商業需要野戰家

那些難以“印刷”的商業智慧

朋友的朋友，29歲，年少輕狂，初中肄業，做機票生意起家，一輛長安車，兩年跑至報廢。機票生意做到月純利潤7萬元之后，果斷轉型，做工地上的活動板房，三年內殺入重慶市場前三。他不懂太多的商業大道理，總結出的經驗是，一門生意有40%的毛利，就往死里整！

——中國有4300多萬家民營企業，站在今天媒體聚光燈下的，僅是其中很小一部分。那些能夠“印刷”出來的商業智慧其本身帶有局限性，因為對于真正在市場中摸爬滾打的“非主流”商人而言，支撐他們打贏一場場戰斗的深層邏輯，其實是活下去的本能，而非教科書上的刻板方法。

今天的中國商業世界，其本身就是一個另存于世界商業文明體系之外的特殊“野外”。

如《下一個倒下的是不是華為》所述，幾千年來，農業足這個國家的經濟主脈；商人作為一種職業，幾乎沒什么地位，成功如呂不韋、胡雪巖之流也不過是政治的依附者。

真正意義上的商業革命，也不過是這三十多年的事。

亂世出英雄。在動蕩變革年代誰能成為優秀的商業領袖？往往是那些似乎忠有精神方面疾病的“商業野戰家”們。在華為最艱難的時期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥，當他在20多年前對著有限的十幾名員工喊出世界級夢想的口號時，這難道不像是一場妄想？

與任患有同樣妄想癥的，還有當年的柳傳志，他心中的癔癥是挑戰IBM；再舉一個極端的例子，那位幻想炸開喜馬拉雅山引雅魯藏布江水到鼓河的牟其中，你可以否認他的商業判斷，卻否認不了他身上那種激情狂想對于推動商業文明的價值。

據說，即便是在今天的高墻之內，牟也依舊保持著超過同齡老人的旺盛精力。

越來越多的現象使人相信，像劉強東和周鴻祎那種犟牛似的戰斗精神史是一家創業公司的活力來源。即便有一整套的道德規范和輿論評價來制衡這種偏執，但看看今天民營企業所面臨的特殊競爭環境，再動聽的道理，都比不過一句“活下去，抄家伙，跟老子宰人去。”

回到此篇序文的開端，那些對于企業戰略、商業模式、行業前景半天談不出一個道道的草根商人們，一旦面對市場，卻表現出野戰的本能——為了生存“夠貪婪，夠冷酷”。

你能說這些人身上那種未曾“付印”的商業智慧，不是今天中國商業世界中最鮮活最接地氣的價值財富？

野戰家素描

欲哭無淚的超級部隊

幾年前，一位國家領導人問華為董事長孫亞芳，你能不能用一兩句話描述華為成功后的感受？孫亞芳脫口而出：欲哭無淚！

華為脫胎于民企，一誕生就烙下舊體制養子的烙印。今天它有15萬名員工，大部分是知識分子，眾所周知知識分子是最難管理的，那么，44歲才開始創業的任正非，是如何將這十多萬名知識分子管理得服服貼貼，在市場上又兇悍得如野狼一般？

在早期，新來華為的員工一報到，就會在總務室領到一條毛巾和一張床墊，作為午休或晚上加班之用。“床墊文化”將老一代華為人的危機感和奮斗精神體現得淋漓盡致。

有了解華為內幕的人還提供了這樣一個細節：任正非每年乘坐飛機的次數在100次以上，高管孫亞芳、徐直軍、郭平等都在150次以上。而華為的董事們大約有三分之二以上患有各種與精神壓力相關的疾病。

經常的情形是，任正非到某地出差，不通知當地分公司接機，下飛機后乘出租車直奔酒店或開會地點。乘出租車是他的習慣，偶爾讓人看見反而成為新聞。

華為一位副董事長說：“華為這樣的做法，并不代表著領導層的道德覺悟有多高，這不是我們的出發點。重要的是，它體現著華為的價值觀：客戶重要？還是領導重要？這才是大是大非，關系到公司的勝敗存亡。”

任正非更是多次發出警告：“我們上下彌漫著一種風氣，崇尚領導比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權力太大了，從上到下，關注領導已超過關注客戶；向上級匯報的膠片如此多姿多彩，領導一出差，安排如此精細、如此費心，他們還有多少心思用在客戶身上？”

