中國連鎖門店店長勝任力模型實證研究

吳 崑

（北京財貿職業學院，北京市101101）

根據中國連鎖經營協會的統計，連鎖百強企業2011年創造銷售額1.65萬億元，同比增長13.5%，連鎖門店數達到14.7萬個，同比增長18.9%，連鎖百強企業占社會消費品零售總額的比例達到12%。[1]這表明，近年來我國連鎖企業在流通領域得到了迅猛發展。但人才成為制約連鎖企業發展的重要因素，特別是缺乏高素質的連鎖門店店長。2012年中國連鎖行業人力資源狀況調查報告顯示，目前國內連鎖店（經營面積在10000平米以上）店長的年平均工資集中在10萬至20萬元之間，部分外資及一線城市店長的年薪達到了50萬元，可以說對連鎖店店長的招聘與培養，真是“千軍易得，一將難求”。門店店長對我國連鎖企業發展至關重要，門店店長能力與素質的高低是決定連鎖企業成敗的關鍵要素。店長素質與能力是店長天資、思想、品德、知識、能力、領導藝術等的總稱。崗位勝任能力研究是國際上比較權威的研究職業素質與能力的方法，勝任力是個體為達到成功的績效水平所表現出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。[2]此項研究起源于20世紀70年代，目前國外有關勝任力的研究已經擴展到了航天技術、信息產業、企業管理、行政管理等領域，我國2002年引入了勝任力理論，目前，聯想、華為等中國企業已經成功應用，但我國零售企業有關勝任力的研究還是空白，本文通過構建連鎖店店長崗位勝任能力模型填補了這一空白。通過探索建立連鎖店店長素質勝任力模型，為連鎖企業對店長進行評價、選拔、培訓等工作提供科學依據。

一、文獻回顧

對員工勝任力的研究最早源于泰羅對科學管理的研究。泰羅也被稱為“科學管理之父”，奠定了管理學的基礎，他通過訪談法、觀察法、實驗法等研究方法，創新性地對員工工作過程的動作進行分析，識別工作崗位對實驗者素質與能力的要求，這是對勝任力進行的初步分析與探索。1973年，美國的麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表了一篇名為《測量勝任力而非智力》的文章。這篇文章強調，應該廣泛從管理者的崗位力和素質調查入手，來研究可以影響管理工作業績的素質與能力，這不但可以促進管理者自身的職業發展，而且可以促進組織的發展，這種直接影響工作業績的管理者個人條件和行為特征被稱為勝任力（Competency）。這是第一次提出勝任力概念，在此基礎上，他還設計了“冰山模型”，目前在崗位勝任力研究中，冰山模型在國際上得到了普遍認可（見圖 1）。

冰山模型個人能力素質的組成部分是有層次的，就像浮在海洋中的一座冰山：露出海面的部分是一個人的行為、知識、技能等外在、可觀察的特征，但這僅僅是能力的一部分；處于海平面以下的冰山是能力的另一部分，包括價值觀、態度、自我形象、個性、品質、動機等，即素質。對勝任力而言，水面上的冰山部分，并不具有決定性意義，而水面以下的冰山部分（即個人素質），才是區分成功者與普通人的關鍵所在。[3]之后，有關勝任力的研究在英國、德國等發達國家得到了廣泛應用，20世紀80年代之后逐漸成為一個重要的管理概念。對勝任力的廣泛、深入研究，為人力資源管理提供了新的模式。

圖1 勝任力冰山模型

目前，勝任力研究已經在很多國家廣泛實施，很多著名的跨國公司，如微軟、蘋果、奔馳等企業都建立了管理者勝任力模型，并以此為基礎進行人力資源管理。迄今為止，有26個國家的100多所研究機構進行了100多項勝任力的研究。

