信息化建設的過程就是一個理念、行為重大變革的過程。企業內部無論整合決策體系、執行體系，還是管理流程、運行方式溝通方式，或者企業管理習慣、員工行為，都應該籍由信息化技術運行平臺發生根本性變化。