任正非干脆更直截了當地下指令：“你們要腦袋對著客戶，屁股對著領導。不要為了迎接領導，像瘋子一樣，從上到下地忙著做膠片……不要以為領導喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰斗力要削弱的。”

在2010年的一次會議上，任正非進一步指出：在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造者，后者是謀取個人私利的奴才。各級干部要有境界，下屬屁股對著你，自己可能不舒服，但必須善待他們。

——可以說，任正非是中國商業野戰家中的代表人物，華為是中國民營企業絕地生存的經典樣板：貿易起家，深諳“長期做乙方”的制勝之道。乙方者，“服務至上”是其靈魂。從乙方起步的貿易型企業，在血液中就積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上。所以，當其轉型做產品的初期。即使是差的產品，但與優質的服務相結合時，也能夠贏得客戶（甲方）的理解與支持；而當一流的產品與一流的服務相結合時，就更能得到客戶的尊重與認同。

華為的25年，歷經市場風險，從最初的十幾條槍到今天的15萬人，正是秉持著“永遠的乙方”這一信條走過來的。檢索1994年以前的華為全部文獻和任正非的講話，看到更多的是“狼狽精神”、“呼喚英雄”、“不要臉才能進步”（不要臉，指的是放下架子，去挨客戶的指責，亦指具有自我批判精神）等帶有濃重的原始積累時期特色的詞匯。

可以說，自華為成立之日起，任正非就變成了—個“怕死”的人，華為就成為了一個“怕死”的公司，“活下來”成為華為最低也是最高的戰略目標，“實用主義”成為本能性的唯一選擇。

商業是場遭遇戰

除開華為任正非，今天中國其他的商業野戰家們的集體群像是怎樣的？

首先，經過三十余年的艱辛磨礪與野蠻生長，他們已然不是“游擊隊”級別的個體戶了，而是有了一定的規模體系，擁有正兒八經的公司，不用七八個人、三五條槍成天“打游擊”。他們甚至可以組織兵團作戰，影響商業格局。

第二，雖說經營著大大小小的企業，但跟企業中的“權貴階層”相比，他們的身份很“野”：姥姥不疼、舅舅不愛，在行業準入及政策支持中處于弱勢方。他們面對的，往往是廣袤的運動戰戰場以及赤裸裸的肉搏戰。

第三，跟人們眼中“主流”、“高端”、“規范”的企業比，他們的路子很“野”：現在很多民營企業家都愛學習，經濟學、會計學、金融學、管理學、營銷學……也念了一大堆，還紛紛聘請管理咨詢顧問、職業經理人等等。但在很多情況下，為了生存，最直接的還是中國式的“野路子”。中國商人身上具有天然的野戰家潛質：“寧可睡地板，也要當老板”、“光腳的不怕穿鞋的”、“黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓”……

商業的邏輯是“發現目標-臥倒-瞄準-射擊”？對不起，你OUT了。在野戰家的眼中，商業絕不是這樣的。因為當你做好一切的準備和動作，即將扣動扳機時，要么目標已經消失，要么你自己已被對手擊斃。

對他們而言，商業就是一場遭遇戰。彼此較量的經常不是大小，而是快慢；相互比拼的不是塊頭，而是靈活。在看到機會的第一分鐘就能投入戰斗的企業，就掌握了主動；能用最簡潔有效的方法解決問題的公司，就成為了贏家。

商業是場遭遇戰，你不能因為過去的成就而躊躇滿志，也不必因為過去沒有成就而過于自卑。在遭遇戰中，一切都無跡可循：你不清楚誰是你的對手，更不知道他在哪里、兵力多寡、何時交戰……排兵布陣更是無從談起。

要在這樣的環境下活下去，就必須激發出創業者的野戰精神：隨機應變、冒險進取、無拘無束、顛覆傳統、破壞現有的游戲規則、搶奪保守的既得利益者、在廣闊的市場中分疆裂土、與強大的對手迂回作戰……正是這種野戰精神，成就了美國的微軟、蘋果、Amazon、Goo出、Facebook、Twitter，也成就了中國的騰訊、阿里巴巴、百度、盛大、攜程、新浪。

野戰六法則

法則1 思維不受限制

《亮劍》里的李云龍很會帶隊伍，是個遭遇戰高手。他的隊伍有戰斗力，像狼一樣。有人說，他把原來的“發面團”，帶成了“野狼團”。李云龍的思路總是天馬行空，腦子里沒那么多壇壇罐罐、條條框框。他時不時打破常規，逆向思維，不受任何束縛，出其不意。

