醫院后勤服務社會化風險及控制

曹 凡

我國醫院后勤服務社會化是從上世紀80年代末開始。專業化公司參與醫院后勤服務工作，給醫院后勤管理帶來了前所未有的活力，提高了后勤服務的質量，發揮了后勤資源效益，但同時也帶來一些風險。風險是事件未來可能結果發生的不確定性，具有普遍性、客觀性、損失性、不確定性的性質。后勤服務中本身所固有的風險沒有消失，只是轉嫁到外包單位，或外包單位分擔了一部份風險，達到與醫院共同承擔風險的效應，同時因外包單位的加入帶來了新的管理上的風險。如何有效地控制醫院后勤服務社會化風險將關系到醫院后勤改革的成效。

1 醫院后勤服務社會化的主要風險及其原因

1.1 后勤服務社會化風險產生的主要原因 公立醫院要承擔一部分社會責任，它首先考慮的是社會效益，強調公益性。醫院后勤服務社會化目標是通過引進社會上優質的企業資源、企業管理模式來提高醫院后勤服務的時效，同時緩解目前醫院后勤管理中存在的一些突出性矛盾。而服務于醫院的外包單位經濟組織性質是企業，由于資本的逐利屬性決定企業首先考慮的是經濟效益，企業目標是通過向醫院提供服務，賺取合理利潤。因此，醫院和外包單位目標上的差異導致醫院后勤服務新風險的產生。

1.2 后勤服務社會化帶來的主要風險

1.2.1 經營風險。醫院后勤服務社會化后，本來由“自管”的模式變為“托管”的模式。因為模式的改變，院方這部分的后勤服務將依賴于外包單位，醫院對后勤服務的直接控制能力相對削弱。如果外包單位內部管理不善、經營理念落后、管理層人員變動頻繁、責任心減弱等造成服務品質下降，以至無法持續經營，將嚴重影響醫院業務的開展和服務品牌。

1.2.2 合同風險。院方與外包單位是平等法人之間的契約關系，按照市場經濟的基本原則，以契約方式明確醫院與外包單位之間的責、權、利關系[1]。如果雙方都能按照合同內容履行各自的責任、權利、義務，就會順利達到院方的預期目的。反之，后勤服務工作就會受到影響。因此，雙方因協調關系，相互溝通，對院方的監督和指導，外包方要服從，對外包方的合法利益，院方予以保護和支持，否則引發合同風險，一旦中止合同將損害了雙方利益[2]。

1.2.3 市場風險。諸如外包單位員工流動性較強，培訓投入較大的精力、財力；用工荒也是近年各醫院外包單位普遍存在的問題。

1.2.4 財務風險。財務風險來自于兩個方面：外包單位作為企業的組織形式，企業發展有自身的要求，資金的風險偏好會使企業考慮其他行業的投資。假如企業投資失敗或醫院支付的服務費用挪作他用、成本控制不到位，就會引發企業財務狀況惡化，將對院方的后勤服務帶來一定的風險；另一方面醫院(尤其是公立醫院)是政府免稅收的組織，作為企業性質的外包單位除收取一定的管理費(企業利潤)外，醫院還多承擔了一部分稅收支付款項，給醫院的資金造成一定的壓力。

2 風險的控制及效果

2.1 確定項目 從風險產生的根源看，可分為可控風險和不可控風險，可控是指是否人為可控。醫院后勤服務社會化后，如何將可控風險把控住、將不可控風險損失降到最低、與外包單位共同控制風險而不是依賴于外包單位，這些都是醫院后勤管理者不得不面臨的問題。我院在物業管理招標中采取對投標人的優選、中標人日常管理監督、合同終止時約束性的條件等措施，對整個過程進行全面的控制。

我院是一所擁有開放床位1 110張的三級甲等專科醫院，現為全省腫瘤防、治、研、教、技術指導中心。2008年5月，面對當時病區環境管理等諸多問題，我院引入競爭機制啟動了對物業管理(涵蓋室內保潔、集中配送、電梯服務、院內交通安保、護工管理等)公司的新一輪招標。

2.2 招標前的準備 成立以院紀檢、人事、審計、財務、行政、保衛等部門組成的招標委員會。在編制招標文件中明確投標人的注冊資金、行業資質、以往業績等硬性要求，嚴禁不具備條件、無三甲醫院服務業績、無行業資質的普通物業公司進入。本著公開、公平、公正的原則，組織所有投標人現場勘察、答疑。最后投標、開標、定標，確定物業管理公司(以下簡稱“物管公司”)，在源頭上把控物管公司的質量。

2.3 日常管理監督 本著托管而不是不管的原則，行政科將物管公司看作后勤的一個班組進行管理。

2.3.1 建立嚴密的組織框架，實行崗位責任制(如圖1)。

圖1 物管公司崗位設置

2.3.2 建立會議制度。要求物管公司堅持每天召開交班會、運送中心召開晨會的制度。每周由行政科組織物管公司管理層及病區護士長代表召開周例會，通過例會平臺將1周發現的問題、需解決、協調的事件進行交流、反饋，并做相應要求。通過各種交流、溝通的平臺，雙方加強了配合，增進了了解，從而順利履行合同的相關規定。