在我國，崗位勝任力研究是從20世紀80年代開始的，起步相對較晚，但成果很多。目前，我國關于勝任力的研究主要從心理學和人力資源管理兩個領域進行，其代表人物有來自中國科學院心理研究所的時勘教授、王繼承教授，來自浙江大學管理學院的王重鳴教授、陳民科教授。時勘教授主持的“企業高層管理者勝任特征模型的評價研究”獲得了國家自然科學基金贊助獎。時勘教授的課題小組主要運用行為事件訪談法（BEI）的原理，先由專家組確定效標樣本的選擇標準，再根據這個標準對全國電信系統高層管理干部進行測評，組建勝任力模型。王繼承、李超平在《心理學報》上發表的《企業高層管理者勝任特征評價的研究》一文，成功建立了我國通信業高層管理者的勝任力模型。王重鳴教授領導的名為“管理勝任力特質分析的研究”的科研項目也獲得了國家自然科學基金贊助獎。王重鳴、陳民科在《心理科學》上發表的《管理勝任力特質分析的研究》一文，對全國5個城市51家企業220名中高層管理者進行了實證研究，采用因素分析和結構方程模型檢驗了企業高級管理者勝任力特征的結構，并由此編制了管理綜合素質關鍵行為評價量表。總之，我國學者對勝任力的研究不僅參考了國外先進的研究成果，而且充分結合國情，形成了特色，對指導我國企事業單位人力資源管理具有較為重要的現實意義，但關于我國零售業管理者勝任力的研究，目前還是空白。

二、連鎖店長勝任力模型的實證研究

1.研究路徑

第一，在參考國內外相關文獻基礎上，采用結構化訪談與問卷調查方式，具體研究路徑如下：首先，撰寫連鎖門店店長勝任力訪談提綱，涵蓋店長素質、基礎能力、專業能力三個方面；其次，先后對連鎖企業門店店長、后備店長進行訪談，了解他們對店長崗位勝任力的看法。通過對訪談記錄表進行匯總、整理和分析，提煉出關鍵成功要素，即適用其崗位的勝任力要素項。[4]訪談綱要如表1所示。

第二，根據訪談結果，形成勝任力要素庫，如表2所示。

第三，編制調查問卷，組織問卷調查，問卷采用李斯特量表的評分制，即將每一項勝任力分為A、B、C、D、E五個等級，也可采用具體數字來代替字母，從1～10，數字越大，表明所具備的勝任力程度越高。如表3所示。

表1 訪談提綱

表2 店長勝任力要素一覽表

表3 十分制評分法分級表

第四，運用SPSS19.0軟件對調研數據進行因子分析，構建連鎖門店店長勝任力模型。

2.組織問卷調查

在勝任力要素庫基礎上，把表2中列出的勝任力要素隨機排列，形成調查問卷，對全國93家大中型連鎖企業的110位店長、后備店長進行調查研究，回收有效問卷108份，研究方法包括訪談法與調查法。本次調查涉及企業共93家，從區域分布上看覆蓋廣泛，總部分別位于全國20個省份。在接受調查的93家企業中，有51家是民營企業，22家是國有企業，7家屬于中外合資企業，4家屬于外商獨資企業，另有9家屬于股份制企業，民營企業所占比重超過50%。經營業態包括百貨、超市、專業（專營）店、購物中心等，其中80家企業采用直營連鎖方式，28家企業采用特許連鎖方式。

3.收集數據信息

調查問卷分為三個部分，第一部分是店長素質，第二部分是基礎能力，第三部分是專業能力。均采用十分評分制，即在所列的勝任力要素項中，我們請被調查者分別對各項勝任力要素按照重要程度進行評分，最重要的評10分，依此類推，最不重要的評1分。調查結果見表4。

4.具體評分與分級

每一項勝任力都會通過相應的行為表現出來，這些行為表現可歸納成若干主要的行為指標，通過對這些主要行為指標的描述來確定和區別不同的層次，反映其勝任力達到的級別。

在建模過程的第二階段，得到了有關店長素質、基礎能力、專業能力的調查數據，即各項勝任力要素對相應崗位影響力所得到的總分。行為等級的劃分是在此基礎上，用各項得到的總分除以108（回收問卷數量），算出各項的平均分數。

三、組建店長勝任力模型

1.門店店長的素質因子分析

門店店長基礎能力的5項勝任力指標均值為6.8，有三項指標的均值在此之上，分別是責任心、團隊精神與執行力（見表5），可以看出對連鎖企業店長最為重要的素質指標。結果分析表明，在店長的素質中，排序前三位的連鎖門店店長所需的職業素質分別是責任心、執行力、團隊精神。其中，責任心指在日常門店營運中，能夠有認真負責的態度，并積極承擔履行責任的義務；執行力指貫徹總部的戰略意圖，完成預定目標的操作能力；團隊精神指店長能與員工通力合作，一起完成門店的績效指標。在連鎖企業競爭激烈的今天，企業更傾向于選擇責任心、執行力、團隊精神較強的門店店長。