他常常掛在嘴邊的話則是：“我就不把這次突圍當成突圍。當成什么？當成進攻，向敵人進攻”；“沒有助攻，全他娘的主攻……助攻改主攻，我一不給添人，二不給添槍。一字之變，要給我變出殺氣來，要打出個精神頭來。”

法則2 先干再說，干了再想

行勝于言，別讓所謂的“深思熟慮”葬送了稍縱即逝的機會。事實上，離開了行動和實踐，也根本不會有什么深思熟慮。很多優秀的創業者，都崇尚“先行動，再調整”。換句話說，先開槍，再瞄準。在野戰家們看來，不開槍，就不會知道槍械能否順利射出子彈，以及風速、射程對彈道的影響。

美國最優秀的數碼公司DIGITAL是這樣做的：“當碰到大問題時，我們就把10個資深人員抓到一間辦公室里，然后關上一周。當他們得出答案后，我們馬上就執行。”此外，這家公司非常重視實驗，但不是讓250個工程師和市場人員孤立地在新產品上干上15個月，而是以5到25人為一組，用幾周時間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗證關于產品的想法。

而中國的魅族、小米手機也是這樣做的。有人如此評價這兩家公司：“對他們而言，永遠沒有最終版本。每周出一個補丁，每月放一個測試版，這樣的更新速度，有多少手機廠家跟得上？”

法則3 敢于自主創新

很多號稱“引進國際最先進科技成果”的公司，往往都是外強中干。最先進的科技往往是個虛幻的概念。只有能解決實際問題的技術，才是最實用的技術，而這種技術往往由那些最先遇到這些問題的人掌握。

在野戰中，沒有太多的現成的技術、戰略、模式可供選擇。此時，企業應該牢記，一旦進入陣地，沒有人比你更權威，一切都可以因地制宜進行創新。而以執著于開發創新聞名于世的3M公司，“氛圍不像是大企業，而像個自由實驗室、小房間連起來的松散網狀結構，上面擠滿了狂熱的發明家和大膽的創業家，在公司里充分發揮他們的想像力”。

法則4 不怕成為行業公敵

我們對于競爭環境，有個很大的誤解——不僅是社會公眾，政府也經常把有序競爭掛在嘴上。可是，對有序競爭的強調，會壓制創新的力量。企業念念不忘有序競爭，意味著后來者永無翻身之日，只能俯首稱臣。

創新本身就帶有破壞性，會打亂原有的市場秩序和經濟秩序。良好寬松的競爭環境，意味著允許、鼓勵破壞性力量的出現和不斷發展。因此，真正的野戰高手，一定會想辦法打破已有格局和游戲規則，破壞市場現有優勢企業的商業模式。只要對用戶有好處，讓別的企業賺不到錢也無可厚非。周鴻祎的360免費殺毒就是破壞式創新，徹底顛覆傳統賣殺毒軟件的市場。即使成了“行業公敵”，也在所不惜。

法則5 用好現有人才

野戰高手的另一大特點，就是要用非常有限的資源打贏戰爭。一流的企業，也必須有“用二流的人才，做一流的產品”的能力。為了人盡其用，必須要杜絕公司政治，避免一絲一毫的內耗。只有在平時與士兵們肝膽相照，到了戰場上，他們才會與指揮官—起共同進退。

法則6 以正合，以奇勝

對于野戰家而言，有時候直覺比理性更能解決問題——

在一所世界頂尖的大學里，一位教授走進實驗室，手中拿著一個中間是橢圓形且有著平底的花瓶。他交給自己的博士們一個有挑戰性的任務一計算一下這個內壁形狀不規則花瓶的大概容積。

這群博士自然不是吃素的，他們借助高等數學中的微積分進行復雜計算，就可以得出教授所要的答案。可一個只有大學本科文憑的年輕實驗員，直接端著花瓶來到水龍頭前，把水裝得不能再多一滴，然后又一滴不剩地倒入旁邊的量筒中。數據很快出來了，前后花費了不足1分鐘。

在商業競爭中，博士們是正規軍，他們循規蹈矩的戰法可以稱為是陣地戰。而實驗員就是野戰軍，他的靈活機動、出其不意，屬于典型的野戰邏輯。

野戰日記

20世紀三十年代初，中原大戰后的蔣介石騰出手來要清剿蘇區。那時，蘇區所有紅軍加起來不超過20萬人，而蔣介石的中央軍加上地方軍閥的軍隊總數超過200萬。

就是在這種不利局勢下，毛澤東等人利用紅軍熟悉地形、群眾基礎好等優勢，制定了運動殲敵的野戰戰略，連續取得了前四次反圍剿的勝利。到了第五次反圍剿，蘇區中央接受了共產國際的領導安排，由“洋專家”擔任軍事總指揮，情況急轉直下，紅軍被迫長征。

