F企業“學習銀行”體系的模型設計與建設路徑

廣西大學商學院 楊陽

1 背景介紹

F企業主營業務為鐵路運輸，由鐵道部與當地政府在地方鐵路的基礎上于2000年共同出資設立，由當地政府國資委主管，業務上接受鐵道部指導。得益于較少的歷史包袱和半壟斷的市場環境，F企業在成立后獲得較快的發展。隨著高鐵時代的到來，基于傳統鐵路運營的F企業面臨快速地學習、提高技能的需要，而脫離于地方鐵路的組織框架，F企業內部環境類似于國有企業，企業培訓只是輔助性和局部工作，偏重于形式，員工出于慣性對學習和培訓沒有太多動力，沒有認識到時代要求和外部環境變化給企業帶來的挑戰，更沒有意識到學習是應對變化的重要手段。

“學習銀行”是企業培訓和學習的創新設計，其概念源自“學分銀行”，是企業內部搭建以學習者為中心，對學習的需要、結果和評價進行管理的體系。它類似于銀行存儲和兌換功能，搭建了一座溝通職業教育、繼續教育、學歷教育以及人力資源管理各模塊的立交橋，對激發員工的學習興趣、滿足企業發展需求和員工成長需求、保持競爭優勢、應對外界變化具有重要的作用。與“學分銀行”不一樣的是，“學習銀行”雖然也整合學習資源，但更強調面向企業的內部環境，以企業發展為目標。另外，“學習銀行”由企業獨自主導，與“學分銀行”計劃動輒獲得國家和地方政府的支持不同，因此，在溝通企業教育與學歷教育時力不從心，這也決定了“學習銀行”體系的建設原點和著力點都在企業內部。

2“學習銀行”的建設原則

2.1 戰略原則

人力資源戰略是企業總戰略的分解和落實，它應該為企業戰略的實現服務。企業員工的學習既要滿足當前生產經營的迫切需要，又要具有戰略眼光，為企業的未來發展做好人力資源方面的戰略儲備。有效的學習體系應將企業的長期發展需要和短期目標相結合，要服務于企業的整體發展戰略，在制定學習計劃時，既要滿足企業目前工作需求，更要符合企業整體發展的需要，為企業的長遠發展做好人才儲備。這種計劃既要立足眼前，又要照顧長遠，既要有針對性，又要保持連續性。

2.2 系統性原則

企業的學習體系應體現全員性、全方位性和全程性，即全體員工都是受訓者的同時也是培訓者，這非常有益于公司員工自身的成長以及與上下級、部門之間的溝通和協作。培訓的內容豐富寬泛，能滿足不同層次的需求，同時，公司培訓要貫穿于員工職業生涯始終，這不但體現了公司對員工成長的關懷，更有利于促進員工保持生產率和工作動力，提高工作績效。

2.3 理論與實踐相結合的原則

根據生產經營的實際狀況和員工的特點開展培訓工作，既講授專業技能、知識和一般原理，提高受訓者的理論水平和認知能力，又解決公司發展中實際存在的問題。這樣，在激發員工學習積極性的同時，也有利于提高員工工作熱情。

2.4 激勵原則

將學習與員工的任職、晉升、獎懲等結合起來，使員工不但有制度的約束，也會受到某種程度的鼓勵，從而提高參與學習的積極性。另外，員工在學習時感受到組織對他們的重視，通過學習推動個體工作績效的提升，有利于增加員工職業發展和就業的機會，也有利于整個部門的團隊績效。

2.5 長期性原則

學習是企業發展的一項長期工作，不能一蹴而就。由于員工的流動、環境的變化等，學習活動需要經常開展；員工技能的提高和績效的改善又反過來支持員工進一步地學習。

3 F企業“學習銀行”體系的模型設計

F企業學習銀行體系的模型設計，要從企業自身特點出發，緊密結合鐵路運輸行業對員工素質的新要求，以調動全公司上下學習的積極性為目的，充分整合公司內外的學習資源，與人力戰略緊密銜接，由此形成一個多項目和方式組成的開放式的系統，使之為公司的發展提供強有力的人力資源支持(見圖1)。

