“挖掘機之都”興衰帶來的啟示：中國產(chǎn)業(yè)集群如何突破全球價值鏈低端鎖定？

編者按：

《中國經(jīng)濟周刊》第18期（5月13日）封面故事《挖掘機之都末路》向讀者介紹了江西廣豐的發(fā)展現(xiàn)狀：一個至今都沒有形成挖掘機產(chǎn)業(yè)集群的內(nèi)陸縣，“無中生有”打造出了一個“挖掘機之都”，而廣豐所謂的挖掘機產(chǎn)業(yè)，因為經(jīng)濟放緩，正迅速走向衰落。對此，江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師胡大立向本刊撰文稱，我國低端產(chǎn)業(yè)集群只能創(chuàng)造低價值，而要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，突破全球價值鏈的低端鎖定，最好先在國內(nèi)實現(xiàn)突破。

一個產(chǎn)業(yè)集群的出現(xiàn)不是憑空產(chǎn)生的，它有相應(yīng)的社會條件、經(jīng)濟條件和政策條件。一般說來，產(chǎn)業(yè)集群形成條件主要包括：市場需求、社會傳統(tǒng)文化及相關(guān)政策支持等。廣豐正是具備了上述這些條件才促使了廣豐“挖掘機之都”產(chǎn)業(yè)集群的形成。

“挖掘機之都”是全球價值鏈分工體系下我國低端產(chǎn)業(yè)集群的典型代表。它的特點是：低技術(shù)含量、低附加值、市場門檻低，競爭無序且惡性化。

低端產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)造低價值

類似于這種低端產(chǎn)業(yè)集群還普遍存在于我國紡織服裝、皮革、玩具、五金、小家電、汽配產(chǎn)品、塑料制品、化學(xué)原料等各個行業(yè)中。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，我國產(chǎn)業(yè)集群以不同的方式快速地融入到全球價值鏈分工體系當(dāng)中。但根據(jù)我國比較優(yōu)勢及現(xiàn)實條件，我國地方產(chǎn)業(yè)集群只能走“低端嵌入”道路的方式嵌入到全球價值鏈分工體系當(dāng)中，即只能憑借低廉的勞動力、土地和自然資源優(yōu)勢從事全球價值鏈分工體系中的加工、組裝、制造等環(huán)節(jié)的活動。

這些環(huán)節(jié)是屬全球價值鏈的“非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，是位于 U形的“微笑曲線”底部，相對于研發(fā)、設(shè)計、品牌運營、營銷渠道等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，它屬于低價值環(huán)節(jié)。

在跨國公司和國際大買家主導(dǎo)的全球價值鏈的利益分配格局當(dāng)中，我國地方產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)只能分得很少的利益。

如世界名牌Hugo Boss的精品襯衣在美國紐約的售價高達120美元，而中國的制造商只拿到了其中的10%，渠道商拿走了總價值的60%，剩下的30%給了品牌商。

在中國生產(chǎn)的200美元耐克鞋的價值構(gòu)成中，發(fā)現(xiàn)市場目標(biāo)并將鞋子設(shè)計出來的企業(yè)，可得到100美元，貼上耐克標(biāo)簽并把它賣出去的銷售者可得到90美元，剩下的10美元才是貼牌生產(chǎn)商的收入。

另據(jù)報道，在出口市場中，中國產(chǎn)的襪子平均每雙0.21美元，領(lǐng)帶平均每條1.6美元。2010年中國服裝的出口額為1057.524億美元，完成259.4744億件，平均每件僅為3.58元。中國成為名副其實的“世界的血汗工廠”。

低端產(chǎn)業(yè)集群該如何突圍？

我國產(chǎn)業(yè)集群被鎖定于全球價值鏈的低端環(huán)節(jié)，既有要素稟賦的客觀原因，又有我國企業(yè)家心智不適的主觀原因；既是外部的全球價值鏈治理者的封鎖與控制所致，又是內(nèi)部的集群能力不足造成；既是我國制度缺失所引發(fā)，又是我國政府不理性的政績追求所促使。

因此，我國產(chǎn)業(yè)集群要突破全球價值鏈低端鎖定，必須從多方位、多視角采取有效措施。

首先，要改變我國產(chǎn)業(yè)集群在全球價值鏈分工中不利地位，擺脫低端鎖定和“貧困式”增長的命運，就必須改變我國產(chǎn)業(yè)集群僅憑勞動力、自然資源等低級要素參與全球價值鏈分工的現(xiàn)狀，用高級生產(chǎn)要素參與全球價值鏈分工，走“高端”嵌入全球價值鏈的道路。為此就需要培育高級要素，這些高級要素包括技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、市場渠道開拓、品牌運營等所需的高素質(zhì)的人力資本、專利技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、市場勢力、管理等經(jīng)濟要素。