當今的民營商業野戰家們，跟當時的蘇區紅軍所面臨的局面有異曲同工之妙。前些年，由于外部環境有利，加上各位民企野戰老板的草莽開拓精神，都各自打下了一片大大小小的“蘇區”根據地。而現如今，“中央軍”騰出手來了，“國進民退”；一線市場戰況慘烈，大小企業都對“挺進三線”摩拳擦掌；實力強勁、技術高端的企業，早已占據好許多產業領域的制高點。

——我們的草根野戰家們，如何應對？

柿子要撿軟的捏

針對行業的藩籬、有限市場空間內競爭越來越擁擠不堪，以及令人窒息的生死競爭，野戰家們有著靈活敏銳、屈伸自如的戰場切入方式。

余立峰原先在一家科研事業單位做研發，下海后成立了瑞普軟件公司。他先是跟人合作，做了三年的系統集成，憑著過硬的技術，積累了幾個大客戶，也賺到了一些錢。但2010年以后，客戶們的需求增長減慢、利潤也江河日下。于是，余老板想要充分發揮自己的專業特長——管理軟件研發。

這個市場怎么做？大多數行業的企業ERP系統市場，早幾年就已經被大小公司跑馬圈地，瓜分殆盡。競爭之激烈，甚至連一些得到政府扶持的上市企業，都開始出現大面積的虧損。毫無資歷的瑞普，拿什么跟別人爭？然而，余立峰卻看到了市場的縫隙：政府機關、事業單位的管理軟件市場，還有較大的未開發空間。

問題又來了。現在政府軟件采購流程“規范化”，都需要經過招投標，如果在相關單位里沒有過硬的關系，不管你技術再好、價格再低，摻和進去很可能只是自討沒趣。余總選擇了一個巧妙的戰場切入點：小額的政府冷門招標。瑞普只盯住幾萬元、十多萬元的項目，避開熱門項目——悄悄地進村，打搶的不要。

為了拿下這些項目，余立峰的策略方針是，以成本價投標。其間玄機如下：首先，作為有競爭實力的同行，面對這種油水不大的項目，不會動用過多的資源，包括人脈資源。而這些項目，一般都是由基層機關單位自主操作，但有來頭的公司，人脈資源往往都在上層。為了這么一點“小事”，犯不著去動用“關系”。再說，沒油水，到時即使把項目拿下了，又拿什么去“回報”人家呢？

其次，雖說政府招標的水很深，但表面規矩還是要講的。同樣質量功能的東西，中標價總不能比別家高太多。余立峰一開始主要靠個人親自上陣主導研發，成本上就比大公司低得多，在基層機關沒有特別的人打招呼，基本能夠公平競爭的情況下，可以確保中標。

頭兩年，瑞普很是中了一些標。比如，殘聯的管理系統、拆遷安置系統、學校的學生管理系統等。盡管都不是肥肉，但可以拿來練兵，積累人脈，獲得入場券。

有了入場券，就可以折騰了。一方面，他通過專業的服務，跟一線的管理干部搞好了關系，了解了相關的整套決策流程體系，拿到了全省系統的“聯絡圖”。另一方面，瑞普不斷招兵買馬，將原先用成本價開發的產品，轉化為成型產品、半成型產品，招聘銷售人員，到全省去推廣銷售，這就初步具備了成本、價格優勢。至少在公司主打的那幾個小領域，其他同行很難與之競爭。

隨著銷售額蒸蒸日上，人脈逐漸深厚，瑞普終于可以嘗試承接一些較大額的系統項目。

活下去才是硬道理

針對巨頭企業們高舉高打的品牌優勢，可望而不可及的品質管控體系，難以上手的系統化、精細化商業運作，野戰家們自有其保命利器。那就是，草根老板對草根消費者消費心態的透徹理解。草根經營者與草根經營者在商務對接上的心有靈犀。

