論在新商業模式和技術中創造價值

（河北大學管理學院會計系 河北保定071002）

目前，很多高績效公司同時利用新商業模式和改善后的技術進行創新，戴爾公司的創新商業模式以及蘋果公司的創新技術和商業模式就是很好的例子。價值的創造需要在新技術與新商業模式的動態關系中找到接洽點。

一、商業模式的要素構成及創新

（一）商業模式的要素構成

商業模式是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系,它從全新的角度來考察企業的價值創造過程。研究者們從財務的角度、系統的角度、戰略的角度提出了多種商業模式的定義。 如 Hawkins（2001）將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。筆者認為商業模式描述了一個公司如何制造、銷售產品以及如何為顧客創造價值。商業模式應該包括以下幾個要素：價值主張：市場上銷售的是什么？供應鏈：產品如何生產并進入市場？目標消費者：銷售給誰？

（二）商業模式創新

商業模式創新，主要是指變化原有的價值主張、供應鏈或目標消費者而產生的新商業模式。

1.改變價值主張。改變產品或服務的價值主張，也就是改變市場上銷售的產品，可能是推出全新的產品或服務或對現有產品、服務功能的衍生。但IBM已經放棄了以銷售產品為主的價值主張，開始配合其產品提供各類相關的服務。事實上，服務已經成為其業務的主要部分。亞馬遜改變了其服務方式，成為網絡購物中心或零售平臺，在其網站上銷售其他零售品牌的產品，比如Gap、艾迪堡的服裝以及3 000多個不同品牌的體育用品。企業改變價值主張，實質是要抓住和反映顧客的需求，分析市場，明確定位產品或服務針對的消費群體，只有這樣才能獲取競爭優勢。

2.改變供應鏈。商業模式創新的第二個途徑是供應鏈的變更，即改變產品如生產及進入市場的方式。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后又由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構。從價值流的角度看，供應鏈即價值鏈。相應的價值鏈理論認為，在企業的眾多經營活動中，只有某些特定的關鍵環節能創造重要價值。企業要保持自身的競爭優勢，重在保持其價值鏈上關鍵環節的競爭優勢。隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，而是從獨立創造價值走向合作創造價值，由多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。

實務中，變更企業組織方式、合作伙伴、產品和服務進入市場的方式都會對價值鏈上的各個環節產生影響。比如，20世紀80年代，美國太陽微系統公司和其他企業組成戰略合作伙伴，以創造新的價值。這次合作創造了一種新的外包服務方式，為它們帶來了巨大的競爭優勢。供應鏈創新也可以通過融合供應鏈的各個部分來實現。比如，通用電氣把服務合同與其所生產的電渦輪結合起來，為該部分供應鏈創造了新的綜合效應和價值。這項重要創新使商業模式發生了變化，硬件和服務被捆綁在一起作為商品出售，從而保證市場競爭力。另外，商家重新定義與供應商之間的關系也能帶來創新。比如在20世紀70年代，豐田改變了供應商與汽車制造商之間傳統的敵對關系，建立了合作關系，使供應商得以分享或共同承擔汽車商的成功與失敗。

3.改變目標消費者。目標消費者是指企業在制定產品銷售策略時，所選定的消費群體構成。改變目標消費者，也就是改變銷售對象。在市場營銷過程中，目標消費者是企業賴以生存的根本，處于營銷鏈條的中心地位。為了在競爭激烈的市場中獲勝，企業必須以目標消費者為中心，從競爭對手處贏得顧客，并通過提供更多的服務來留住顧客。在這之前，企業必須先了解顧客的需求和欲望。因此，建立健全的市場營銷體系的前提是要仔細分析目標消費者。這一過程包括三個步驟：市場細分、市場選擇和市場定位。

目標消費群的改變通常要求企業重新指定一類新的消費者，這類消費群原來沒有得到企業的重視，因此沒有受到針對性營銷和銷售。比如，營養棒的生產廠家一開始把運動員和極限運動參與者作為目標消費群。不久，他們對產品的原料、包裝和廣告進行了一些小改變后，營養棒在這個潛在市場的銷量翻了幾倍。雖然通過改變目標消費群進行創新不如改變供應鏈或價值主張這么普遍，但這仍然是創新的重要方法，因此當企業尋找創新機會時，不應該忽視它的作用。

