可持續發展企業界定及其行為與績效研究

■ 鄭皓月 盧 舒（、西南財經大學公共管理學院 、西南財經大學統計學院 成都 630）

可持續發展企業與傳統企業的區分

隨著企業的快速發展，政府和社會輿論要求其在獲得高額利潤的同時，也要承擔起包括環境保護等在內社會責任。

本文首先從根本上區分傳統企業與可持續發展企業，即傳統企業的單純追求自身經濟利潤的發展，而基于可持續發展戰略的企業在追求經濟利潤的同時在治理結構中考慮到環境和社會績效。除此之外，區分兩者還要判斷其在財務表現上是否注重長期價值的創造。并且，可持續發展企業就其治理結構、利益相關者參與程度、生產經營方式及企業最終報告等方面也不同于傳統的同行，二者的比較見表1。可持續發展企業更有可能對社會環境等外部感知作出補償（如客戶滿意度）。需要注意的是，在同一時期，更多的公司將企業社會責任（CSR）作為一種輔助活動。然而，許多并沒有將一定實現或無法履行企業社會責任作為中央戰略目標，本文將其納入“傳統企業”的范疇。

利益相關者視角下的企業績效

眾所周知，企業的生存發展現狀同其利益相關者休戚相關。陳宏輝曾請“企業界的經理人員對20種利益相關者進行選擇，按照入選率50%作為標準，將股東、管理人員、員工、消費者、債權人、政府、供應商、分銷商、特殊利益團體和社區這十個群體作為企業的利益相關者”。一般公司需要通過與投資者長期的溝通交流來建立投資者基礎，因此信息是一個關鍵因素，公司戰略執行管理由董事會有效監控，經理層要將其長期的信息在賣方和買方分析師之間傳遞。按照這種說法，可持續發展企業更容易測量主要利益相關者，如員工、客戶等有關信息。因為擁有可持續發展戰略的企業在事前對管理人員就參與范圍的定義進行培訓，通過關鍵利益相關者的識別將結果從社會參與過程（社會責任事件參與）和利益相關者反饋給董事會，這樣工作流程將更加長期有效。

可持續發展的企業，不僅可以測量區分利益相關者，也可通過相關數據發現可持續發展企業在財務方面有更好的表現。因為公司產品在銷售過程中，良好的品牌和聲譽加大了其競爭籌碼。這些結果對投資者有一定的影響，他們在投資決策過程中會分析相關的數據，這包括公司是否有一個政策以減少溫室氣體排放，是否使用環境標準以及公司是否旨在改善能源和水的效率。與雇員有關的政策規定上，包括公司是否有一個平等工作機會，工作與生活的平衡關系，健康和安全的改善情況，還有相關的社會政策，包括企業公民的承諾，商業道德和人權標準等。

為了更加直觀地說明，在這里對可持續發展企業和傳統企業進行比較，本文選取了“BDV數據庫中的2011年的100個企業按照上述標準進行分類，每類各50家企業，分別就資產收益率、凈資產收益率、資本負債率、流動比率、每股凈資產進行計算得出不同類型企業在同一年份的財務指標（見表2）。

表1 可持續發展企業與傳統企業的比較項目 可持續發展企業 傳統企業發展戰略 社會、經濟、環境效益的可持續發展 只追求經濟利潤財務表現 長期價值的創造 當前利益最大化利益相關者參與程度 參與程度高且廣泛 參與程度低且片面生產經營方式 人性化經營、綠色經營 粗放式經營企業報告 財務報告，企業社會責任報告 財會報告

表2 不同類型企業在同一年份的財務指標注：所有的數據都是按2011年財政年度結束后所公布的年報數據。LOW：為低可持續發展企業即傳統企業，HIGH為可持續性發展企業。ROA：資產收益率=凈利潤/ 總資產總額；ROE：凈資產收益率=稅后利潤/所有者權益；LEVERAGE：資產負債率=負債總額/資產總額×100%；TURNOVER：流動比率=流動資產合計/ 流動負債；MTB：每股凈資產= 股東權益÷總股數。

可持續發展企業的行為表現

要了解可持續發展企業的行為和性能的影響，需要確定公司對員工、客戶、產品已經高度重視，并把社會和環境作為自己的戰略和商業模式的一部分。此外，需要明確公司已經制定基本組織的規范和價值觀與和正式的公司政策，以及運作程序之間的聯系。

擁有可持續發展戰略的企業更容易使高級管理人員感受到激勵機制與環境。例如，因特爾公司在20世紀90年代中期就將與高管薪酬與環境指標掛鉤，并在2008年將能源環境因素與員工紅利捆綁。由此可以看出一個有高持續性戰略的公司，其可持續的增長指的是能夠滿足現有員工的需求，同時考慮到后人的需求?？沙掷m發展涵蓋了創造價值的商業模式，這始終與金融、環境和社會資本的長期保護和改善相聯系。