申音的《商業的常識》這本書中，講過一個關于互聯網創業故事：W先生是海歸碩士，所做的項目代表著互聯網的未來，遺憾的是，他接連做了好幾個連投資人都覺得很酷的網站，卻始終沒有掙到大錢。原因不外是要么被抄近道的同行圍追堵截；要么資金接續不上，被人吃掉；還有的直接被主管部門叫停。而另一位L先生，畢業于華南某所不太知名的大學，只做珠三角的農民工消費得起的手機網游，卻掙得盆滿缽滿。

現在的商界野戰家們，面臨著強勢對手的“圍剿”，也不得不過草地。只要你有豐富的“野外生存”經驗，就不難去發掘他們——

倪鵬是個80后，學的廣告專業，通過幾年的打拼，積累起了一些資本。下一步怎么辦？他先是讓在深圳開小飯館的姐姐姐夫，加盟了一個餐飲連鎖品牌——啃德雞。據說啃德雞的秘方，能讓加盟者炸出跟肯德基不相上下的美味炸雞。

受倪鵬指點，姐姐、姐夫在廣東省內制造業集中、聚居海量打工者的片區開店。不出意料，生意初見成效。接下來，倪鴟火速趕往廣東，開始自主研發。經打探他得知，所謂的炸雞秘方，無非就是嫩肉粉跟不同香精的配比，當然，還有火候。倪鵬刻苦鉆研，反復試驗，“聞香氣都聞出鼻炎來了”，直到調試滿意。

第三步，是找貨源。在他的湖南老家，正好有一批經營速生雞養雞場的老鄉，養出來的雞跟供給肯德基、麥當勞的是一樣的。其成本僅為3塊5一斤，但放在店里，涂上面粉，價格能翻好幾倍。然后，倪鵬充分發揮自己廣告專業的特長，將在打工區盤下來的簡陋店面設計得很上檔次。于是他打出了自己的品牌：肥仔啃的雞！

當然，配套產品也要跟上。比如飲料，弄個大桶，灌上糖水，里面充進二氧化碳，就是可樂。連同紙杯，一杯成本總共兩毛五，能賣到一塊五。打工仔打工妹們上完班，走下流水線，買上幾塊炸雞，坐在敞亮的店堂里，啃著雞，品著“可樂”……屌絲版的超級“洋快餐”就這樣誕生了。

幾個月后，肥仔啃的雞的品牌在當地打工者的圈子里做出點名頭，有了些美譽度，倪鵬又開始啟動加盟連鎖計劃。只要交5000元的加盟費，總部直接教你調料秘方的技術，秘方不保密，還告訴你相關物料的進貨渠道。加盟者愛到哪兒開店就到哪兒開店，愛起什么名兒就起什么名兒，完全獨立操作，不必依賴于“總部”。

倪鵬深知，啃的雞畢竟不是肯德基，賺的是快錢，像這種項目，流行一陣，火一陣，就過去了。你把什么秘方藏著掖著沒用，賺到現金才是王道。直接地氣的野戰家們，最知道基層的消費者到底要什么。他們更知道，盡管是被許多人瞧不上眼的“山寨”品牌，但自己能做些什么。

指揮中心要移動起來

作為開拓階段的企業，內部管理的套路是個問題。游擊隊的風格，是靈活高效，但過于粗放；正規軍的風格，是嚴謹細密，卻又難免顯得僵化，影響決策效率。而我們的野戰家們，取其長，又避其短。

在一般人的印象中，野戰式的民營企業家，要么只會事必躬親，要么只愿甩手掌柜。其實，現在的很多野戰老板，也是MBA過的，又有過多年的務實經驗，摸索出了一套富有各自個性的管理模式。

千葉服飾原本是浙江最早的服裝品牌商之一。盡管由于種種原因，其錯過了最佳的爆發式擴張時機，規模不算大，但十幾年來，一直穩定經營。

如何管理平穩經營的小型企業，老板方華很有心得。他獨創了一套叫“自覺化”管理的理念：各部門、各崗位，分工固然要明確，但條文不宜太細。條文定得越細，員工就越會去“摳”，咬文嚼字鉆空子；增強監管，又會抬高管理成本，小企業吃不消。

當企業一筆訂單啟動時，方華主張各環節員工，自覺地以結果為導向，做好上下游及平行部門間的銜接。公司不大，每個人的表現老總都看得到。當然，這說起來容易，實際上往往老板稍一放手，就免不了會出現一些紕漏。比如，設計部交給生產部的圖紙，某顆紐扣是2.2mm規格的，但沒特別標明，生產部想當然地采用了常用的2.5mm的，試樣時也忘了試扣一下，結果成品出來了，發現扣不上，只好連夜返工。