圖1 廣西F企業學習銀行體系模型設計

4 F企業“學習銀行”體系的建設路徑

4.1 學習銀行的管理體系

公司學習銀行管理體系的核心是學習銀行卡，因此，管理體系主要圍繞著學習銀行卡的建立、如何使用學習銀行卡和學習銀行卡結果運用這三個方面來考慮。

4.1.1 學習銀行卡的建立

公司為每位經過新員工培訓后進入工作崗位的員工建立一張“學習銀行卡”。學習銀行卡類似于每位員工的學習賬戶，其主要作用是完整紀錄員工所參加的一切學習活動，清楚了解員工的學習軌跡，為員工的獎懲、年終考核、晉升提拔以及參加內部競聘提供依據。學習銀行卡可以采取紙質版，也可以采用網上學習銀行賬戶，接入公司的內部局域網，員工憑自己的密碼登錄就可以看到自己學習銀行賬戶的詳細情況。后一種方式對于學習銀行的管理來說，會更為便捷。

4.1.2 學習銀行卡的使用

學習銀行卡建立后，由人力資源部培訓專員統一管理，每位員工再配發一張帶有個人指紋的學習IC卡，該卡相當于學習時間的考勤，其讀卡器與企業內部局域網相連，能自動發送考勤數據給培訓專員。員工在參與學習和培訓時，必須攜帶學習IC卡，作為參與學習的證明。

員工每次參與公司組織的學習和培訓，就可以往自己的學習銀行卡里存進定數額的積分。當然，員工在參加學習之前需要征得所在部門上級的同意。

學習銀行積分累積制度如下：

(1)員工參加學習每小時積1學分，月度個人學習積分及格為3學分，年度員工學習積分及格為36學分；基層管理者年度學習積分合格為48學分；中層管理者年度學習積分合格為56學分；高層管理者年度學習積分合格為60學分。

(2)員工月度學習積分超過4分者，基層管理者月度積分超過5分者，中層和高層管理者月度積分超過6分者，可以參加“月度學習之星”評選；員工年度學習積分超過48分者，基層管理者年度學習積分超過60分者，中層管理者和高層管理者年度學習積分超過72分者，可以參加“年度學習之星”的評選。榮獲月度或年度“學習之星”的員工，給予通報表揚及現金獎勵，并記入個人檔案。

(3)美國學者孔茨的研究顯示，企業的各層級管理所需的管理技能重點是不一樣的，層級越高，所需的概念、抽象和戰略的能力就越多，層級越低，掌握的專業性技能則要求越多。因此，F企業的員工、基層、中層和高層管理人員在選擇學習課程時需要有所側重，管理層級越高，就越注重全局性、戰略性的管理思維，層級越低則側重夯實技能學習。

(4)為了鼓勵公司內部知識的分享，允許具備一定工作年限和工作經驗的員工和管理者講授與實際工作結合緊密的課程，講授之前必須通過由人力資源部組織的試講，內部講師授課每小時積2學分，所積學分同樣計入學習銀行卡中。

4.1.3 學習銀行卡的運用

(1)學習銀行卡與獎懲。年度培訓累計積分超過規定要求，每超1分，按100元/分進行獎勵；年度培訓累計積分低于規定要求，每少1分，按120元/分進行懲罰。講師在8小時工作時間以外的授課還享受200元/時的課時津貼。

(2)學習銀行卡與年度考核。學習銀行卡的積分與年度考核掛鉤，采取一票否決制，即年度考核合格必須要學習銀行卡的積分達到合格，而學習銀行卡的積分沒有達到合格，則年度考核判定為不合格。