表4 門店店長素質與能力問卷調查統計表

表5 門店店長素質勝任力指標統計結果一覽表

但對勝任力問卷的因子分析檢驗發現，巴特利特（Bartlett）球形度檢驗沒有達到顯著性水平，表明問卷各指標之間聯系一般，不能通過旋轉成分矩陣分解公因子，因此把五項門店店長素質勝任力指標統一命名為店長素質要素。

2.門店店長的基礎能力因子分析

（1）確定店長基礎勝任力重要指標

門店店長基礎能力的5項勝任力指標均值為5.92，有兩個指標的均值在此之上，分別是解決問題能力與自我學習能力（見表6），可以看出這兩個指標是連鎖企業店長最為重要的基礎能力。其原因在于，門店店長在日常工作中負責制定賣場或門店的發展目標、發展戰略，與外部環境進行聯系，通過人事管理、財務管理、銷售管理等對連鎖企業內部進行宏觀掌控和協調，以維持和提高連鎖門店良好的銷售業績，保持較高的顧客滿意度。崗位職責一方面要求店長具備解決問題的能力，特別是面對復雜多變的內外部環境，抓住機遇和應對危機的能力；另一方面，隨著科技與經濟的快速發展，連鎖經營技術也日新月異，工作在經營一線的店長只有不斷學習，提高學習能力，才能更好地駕馭門店。

（2）因子分析的檢驗

探索性因子分析（EFA）是一項用來找出多元觀測變量本質結構，并進行降維處理的技術。本文采用巴特利特（Bartlett）球形度檢驗和計算KMO值來確定是否進行因子分析，見表7。經計算，KMO值為0.71，表明問卷各指標相關程度無明顯差異；同時巴特利特（Bartlett）球形度檢驗也達到顯著性水平，表明問卷各指標之間存在聯系，取值有效。

（3）提取公因子

利用SPSS19.0軟件對數據進行主成分分析，采用具有標準化的正交旋轉法，保留特征值大于1，公因子數量不限。結果顯示，有兩個公因子的初始特征值大于1，這兩個公因子的累積解釋方差為95.352%，說明它們能夠解釋五個勝任力指標總方差的95.352%。旋轉之后的成分矩陣見表8。

表6 門店店長基礎能力勝任力指標統計結果一覽表

表7 勝任力問卷因子分析檢驗表

（4）公因子命名與解釋

由主成分分析法得到兩個公因子，根據各公因子所包含的具體指標內容對公因子進行命名：

公因子1包含兩個指標，分別是解決問題能力與自我學習能力。解決問題能力與自我學習能力密不可分，店長管理門店首先需要提高發現、分析、解決問題的能力，而這一能力的高低與店長的學習能力直接相關，需要店長不斷學習、補充新知識、新技能，提高自己解決問題的能力，因此把公因子1命名為解決問題與學習能力。

公因子2包含三個指標，分別是與人交流、與人合作、信息處理能力。可以發現，這三個指標主要反映連鎖店長接受信息、溝通合作的能力。店長在日常工作中需要與人交流，獲得新的信息，廣泛聽取建議，與人合作，帶領團隊取得好的經營業績，三種能力密不可分，故將公因子2命名為溝通與合作能力。

（5）信度檢驗

運用克隆巴赫 α 系數（Cronbach’s α）檢驗問卷的信度，得到總體的克隆巴赫α系數值為0.737，大于0.7，說明問卷信度較高，測量結果比較可靠，并且所提取的兩個公因子的克隆巴赫α系數分別為0.75、0.73，也都大于0.7，說明兩個公因子都具有較高的信度。