不過在方華看來，由于女裝時裝是小批量試銷，偶爾出錯的成本，小于按照嚴密細節流程監控的成本。而且隨著團隊穩定，各部門的配合會逐步默契，畢竟服裝不是什么高精尖的產品。

在重要物資的采購環節，他也不搞什么詢價、評審流程。就是干部調研，老總拍板，這樣快。采購部、行政部的干部員工，負責聯絡各供應商采集信息，然后篩選出兩三個重點對象，見縫插針地安排時間，跟老板見面。方華多年經商，只需幾個回合，便探清對方“為人怎樣”、“靠不靠得住”，然后再摸一摸對方底細，便可拍板定奪。既省事，又可靠，還少了公司內的閑言碎語。采集信息的管理人員，也知道老板在行內做了多年，對于市場行情了如指掌，因此都用盡心思聯絡物美價廉的供應商，更不敢亂來。

以上所謂的自覺化管理、授責不授權的經濟把控，關鍵就在于，作為野戰家，指揮部的位置要靈活多變：既了解一線，又掌控全局；既能運籌帷幄，又能決勝千里。

兵者，詭道也

野戰家身份野、路子野，心更野！他們活躍在市場、業務的第一線，“春江水暖鴨先知”，能敏銳地覺察到行業市場格局的微妙變化，精準地躋身于大佬之間的市場空隙。盡管他們沒有實力去做大開大合的技術創新，也沒資源去引領市場，卻可以利用短平快、對消費者非常實用的微創新，形成局部優勢，巧妙地切割大佬們已有的市場蛋糕。

金春陽是個80后，卡創科技公司老板，主做淘寶手機充值業務。高峰時，其每天充值營業額能達到600多萬元，在淘寶手機充值業務中排名第五。金春陽能做到今天這個成績，非一日之功。畢竟，做手機充值，都要現金進貨，光流動資金就要好幾百萬元。

金春陽沒什么背景，學校畢業后就輾轉打工，創業前的最后一站，是一個叫連連科技的公司。連連科技跟移動公司有戰略合作關系，空中充值這一業務模式，就肇始于這家公司。

在連連科技，金春陽的職位不算高，只是個部門經理。不過在業務第一線，他對市場動向很敏感。一次，他向領導匯報一個新動向：網絡上出現了一種叫手機充值慢充的業務，12小時到賬，100元充值，只需九十五、六元。當時，像連連這種移動省級總代級別的企業，拿貨至少也要98元以上，價格怎會如此之低？

原來，一些游戲公司在網上出售游戲充值點卡，可以用移動卡支付。支付流程是一個支付公司代理的，支付公司收到卡和密碼后，跟游戲公司是按9折結算。同時，支付公司再將這些卡、密以各種渠道向社會出售，賺取差價。社會上的渠道網絡再以95、96折的價格向消費者兜售。

知道了這個竅門，金打算介入。但公司老板們認為，這種做法是不受移動認可的，“不正規”，不愿意立項。于是，金辭職自己單干。

他跟支付公司談好，以94折拿貨。然后找到一個技術高手，委托他開發一套系統，能跟網上空中充值系統實時對接，把卡、密信息傳輸到位。然后，金整合了多年來在圈內結識的一切渠道，如自己在淘寶上的客戶、連連的攤位客戶等等，把收來的移動卡銷售出去。其中也包括自己供職的連連科技。在連連的系統中，插入一部分自己的卡，以比移動更低的價格，跟連連結算。關鍵是，收來的卡都是已經刮開涂層，必須第一時間銷售出去，絕不能有庫存。

金春陽做到了，憑的就是他多年來在業務一線對整個行業圈子的透徹了解。就這第一桶金，賺了300萬元。

后來，知道這個手段的人越來越多，游戲公司也開始跟支付公司進行95折結算，市場不好做了。金春陽又轉戰淘寶充值業務。

他開發了一個能跟淘寶對接的充值平臺，不但可以充移動的，還可以充聯通、電信的，甚至Q幣這類的也能充。當時，還沒人在淘寶上充值，甚至淘寶商城內部人員也不看好這個項目。但金春陽認為淘寶充值必然是個趨勢，不久之后，他就做到了每天100多萬元的充值額度。

后來，他把連連的互聯網用戶都挖過來了。盡管是單干，但在網絡充值這一塊，金春陽跟連連相比的局部優勢在于：連連的空中充值網絡只開通了10個省，但他通過整合一線業務資源，讓這項業務在全國遍地開花。

