標本兼治的人力資源管理

濰坊佳通集團 王棟杰

不考慮企業的戰略方向、業務流程及組織架構等，純粹的人力資源管理解決方案只能治標不治本。隨著我國人才市場的競爭日趨激烈，越來越多的企業開始意識到企業獲取競爭優勢的決定因素是人，而人力資源管理也成為企業管理的重中之重。提升企業人力資源管理水平，已成為我國企業的當務之急。我國許多企業開始聘請國際專業咨詢公司對其人力資源管理進行診斷，幫助其設計和實施更加合理的崗位職責和相應的績效考評體系，提高企業對人才的吸引力。許多企業投入很大的人力、財力，開展員工能力素質模型、崗位職責、績效考評體系等專題咨詢項目，但是實施效果往往不理想，最終對企業提升總體管理水平、實現企業的經營目標起到的效果不佳。

基于我國多數企業的管理現狀，即使系統地實施人力資源解決方案，也未必能徹底解決企業的人力資源問題。因為人力資源問題并不僅僅是人力資源管理的問題，涉及企業的戰略方向、經營目標、業務流程以及組織架構等諸多方面。制定諸如能力素質模型、崗位職責、績效考評體系都是基于企業的業務流程要求。如果企業的業務流程不合理，業務流程的目標沒有很好地反映企業戰略需要，那么所有人力資源項目的設計結果都是建立在錯誤基礎上，績效考評和激勵機制的結果可能適得其反。因此，在外國實施提升人力資源管理的項目方法在我國企業未必有效。我國企業在考慮完善人力資源管理的同時，還需要考慮從企業戰略、組織結構、業務流程、信息技術、績效考評等方面系統提升人力資源管理水平。

一、企業管理框架

通過對我國企業管理存在主要問題的分析可以發現，企業管理問題是不能單純通過實施一個局部功能完善的項目就能徹底解決，而是必須從經營戰略、業務流程、業績評估、組織架構方面著手，提出綜合解決方案，然后引入信息技術手段將綜合解決方案的成果加以固化。

經營戰略要素的意義在于了解企業內部實力，剖析企業外部環境，幫助企業迎接未來的挑戰，明確企業未來的目標及方向，使每個成員明白企業目標，擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功幾率。

經營戰略的實施，需要通過具體的、可操作的業務流程來實現。在業務流程調整設計過程中，必須預先考慮時間、質量和成本因素，只有三者平衡，才能獲得最大的成效。業務流程重組的策略目標是使業務流程規范、標準化，提高工作效率，降低運營風險，提高業務信息的準確性，提供可分析的業務數據。企業戰略調整時，可能會產生新的流程，也可能一些流程已不適宜，因此需要考慮原有流程的重整與優化，且要保持一套完整的運作流程。

績效評估是一種非常有效的手段，而信息技術可以為績效評估體系提供相關的數據，給企業管理層提供及時、準確的績效表現，保證和推動員工完全地按企業戰略目標工作。

很多企業的管理層認為組織架構在企業變革中是首要工作。如組織架構先行，而經營戰略、業務流程、績效評估及信息技術等需要因組織架構的改變而改變，則本末倒置，往往造成企業因人設崗位，結果企業機構越來越臃腫。組織架構必須配合執行企業發展戰略的需要，由企業的戰略目標決定，并采納流程防風險的原則進行架構重組，鼓勵跨部門的協作并減少架構重疊或職責混淆。

在規劃經營戰略、設計績效評估體系、企業業務流程及實施信息技術的過程中，自然會體現調整組織架構的必要性。應當按照配合業務流程的重組設計重新審閱目前的組織架構，并以此重新定義部門內相關的崗位職責（例如集中財務管理功能），配以相關關鍵績效指標作為考核標準。

二、完善人力資源管理體系

人力資源管理體系框架分組織行為、個人行業和技術支持三個層面。在組織行為層面，企業戰略是所有人力資源問題的根源。通過企業的戰略藍圖明確企業的愿景、使命、價值觀及核心競爭因素，再根據核心競爭因素推出企業的戰略目標，只有企業發展戰略、經營目標明確，才能制定與之相配合的人力資源戰略。人力資源戰略表明了企業人力資源管理的指導思想和發展方向，也是企業人力資源計劃和發展的基礎。

在確立企業的人力資源戰略后，企業需要具體實施戰略，也就是進入個人行為層面。需要特別指出的是，在具體實施企業人力資源戰略之前，必須首先對企業的業務流程進行評估，因為業務流程是組織架構直至崗位設置的基礎和依據。在企業建立清晰、高效的流程之后，再通過部門設置和崗位設置實現流程產出并控制流程風險。如果把流程比作條貫穿企業的業務鏈，那么不同的崗位就是使整條鏈得以順利運轉的聯結點，而在每個聯結點上根據需要可能存在一個或多個員工。通過這種系統的方案，企業就將崗位同流程緊密聯系起來，使崗位設置有據可依，從而解決“一人一崗”或“因人設崗”的問題。

在人力資源戰略實施的個人行為層面，包括個人能力素質模型設計、薪酬福利和激勵機制建立、人員配置和人員培訓等。能力素質模型是基于企業人力資源發展戰略及組織架構和部門職責，明確人員的能力素質要求（其中包括和企業核心競爭因素緊密聯系的核心能力素質以及針對不同部門業務性質所需的專業能力素質）。能力素質模型將應用在人員的招聘與任用、培訓與發展、考核與評估及報酬與晉升等方面，為之提供參考的依據。接著采用崗位評估模型，通過對崗位評估要素的考量，評估不同崗位的“相對價值”，從而在組織內設置合理的崗位級別。同時在個人績效管理體系中，基于部門的績效指標確定個人關鍵績效指標，從而將個人的績效同部門乃至組織的績效掛鉤。最后，根據績效考評的結果，結合市場、崗位評估結果與員工能力等因素建立薪酬福利和激勵機制，從而將薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯系起來。

在人員配置方面主要有兩大任務：預測與計劃人員需求以及招聘、選擇、雇用。人員配置應按照以下管理流程進行。首先應把人力資源提升到戰略高度，確保高層領導對人力資源管理的支持。然后，把員工能力和遠期目標及商業計劃聯系在一起，人力資源部門定期和業務部門會談時，確定人員需求和招聘計劃。在企業內部建立人力資源管理計劃時，需要基于企業核心技能建立人力資源計劃：確定不同的用工選項，如雇用臨時工、合同工以及培訓或交叉培訓是否優于雇用新人；建立處理員工冗余的機制；探索采用外包業務的方式；考查當前和未來的勞動力走勢和地區分布是否符合公司需求。同時建立人員及時補充制度，填補職位空缺。此外，還必須制定員工職業發展計劃和重要崗位的后備人才培養計劃，重要崗位的接替計劃。

在技術層面，完善的人力資源管理需要信息技術的支持，一個良好的系統配以完善的解決方案，才能更有效地將人力資源管理的方方面面整合起來。目前許多企業有人力資源系統，但是其人力資源系統沒有與企業的其他業務信息集成，只有將人力資源和其他業務流程信息集成的系統才能真正幫助企業達到國際化的人力資源管理水平。

企業要發展就必須向國際先進的管理水平看齊。而人力資源作為企業最重要的成功因素，是一切管理變革的重要組成部分。我國企業相對管理基礎比較薄弱，如果不考慮企業的戰略方向、業務流程及組織架構等因素，人力資源管理解決方案只能治標不治本，無法徹底解決人力資源問題。