3.門店店長的專業能力因子分析

（1）確定店長專業勝任力的重要指標

門店店長專業能力的12項勝任力指標均值為4.6，有五個指標的均值在此之上，分別是成本控制、品類管理、服務管理、人員管理、物流管理（見表9），可以看出對連鎖企業中高層管理者最為重要的專業能力。其原因在于，隨著經濟的快速增長，門店營運成本日益增加，如門店房租和人員工資的快速增長，這需要連鎖企業轉變發展模式，由規模擴張的粗放型轉變為節約成本、精細經營的集約型發展模式。門店店長作為經營一線的管理人員，肩負著店內成本控制的責任，嚴格控制人事成本、營運成本，樹立“低成本”經營理念是其工作重點；門店店長作為門店的最高領導，負責門店的全面管理，在企業精細經營的集約型發展模式下，對商品的精細管理與對顧客的個性化服務尤為重要，因此成本控制、品類管理、服務管理、人員管理、物流管理因素也至關重要。

（2）因子分析的檢驗

由表10可以看出，經計算KMO值為0.78，表明問卷各指標相關程度無明顯差異，同時巴特利特（Bartlett）球形度檢驗也達到顯著性水平，表明問卷各指標之間存在聯系，取值有效。

（3）提取公因子

利用SPSS 19.0軟件對數據進行主成分分析，采用具有標準化的正交旋轉法，保留特征值大于1，公因子數量不限。結果顯示，有三個公因子的初始特征值大于1，這三個公因子的累積解釋方差為86.093%，說明它們能解釋12個勝任力指標總方差的86.093%。旋轉之后的成分矩陣見表11。

表8 旋轉成分矩陣

表9 門店店長專業能力勝任力指標統計結果一覽表

表1 0勝任力問卷因子分析檢驗表

（4）公因子命名與解釋

由主成分分析法得到了三個公因子，根據每個公因子所包含的具體指標內容對公因子進行命名：

公因子1包含五個指標，分別是品類管理、物流管理、商品陳列、連鎖信息系統操作、賣場布局。在這五個指標中，物流管理、商品陳列、賣場布局、連鎖信息系統操作實際上都與品類管理密不可分。品類管理指消費品制造商、零售商以品類為業務單元的管理流程，通過消費者研究，以數據為基礎，對一個品類作出以消費者為中心的決策思維，是當今連鎖企業十分重視的一種管理思想。因此，將此公因子定義為品類管理能力。

公因子2包含四個指標，分別是人員管理、服務管理、成本控制和安全管理。可以發現，這四個指標主要反映門店店長對人、財、賣場服務與安全的管理能力，以保障門店有穩定的資金流、一流的服務水平和安全的購物環境，確保門店安全、高效運營，因此將公因子2命名為賣場管理能力。

公因子3包含三個指標，分別是賣場營銷、門店選址和理貨業務。門店選址與連鎖企業經營定位、目標客戶購物偏好、周圍競爭狀況及交通狀況等眾多因素密切相關，最重要的還是從消費者角度出發，是關乎連鎖門店未來生死存亡的關鍵；理貨業務是一項基本的專業能力，理貨的成功與否關系到門店或整個企業的消費者忠誠度、客單價和客流量；而賣場營銷更是一項提升門店競爭力的核心技術。三項指標技術要求都很高，與企業營運相關，因此命名為門店營運能力。

（5）信度檢驗

運用克隆巴赫α系數檢驗問卷的信度，得到總體的克隆巴赫α系數值為0.832，大于0.7，說明問卷信度較高，測量結果比較可靠，并且提取的三個公因子的克隆巴赫α系數分別為0.78、0.73、0.75，也都大于0.7，說明三個公因子都具有較高的信度。

4.店長勝任力模型的構建

確定店長素質與能力的主因子，根據數據統計分析結果，確定連鎖店店長勝任力特征要素，組建連鎖門店店長勝任力模型。優秀店長的勝任力特征要素共包括三類，即店長素質、基礎能力、專業能力。其中，店長素質包括一項，我們將五項店長素質勝任力指標統稱為店長素質；店長的基礎能力包括兩項，即解決問題與學習能力、溝通與合作能力；店長的專業能力包括三項，即品類管理能力、賣場管理能力、門店營運能力。詳見表12。