(3)學習銀行卡與晉升提拔。員工的晉升提拔考察必須包含對其學習銀行積分的核查，即員工必須達到與擬晉升職務相對應的學習銀行積分合格數，否則，考察不予通過。

(4)學習銀行卡與公司內部競聘。員工在申請公司內部職位，對其參與競聘的資格審查，必須包含對其學習銀行積分的核實，即員工必須達到與擬競聘崗位相對應的學習銀行積分合格數，否則，審查不予通過。

4.2“學習銀行”的保障體系

學習銀行的體系運轉不是無源之水，需要科學的前后端分析、合適的課程內容和講師來保障。因此，學習銀行的保障體系主要涵蓋學習銀行師資的配備、學習課程的開發、學習需求的調查和學習效果的評估，以支持學習銀行管理體系的順利運轉為主要目的。

4.2.1 學習需求調查

學習效果的價值評價與是否滿足企業未來的發展以及員工的學習需求密切相關，一次科學的學習需求調查可以更有效地切中企業和員工的“學習軟肋”，開發出有針對性和適用性的課程，并獲得員工滿意的評價。每年11月份，由公司人事資源部開展下一年度培訓需求的調查分析工作，各部門根據人力資源部的要求發放培訓需求調查問卷，并開展需求訪談工作。調查分析內容主要有：學習需求的調查、學習機制的調查、學習內容和方法的調查、學習效果的調查。

針對學習需求調查的結果，公司人力資源部進行數據分析，然后根據各部門培訓需求及公司戰略需求制定年度學習計劃，包括學習內容、學習時間、學習師資安排、學習費用預算等。該計劃經總經理審批后，分發各部門。

4.2.2 合適的學習項目

不同的員工層次有不同的工作特點、工作重心、工作范圍和技能要求，在學習時必須采用不同的學習項目加以培養，才能達到科學、適宜和有效。為了平衡不同層級員工的學習需要，可以具有針對性地開辦中高層管理干部培養項目、基層管理骨干培養項目、技能精英培養計劃三大類，詳見表1。

表1 廣西F企業學習銀行的學習項目

4.2.3 學習銀行師資的配備

與高校合作的學習項目，要求高校選用雙師型教師，即不僅具有扎實的理論功底，還具有相關專業的實踐經驗，能夠對于學員工作中的問題予以歸納和提出解決方案，能與學員就實際問題的研討進行交流。

公司外部的講師，可以是行業管理者，可以來自咨詢公司，但必須熟悉本行業的發展，能把理論與本公司的實際進行融合，其講授的課程必須經過公司人力資源部組織的試講通過后，方能開設。

公司內部的講師，可以是各層級的管理者，也可以來自一線的員工，更著重于對自已崗位工作的研究或技能的實操，其講授的課程必須經過公司人力資源部組織的試講通過后，方能開設。為了鼓勵公司內部的知識分享與流動，公司對內部講師在8小時工作以外的授課，享受200元/小時的課時津貼。

所有師資的授課結束后，必須接受參加授課學員的課程評價，以便于人力資源部評估師資的業務能力。

4.2.4 學習效果的評估

學習內容是否能夠改變參加學習人員的態度和行為不是學習活動結束后，就立即能體現出來的，所以必須對學習的效果進行評估。只有將學習的評估工作完成，整個學習項目才算是基本完善的。參照美國柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四級評估法，結合廣西F企業的實際，設計了從學習的反應層面、學習層面、行為層面和結果層面對學習情況進行評估，其目的為通過學習評估使公司領導者和學習參與者看到培訓的效果，為以后的學習謀求更大的支持；通過學習評估可以不斷改進工作，提高學習工作質量和效果，從而提高公司的經營管理水平。具體的學習效果評估步驟由以下幾方面組成。