狹路相逢，智者勝

按游擊隊的路子，打不贏就跑，但野戰軍有規模有輜重，不能說跑就跑。當野戰軍在戰場上跟集團軍、正規軍狹路相逢，不得不正面交火時，怎么辦？雖說狹路相逢勇者勝，但敵我力量懸殊，靠什么勝？野戰家有一套自己的看家本領——絕招制勝。

余海云曾在深圳一家廚具設備公司擔任市場總監，她下海來到南昌時，家庭整體廚具這一領域剛剛興起。在廚具設備這個魚龍混雜的市場中，許多游擊隊式的小作坊應勢揭竿而起。而在當時，實力強大的海爾集團也挾品牌、技術之或涉足其間。

在當地每一個家具市場，余海云的門店跟海爾的，要么正對面，要么斜對面，盡管兩家公司根本不在一個重量級上。為了應對海爾的正面強攻，余海云設計了一整套的作戰體系。首先，他聘用了熟練的設計人員，用當時最先進的3DMAX軟件，在門店現場展示設計效果。客戶想要什么色調的，一調整效果就出來了，追求的就是客戶體驗。

海爾這樣的大店，自然是愛買不買，不買拉倒，價格什么的更是不好商量。但客戶進余海云的店，先由營業員接待，她在一旁觀察：判斷這是什么類型的顧客，什么樣的消贄心態。到了臨門一腳的關鍵時刻，她會以經理身份直接介入，針對性地推薦符合該客戶心態的方案，再以“經理的權力”給予價格優惠。整個流程下來，環環相扣，成交自然是水到渠成。

針對海爾，余海云還有一招，利用野戰軍相對靈活的優勢，提供非標準化產品。海爾是個大集團，其產品再怎么針對客戶群體設計，組件都是相對標準化的。比如一個柜子，長度要么一米五，要么兩米，沒有一米八的，但面對這類客戶的“特殊要求”，余海云卻可以盡量滿足。

另一方面，為了把自己跟低端的游擊隊區隔開來，她的選材又比一般公司高一個檔次。比如游擊隊們成本幾千元的櫥柜，余海云店中同種款式、不同材質的產品成本大概要高出一兩千元。但余海云的店更規范，更有品質保障。顧客買的是個放心，價格上的些許昂貴也就在可接受范圍之內了。

比海爾更能滿足客戶個性化定制的要求，比游擊隊又有更強的接單能力。一套組合拳下來，余海云不僅抵擋住了林立四周的游擊隊的蠶食，連原本海爾志在必得的市場份額，也被硬生生地切掉了一塊。

四海之內皆兄弟

野戰軍實力再雄厚，跟大兵團、集團化作戰的部隊相比，也會相形見絀。但一個籬笆三個樁，一條好漢三個幫，廣交友軍，合縱連橫，抱團取暖，也是野戰軍能在廣闊天地中大有可為的基因。

侯杰經營著一個生產汽車座套的小型廠家。這家公司的特色，是不做通用座套，認定只做專車專用的幾個型號。2012年初，侯總學人“大干快上”搞擴張，正規化組織結構，設立了一系列電子商務等銷售部門，結果虧損嚴重。冷靜下來，他深刻反思了自己好高騖遠導致的失敗以及當前的經營形勢，以圖扭轉戰局。

首先是收縮戰線。不僅將以前的銷售人員裁撤，而且大多數傳統渠道的客戶也逐步放棄。新的渠道，侯杰采取抱團合作的方案，主要找一些已經在做電子商務，實力不大但有潛力的經銷商，對其進行大力扶持。這些經銷商以前在網絡上銷售其他產品，有了一定基礎，侯杰順勢鼓動他們專門銷售自己的產品。

有一家銷售竹炭產品的網絡商店，剛開始業務還好，但后來竹炭產品利潤逐漸下滑。于是侯杰做了一件很“傻帽”的事：你把我公司原來的網店附帶做一下吧。別擔心白做，不管有沒有效益，我給你每月開2000元的基本工資。因為對方有經驗，銷量竟做上去了。侯杰又告知對方，銷量利潤也不是很好，要不你把這個店還給我吧。對方說，反正你自己也沒人做，還是我幫你做吧。