其次，目前我國產(chǎn)業(yè)集群處于被“俘獲”型的價值鏈治理當(dāng)中，要改變被“俘獲”的命運，就需要構(gòu)筑龍頭企業(yè)，通過龍頭企業(yè)在資本、技術(shù)、人才等方面的強大實力，以及其在市場上強大的影響力來平衡全球價值鏈上的各種勢力，實現(xiàn)向“關(guān)系型”（合作型）治理模式轉(zhuǎn)變。集群中龍頭企業(yè)的選擇主要應(yīng)把握三條標(biāo)準(zhǔn)：一是在資本、技術(shù)、人才資源等方面擁有較大規(guī)模和較強實力；二是要擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的知名品牌，能對上下游產(chǎn)業(yè)鏈條形成強大的引領(lǐng)和整合能力；三是在核心技術(shù)、專利產(chǎn)品、管理技能、市場網(wǎng)絡(luò)等方面擁有核心競爭優(yōu)勢，能對上下游產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生強大的拉動和集聚作用。

第三，要建立一種有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制，在保障創(chuàng)新企業(yè)獲得創(chuàng)新收益的同時，也要使創(chuàng)新知識適度外溢，從而實現(xiàn)集群收益和社會福利最大化。一般認(rèn)為，“專利分享聯(lián)盟”是一種實現(xiàn)知識適度外溢，進而實現(xiàn)集群整體收益最大的有效機制。它是集群內(nèi)企業(yè)之間成立一個知識分享聯(lián)盟，聯(lián)盟內(nèi)成員定期交換各自所知且對方需要知道的知識。按照慣例，那些提供給他人的知識遠少于預(yù)期并且從他人獲得的知識不少于預(yù)期的法人，需要向知識的“順差”企業(yè)支付預(yù)先規(guī)定的貨幣補償。

第四，“國際代工”這種生產(chǎn)經(jīng)營模式是一種不可持續(xù)的經(jīng)營模式。企業(yè)要生存與發(fā)展，就必須改變目前的經(jīng)營方式，由低端的“代工”經(jīng)營模式（OEM）向價值鏈高端的原始設(shè)計制造商（ODM）和代工廠經(jīng)營自有品牌（OBM）的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換。優(yōu)秀的企業(yè)家要有這樣的沖動和勇氣。

產(chǎn)業(yè)升級：先國內(nèi)，后全球

有外國學(xué)者把發(fā)展中國家集群產(chǎn)業(yè)升級路線概括為“工藝升級—產(chǎn)品升級—功能升級—鏈條升級”的序貫過程。研究表明，全球價值鏈的治理者（國際大買家和跨國公司）出于自身利益考慮，會允許并幫助發(fā)展中國家的地方產(chǎn)業(yè)集群進行工藝升級和產(chǎn)品升級。

但是，一旦發(fā)展中國家的地方產(chǎn)業(yè)集群試圖進行研發(fā)設(shè)計、品牌運營和渠道建設(shè)（即功能升級），給國際大買家和跨國公司既得利益構(gòu)成挑戰(zhàn)時，就會遭到發(fā)達國家大買家和跨國公司的嚴(yán)重阻擊與控制。

為了避免與國際大買家和跨國公司發(fā)生正面沖突，有必要充分利用龐大的國內(nèi)市場來建立一條與全球價值鏈平行的國內(nèi)價值鏈（NVC），通過國內(nèi)價值鏈的攀升和升級帶動全球價值鏈的攀升和升級。

其基本邏輯是：在國內(nèi)形成一條研發(fā)、設(shè)計、制造、品牌、營銷的國內(nèi)價值鏈，在國內(nèi)價值鏈內(nèi)部，東、中、西部企業(yè)之間的企業(yè)按比較優(yōu)勢進行國內(nèi)價值鏈分工，國內(nèi)具有一定技術(shù)勢力和市場勢力的領(lǐng)先企業(yè)專注于研發(fā)設(shè)計、品牌運營和產(chǎn)品營銷等環(huán)節(jié)的活動，并依靠國內(nèi)龐大的市場需求，培養(yǎng)和建立起自身在技術(shù)研發(fā)、品牌運營和市場營銷方面的能力和優(yōu)勢，以此實現(xiàn)國內(nèi)價值鏈上的功能升級。

待時機成熟后，再利用在國內(nèi)市場所形成的強大技術(shù)勢力、市場勢力、品牌勢力向全球價值鏈延伸，進而實現(xiàn)在全球價值鏈上的功能升級，最終完成全球價值鏈的整個升級過程，實現(xiàn)我國產(chǎn)業(yè)集群突破低端鎖定，向全球價值鏈高端攀升的目的。

（本文由本刊記者趙明月采訪整理）

本刊2013年第18期

刊發(fā)封面故事《挖掘機之都末路》