閉卷測試：由授課講師命題，從理論角度了解學員對該課程的理解程度，以測試的分數反映課程實施的好與壞(學習層面)。

員工訪談：由部門中承擔學習職能的管理者組織，通過面對面方式與參加學習的員工進行談話，檢測學員對課程的理解與認可程度，從學員口碑來評價課程的優劣(反應層面、學習層面)。

心得報告：由人力資源部負責學習與發展的主管主持，參加學習人員以口頭或書面報告方式反饋所受學習的啟發或領悟，從學員的啟示中判斷課程效果(反應層面、學習層面)。

模擬示范：針對操作型的學習活動，由該崗位主管或上級負責開展，由學員扮演相應角色，在實際操作中評價學員是否領悟學習課程，并達到“學有所用”，從學員的操作能力看課程的作用(學習層面)。

主管監督：由該崗位主管進行日常監督，堅持1～2個月，然后由上級主管、部門同事進行共同評估，從工作表現分析學員將知識轉化為行為程度(行為層面)。

績效對比：由績效考核部門建立個人與組織的比較平臺，從歷史數據的縱向、橫向對比關系中反映所開課程的作用(行為層面、結果層面)。

同時，學習結束后，參加學習的人員和授課的講師要給出課程反饋，由人力資源部門負責收集匯總，分析整理后形成一份對該學習課程的總結報告，存入本次學習活動的“學習檔案”中。

5 F企業“學習銀行”體系實施的關鍵點

(1)企業高層領導的支持是“學習銀行”體系成功的基礎。“學習銀行”雖然只是屬于企業人力資源管理中的培訓模塊，但其蘊含人力資源開發的概念卻是與整個人力資源管理框架，乃至企業的日常運行、未來發展息息相關，甚至提升到對企業戰略的支撐，縱貫企業的整個層級和各項活動。企業高層領導如果不從根本上考慮企業的學習能力與競爭優勢之間的關系，就無法做出這樣“牽一發而動全身”的決定。從某種程度上來講，高層領導自己本身的學習意識對“學習銀行”體系的發起、推動和運行都起著非常關鍵的作用，更何況，“學習銀行”改造的是員工的學習態度、學習習慣和學習意識，這也是所有變革當中最難以改變的，沒有高層持續地關注和親身示范，就無法起到顯著的效果。

(2)科學、豐富、適應員工需要的學習內容和好的講師是撬動“學習銀行”體系成功運行的抓手。知識經濟時代，學習型組織所擁有的文化內核就是變革思想、面向未來的態度和超強的學習能力，這些是競爭對手所無法輕易模仿和占有的“軟實力”，它把組織本身升級為能適應變化的“創新機器”，從而獲得長期的競爭優勢。“學習銀行”以提高員工素質和能力為外在目的，而更深層次上希望借助這一體系改造員工的學習觀念，塑造學習型組織的氛圍以適應知識裂變、更多不確定性的時代。

(3)學習的結果除了內向激勵外，還要注重向外擴張，需要具有更多的吸引力。到目前為止，因為企業的力量有限，“學習銀行”體系主要針對企業內部的微觀環境，更多地著眼于知識在企業內的傳遞和分享，主要運用的手段局限于與考核、晉升、獎賞等物質激勵手段掛鉤，很少能整合到企業外部的教育資源。由于“學習銀行”體系是一個龐大的工程，不是一座一蹴而就的海市蜃樓，所以建議分階段、列重點地建設。前階段主要以建立面向內部的體系為主，待整個體系運行成熟后再適機與外部的教育資源聯合，如企業內培訓與學歷教育、成人教育的結合，可以開辦符合企業需要的專業，企業內學習與學歷教育的學分互認等等，與外部教育領域接軌，使得員工通過學習積累的學分可以具有更多的社會意義。

[1]張潤芝,王迎,黃榮懷.我國學分銀行建設模型及其路徑探析[J].中國電化教育,2012(06).

[2]李艷嶺.“學分銀行計劃”——探索企業職工繼續教育新模式[J].中國職工教育,2011(06).