二、技術創新

技術創新與其他創新不同，是指基于技術的，而不是基于管理、組織、制度的變動。這里的“技術”是一種廣義概念，不僅包括新產品、新工藝，也可以包括對產品、工藝的改進；在實現方式上，既可以是在研究開發獲得新知識、新技術的基礎上實現創新，也可以將已有技術進行新組合而實現創新。從技術的發展來看，既存在技術的根本性變動，也存在技術的漸進、微小的弱變化。技術變化能夠通過三種方式促進創新：產品和服務、流程技術、關鍵技術。

（一）產品和服務的創新

產品和服務的創新是最直觀的一種創新形式。因為一種全新的產品進入市場，這種變化消費者能夠立刻看到。消費者已經習慣于產品創新，以至于很多人會延遲購買，以等待一款新產品的出現。雖然這類創新非常重要，而且對公司的成功具有重大的影響，但并不是技術創新的唯一形式。

（二）流程中的技術創新

流程中的技術創新是在產品生產和提供服務的過程中發生的，這種變化將使產品和服務變得更好、更快而且更便宜。雖然通常消費者看不到這類流程的技術變化，但這些變化對產品的競爭力卻至關重要。這類技術變化，包括生產工藝的變化和采用材料的變化。對于服務商而言，流程技術指那些在提供服務過程中所使用的設備，包括提供電話服務時用于收發電話信號的器材、包裹分類服務臺、速遞公司用于運送包裹的卡車，以及提供空中運送服務的航空公司和機場。對產品和服務而言，流程技術變化是創新過程中的一個重要部分。

企業不斷努力改變流程技術，從而降低已有產品或服務的成本或改進質量，這一點對普通商品或服務尤其重要。因為對普通產品或服務而言，要與其他同類產品有所分別是很難的。因此，低成本就是競爭的唯一途徑，流程技術的改進將有利于加強所有產品和服務的競爭力。

（三）關鍵技術創新

關鍵技術并不改變產品或生產過程的功能，而是使公司能夠更快地執行某項策略，把時間作為競爭優勢。比如，信息技術方便了價值鏈中不同參與者之間的信息交換速度。緊密的交流加快了從產品發展到供應鏈管理的業務流程。

三、新商業模式與新技術的整合

幾乎所有技術革命都會使得商業流程發生變化。反之亦然。兩種創新相輔相成，因此必須被當做一個整體來考慮和實施。比如，一項新技術可能要求生產部門改變其工作方式，或市場營銷部門必須改變與顧客的交流方式。例如，紐可鋼鐵公司（Nucor Steel）所開發的從舊金屬中煉出鋼鐵的生產技術改變了鋼鐵產業，同時它還改變了商業模式，以獲得最大價值回報。鋼鐵公司新的商業模式著重于產量相對少的高價值產品，有效地改變了鋼鐵產業大批量生產普通產品的傳統模式。該技術革命和商業模式變化的綜合作用為整個鋼鐵產業帶來了變化。

另一方面，商業模式的變化反過來也會促使技術發生變革。其中最廣為人知的就是汽車產業在20世紀上半葉的發展歷史。最初所有汽車都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一輛汽車都是獨一無二的手工作品。亨利·福特汽車向標準化生產的轉變是汽車產業商業模式發生的第一個巨大變化。在汽車產業中，福特汽車第一個使用了生產線的概念。雖然福特使用了提高生產線和供應效率的新流程技術，但其最根本的創新其實是商業模式的改變。就這方面而言，汽車產業的整個概念發生了翻天覆地的變化——從商店生產到流水線生產、從個性化到標準化、從組裝到垂直整合、從細分市場到大眾市場。汽車產業的第二次轉變由通用汽車完成。通用又一次定義了汽車產業的商業模式。艾爾弗雷德·斯隆在改造商業模式時所改變的技術甚至比福特還少，但他在商業模式和管理知識（或被稱為軟技術）方面的天賦超過了福特。通用汽車對市場進行分類，并為每一類市場提供具有不同功能的產品，同時建立更有彈性的生產流程，形成更為豐富的生產線。

成功的企業總是善于將技術變化和商業模式變化組合在一起形成創新。技術創新，與技術發明或創造不同，它不是純技術活動，而是一種以技術為手段實現經濟目的的活動。技術創新的關鍵在于商業化，因此，新技術需要與新的商業模式的有效整合，才能為企業創造長期價值。