2.3.3 建立培訓體系。物管公司員工流動性較強，多來自農村等偏遠地區，文化程度低，接受事物慢，各人習慣不盡相同，加強新老員工的培訓是我們日常管理的又一項舉措。我們本著“不能讓習慣成為自然，要讓規范成為習慣”的理念對新員工上崗前進行公司制度、崗位職責、工作流程等培訓，上崗后領班對其進行跟蹤、指導、一對一的培訓。通過點面結合的方式使新員工盡快熟悉環境、知曉工作流程。同時物管公司定期組織員工開展繼續教育，邀請護士長或資深的護理老師、感染管理科主任對員工進行基本的護理常識、感染控制知識、消毒隔離等方面內容的培訓。

2.3.4 建立考評體系。加強日常監督，建立三方考評體系。首先要求物管公司每月組織主管、領班對各自服務區域進行兩次自查，將自查結果、發現問題及整改意見上報至行政科；其次由行政科會同護理部每月對物管公司進行1次檢查并進行考核；最后每月由患者或其家屬對物管公司進行1次考核。雙方在合同中約定綜合滿意度85%為基數，滿意度每降低1%，扣除合同價款0.8%，以此類推。物管公司通過月度服務明星評比、年終總結表彰先進集體、先進個人等企業文化的建設，提高了員工的工作積極性。

2.3.5 建立員工儲備庫。醫院的后勤服務是勞動密集型行業，面對員工流動性大、用工荒等矛盾，院方要求物管公司建立員工儲備庫。及時發布招工信息，對應聘的又不能短期內安排崗位的勞動者登記信息，與社區、家政服務、勞務市場簽訂長期用工協議等，通過采取一系列措施，在一定程度上緩解了用工短缺的矛盾。

2.4 終止合同時的保證金制度 院方與物管公司是一種合作關系，任何一種合作有開始就有結束。為了保證終止合同時各項工作正常順利交接，保證院方的安全和經濟不受損失，院方與物管公司約定按照合同標的額的10%交納保證金。合同中明確規定：合同期滿后院方退還物管公司履約保證金，若因物管公司原因導致合同無法正常履行而終止合同，院方扣留保證金。

2.5 效果 我院與該物管公司合作4年多來，雙方較好地履行了合同，取得了一定的效果。每月護士長考核、患者考核綜合滿意度由合作前的不足80%上升到目前的94%左右，也得到了臨床一線醫護人員的肯定。通過對物管公司的日常管理監督，基本上控制了經營風險、市場風險、合同風險。我院還通過優化工作流程、加強成本核算等方法控制費用，以減輕醫院資金上的一部分負擔。

3 思考

3.1 后勤保障和后勤服務的核心部門仍提倡自行管理 水、電、氣是醫院正常運行的基本保證，是醫院后勤保障的核心工作，也是醫院安全管理的重要組成部分。作為醫院的動力系統必須24小時保持不間斷地無故障運行狀態，其中配電房、鍋爐房由持證人員24小時值守；膳食供應涉及在院病人及本院職工的食品安全，在目前的社會環境下，食品安全是醫院后勤工作考慮的首要問題。南京有幾家醫院的食堂原本交由社會上的企業管理，目前也有陸續收回自己管理。醫院后勤服務社會化一定要結合自身的實際，揚長避短，發揮最佳效益。

3.2 相關部門應組織制訂醫院后勤服務全面、系統、成熟的服務規范與質量標準 政府部門、衛生行政主管部門、行業協會等應盡快組織制訂醫院后勤服務社會化規范和標準。明確后勤服務社會化服務質量標準與評價標準；明確后勤服務企業的資質、準入條件；明確后勤服務社會化范圍；制定統一的收費方式及基本標準(包括稅收減免)；統一的招標模式和標準合同，以規范醫院后勤服務市場，促使醫院后勤服務社會化的服務質量有章可循。

3.3 加強醫院后勤服務管理理論研究 為深化醫院后勤改革提供理論支撐 科學的實踐需要科學理論的正確指導，后勤管理是一門管理科學，隨著醫院近幾年后勤服務社會化改革的不斷推進，已經積累出來的經驗需要不斷總結、提煉、升華，從實踐層次上升到理論高度。后勤管理者要以科學的頭腦、開拓的思維、創新的精神，去研究后勤服務管理，提高后勤管理理論研究的水平，及時總結經驗，研究制定后勤服務社會化改革切實可行的有效方案，豐富后勤管理學科的內涵。

1 肖平，劉顏，田懷谷，等.現代醫院后勤社會化外包戰略管理研究[J].中國醫院管理，2008，28(2)：58-59.

2 葉炯賢，王永劍，劉顏，等.醫院后勤服務社會化的危機與風險管理[J].中華醫院管理雜志，2006，22(5)：345-346.