企業的可持續發展戰略的理念可以直接影響其公司員工并通過企業的產品或服務影響其利益相關者的價值判斷。當一個公司能夠與利益相關者簽訂普通業務合同的基礎上，相互信任與合作，有更長遠的視野而不是簡單承包，這樣會遏制機會主義行為。“公司根據經驗降低代理成本、交易成本與團隊生產成本”（Serafeim，2011），發展到利益相關者參與的高級形式。而且這樣的影響會在利益相關者之間進行傳遞，一個利益相關者的態度以及由此而來的行為會對其他利益相關者的態度產生直接的影響。不過，這樣的影響不是直接與快速的?？沙掷m發展戰略作為一個公司戰略的一部分，需要時間來建立良好的利益相關者之間的關系。畢竟，各公司的特質，取決于其歷史，這種基于相互尊重、信任和合作的關系需要時間來培養。換言之，有效的利益相關者參與，必須通過一個較長的時間跨度來實現。當然，企業也會專注于更廣泛的利益相關者，這樣企業戰略、治理模式和業務模式都會因此作出改變。本文預計，這些公司也更可能采取更大范圍的利益相關者參與的做法，了解這些利益相關者的參與，對公司的長期發展走向作出規劃。

本文研究了匹配的100家樣本企業，其中50家列為擁有可持續發展戰略企業，而另外50家列為傳統公司。企業文化會對企業的發展戰略、產品、服務等產生一系列的影響，最終通過企業績效得以體現。企業文化影響的過程也是企業與其利益相關者不斷博弈的過程，企業文化作為公司內在的核心價值觀，通過企業所有者利用宣傳等方式得到其利益相關者的認同，最終對企業績效產生影響（見圖1）。

可持續發展的企業其績效是否會超過傳統企業的同行。在一方面，擁有可持續發展戰略的企業可能會表現不佳，因為他們為員工提供過多的利益，擁有高勞動成本，還可能因為如銷售的產品對環境的不利后果和不愿意行賄腐敗等原因放棄寶貴的商業機會。即，企業的可持續發展戰略使其行為面臨著更嚴格的限制。另一方面，擁有可持續發展戰略的企業也可能會超越傳統的企業，因為他們能夠吸引更好的人力資本，建立更可靠的供應鏈，避免因信息價格等造成的爭議，與當地政府有良好穩定的合作關系等。

圖1 企業文化利益相關者相互作用圖

可持續發展企業績效實證分析

通過上述分析得出如下假設：擁有可持續發展戰略的企業與其關鍵利益者有著良好的合作關系，使雙方獲得更多的利益。

研究對象及數據來源。本文選取截止到2010年底在滬深兩市上市的公司，并剔除ST公司與數據披露不全的公司，由于保險公司、銀行等財務公司的經營模式從根本上不同于公司，本文將其剔除。并構建一個簡單的可持續發展政策加權指數測算百分比模式，通過閱讀企業發表的報告，如年度和可持續發展報告，并訪問企業網站了解所采用的戰略的歷史淵源，跟蹤公司對戰略的采納程度，以驗證此公司是否為具有可持續發展戰略的企業。最終選取100家公司作為研究對象（本文數據來源于國泰安經濟金融數據庫），文中用SPSS軟件進行數據處理與檢驗。

變量及模型的選擇。董事會是公司戰略的負責人，他們以每股收益最大化作為運營目標，因此以每股收益作為因變量。根據會計法則，資產=負債+所有者權益，則選取應付賬款、應付職工薪酬、稅費、捐助支出作為自變量加以測算，為簡化模型本文不考慮相關控制變量。其中，使用應付賬款這一自變量判斷供應商對企業績效的影響；使用應付職工薪酬，判斷員工對企業績效的影響；使用稅費來判斷政府對企業績效的影響；使用捐助來判斷公眾對企業績效的影響。

變量統計結果分析。從表3、表4數據可以得出：第一，應付賬款的比例為負說明，應付賬款的比重較小即公司供應商應付賬款還款期限較短。這符合本文假設，企業與相關利益方良好的合作關系使得雙方交易成本降低，供應商積極的合作更帶來了利潤的增加。第二，應付職工薪酬比例為負說明，應付給員工的薪酬越高，股東的收益越低，這雖然和前文分析的“可持續發展公司為其員工提供過多的利益，擁有高勞動成本”一致，不過卻和研究假設相反，究其原因人力資本投資仍占用企業相當大的投入比重，建議公司除以薪酬作為激勵機制外引入其他方式。第三，捐贈所占的比例為正數，說明由于企業從事捐贈等活動時，會增加媒體及社會公眾的關注，好的口碑不僅可以使公司樹立正面的形象還使得公司減少了一部分廣告費用支出。這將會給公司帶來大量客戶，增加企業利潤從而提高每股收益。

表3 變量統計結果

表4 SPSS軟件檢驗結果

結論

從總體上看，擁有可持續發展戰略的企業與傳統企業在同等情況下相比是可以顯著提高其績效的，雖然耗費了一定的運營成本，但卻建立了強有力的競爭優勢，并使企業與其利益相關方達到了多贏的目的。企業在制定發展戰略的過程中應該擁有長遠的眼光，以可持續發展為基點，注重公司的成長與發展能力。

一方面企業要不斷地完善其績效考評體系與可持續發展報告，增強績效結果的真實性與信息的完善度，使各個利益相關者能對企業進行更加深入的了解，并且政府與社會公眾的反饋和監督可以使企業客觀地正視自身的不足。另一方面也需要政府給予政策性的傾斜，積極引導企業制定可持續發展戰略，政府可以對可持續發展目標進行細化，將指標的完成納入定期或者不定期的考評中?？荚u成績優秀的，進行獎勵和宣傳，宣傳既提升了企業形象又擴大公司的知名度，獎勵可以通過稅收優惠等行為減輕企業的財務負擔，加快企業可持續發展戰略的落實。實現企業與其利益相關者共贏的局面。

隨著我國經濟的快速發展，可持續發展戰略將成為眾多企業的必然選擇。

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