四、連鎖店店長勝任力模型的應用

對于連鎖店店長勝任力模型對連鎖門店的作用，可從宏觀、微觀兩個方面進行分析。宏觀上，一方面，連鎖企業通過勝任力模型，可檢測店長當前的素質與能力，尋找其與優秀店長之間的差距，連鎖企業可建立優秀店長標桿體系，以幫助選拔、培養、激勵門店店長；另一方面，勝任力模型為連鎖門店店長指明了努力方向，針對個人技能增長進行激勵，幫助店長更好地提高個人績效，進而直接影響門店業績，實現連鎖門店經營目標。微觀上，連鎖店長勝任力模型的建立可為連鎖企業人員招聘、培訓、考核等方面的管理提供依據，[5]如圖2所示。

表1 1旋轉成分矩陣

表1 2店長勝任力模型具體特征描述表

1.在店長招聘中的應用

門店店長是連鎖企業經營一線的管理者，其選拔至關重要，由于其崗位特點，對店長素質、基礎能力與核心能力的要求很高，是店長勝任力模型的主要勝任力要素。因此，為實現尋找高勝任力店長的目標，將員工的招聘甄選建立在店長勝任力模型基礎之上變得尤為重要，連鎖企業在對店長進行面試時，就可依據勝任力模型設計面試問題題庫，采用行為事件面試法（STAR）進行面試。這里的S指的是情景（Situation），在面試中，應聘者被要求描述從事店長崗位期間曾經做過的某一重要事件的背景情況，以作為企業考評店長的標準；T指的是工作任務（Task），要求應聘店長者在所描述的背景狀況下，依據店長勝任力模型，承擔相應的工作任務；A指的是行動（Action），即應聘者被要求在店長角色中操作與執行任務，考核是否具備店長勝任能力模型中要求的勝任力要素；R指的是結果（Result），應聘者承擔任務所達到的效果，面試考核標準詳見表13。

由表13可以看出，使用以勝任力模型為基礎的店長招聘方式，面試過程更加系統化、科學化，減少了傳統招聘中最初印象對考評結果的影響，使聘任的店長更加符合店長勝任能力的要求。

2.在店長培訓中的應用

店長勝任力模型可使店長培訓更加個性化，更有針對性。連鎖企業可根據研究中建立的店長勝任力模型，尋找當前店長與優秀店長之間的差距，作為下一步培訓的重點，使店長培訓更有針對性，更有效。根據店長勝任力模型，還可實現對店長的個性化培訓，開發相應的題庫，對每個店長的素質、基礎能力與專業能力進行詳細評估，找出差距，進行有針對性的個性化輔導，促使其提高素質與能力，從而全面提高店長的勝任力，增強連鎖企業的核心競爭力。[6]

3.在考核評價中的應用

圖2 基于店長勝任力模型的管理

表1 3基于店長勝任力模型的面試考核標準一覽表

進行店長管理的關鍵因素之一是績效考核，以往店長績效考核體系存在的不足是，過于關注考核結果，而對考核過程的控制關注不夠，更談不上對店長潛能的考核了。筆者考慮，可將店長勝任力模型與傳統績效考核相結合，這樣可更加全面、準確地考核店長，并根據店長工作績效，有針對性地提出相關問題，幫助其改進。[7]詳細的考核體系如圖3所示。

總之，通過本研究，獲得了三類六項連鎖店店長勝任力特征。組建了連鎖店店長勝任力模型，可在連鎖店店長招聘、培訓、考核評價等方面加以應用，幫助連鎖企業選拔、培養、考核店長，從而不斷提高店長的工作績效，實現門店經營管理目標。

圖3 店長勝任力模型與績效考核相結合的考核體系示意圖

[1]2011中國連鎖企業年鑒[M].北京：中國商業出版社，2012：107-108.

[2]彭劍峰，等.管理者能力評價與發展[M].北京：中國人民大學出版社，2004：111-113.

[3]潘文.勝任力研究的回顧與展望[J].社會科學家，2005（5）：602-603.

[4]吳崑.論連鎖門店店長的素質培養[J].現代商業，2012（10）：23-24.

[5]吳崑.北京連鎖門店店長構建勝任能力模型應用研究[J].商場現代化，2009（6）：143-144.

[6]殷智紅，李宇紅.基于勝任特征的連鎖店店長培訓研究[J].技術經濟與管理研究，2012（7）：58-62.

[7]Gary V.Powell.Competency-Based Adv Ced Sales Training Ianeeded[J].National Underwriter Ertanger，2001（46）：63-65.