過了一陣，侯杰見銷量穩定了，就提出：以前我給你的價格，幾乎是沒利潤的，是為了扶持你。現在原材料、人工都在漲，每套供貨價要漲個20塊。對方不愿意，他就說，那沒關系，你可以跟別人合作，你自己決定。當時正是旺季，生意很好，對方要找到能及時供貨的廠家也不容易。另一方面，專車專用座套，什么時機主推哪些款式，還需侯杰這個“專家”的眼光。

于是，合作繼續。雙方合作的關鍵是，以前的生意不好做了，尤其是通用座套，利潤越來越薄，但侯杰生產的專用座套，在細分市場上還可以保持相對較高的利潤率。

侯杰籠絡到的電商經銷商，其實只有五六個。但他始終跟這些經銷商保持著密切接觸，隨時注意他們的經營動向。經銷商身居銷售一線，他們的意見也不容忽視：現在做哪款車的座套，做什么款式的會暢銷，怎么分配才能讓大家都有錢賺。但大廠商通常不會有這樣的針對性服務，使得野戰軍與野戰軍之間雖不是生死兄弟，卻利益攸關。我出產品你出渠道，雙方自然合作無間。

野戰軍們向何處去

當下的商業環境、格局正在發生著微妙而深刻的變化。那么，商業野戰家們的路在何方？

近30年，溫州商人迅速崛起，被稱為“天生的商業野戰軍”，然而，商業野戰家并不是“中國改革開放的新事物”。早從明朝初開始，中華大地就逐漸生發出了晉商、徽商、浙商、粵商等四大商幫。他們的生意遍布全國，甚至早已跨越國境，他們是中國最早的野戰商人。鑒古而知今，通過四大商幫的命運軌跡及內在邏輯，不難推演出當下商界野戰家們的事業走勢。

融入正規軍

在清朝末期，隨著徽商的沒落，浙江的湖商趁勢而起。徽商的崛起是因為販賣國家壟斷物資——鹽；而湖商的崛起，是因為他們以直接地氣的敏銳，發現了新的暴利商機——蠶絲，并且趕在政府發覺并插手之前捷足先登。尤其是趁著當時上海開埠，直接與洋人交易，掌控了行業先機。

以那時的一方巨賈劉鋪為例，僅他家的第四房姨太太，在上海就有700多幢房產，僅房租每月就收入4萬銀元以上。這時，清政府再要插手就有難度了。一來，缺乏懂行的人才；另外，劉鏞跟洋人關系很鐵。而劉鏞自己也“很懂規矩”，迅速跟官府里的人勾兌上，并仗著雄厚的財力，幫他們解決了很多燃眉之急。自己的很多生意，也由此戴上了“紅帽子”，成了權貴圈子中的一員。

當今國內的商界，也不乏這種“提前壟斷，融入權貴”的機會。一次，一位通訊代理老板曾坦言騰訊的前途問題：“微信是個好東西，但也有可能害了騰訊。因為，它損害了壟斷利益，甚至面臨著政策風險。”但許多業內人士卻認為事實未必如此：盡管人人都在談論騰訊的“山寨”作風，但一家企業越是發展壯大，就越容易融入“主流”與“正規”。連馬化騰也多次坦陳自己的憂慮——大公司病。

自毀長城

明清兩代，中央政府實施海禁政策，不許沿海商人出海經商。而福建、廣東潮州等地地少人多，光靠小農經濟，無法生存。于是，福建商人以及廣東的潮州商人駕著大小船只，冒著海浪與殺頭的雙重風險在沿海周邊干得風生水起。由于環境險惡，生意不好做，同時，風險大，對收益的期望值也就大，因此這些海上野戰商人，其實往往干的卻是些亦盜亦商的勾當。

2004年起，國內一些嗅覺靈敏的商家如易購網和51返利網等，引進了一個美國的電商運營模式——返利網。顧客在網站的會員商家處購物后，商家將營業額的一定比例返還給網站，然后，返利網站再有條件地返還一部分給購物的消費者。理論上，只要時間夠長久，消費者最終可以得到購物全額的返利。

這種模式，一開始也確實紅火過一陣子，然而，隨著電子商務市場集約化程度越來越強，細分行業的前幾大電商基本控制住了市場，尤其是購物網民紅利的減少，讓他們把營銷重心放在了維護老用戶上。騰訊和網易等互聯網巨頭加入，一淘等比價網站和工具開始發力，美麗說和蘑菇街等社會化電商逐漸崛起，現金返利網站面臨的困難越來越大。也就是說，外部環境讓返利網公司的生存越來越艱難。

于是，一些返利網站開始走上了返利傳銷的歧途，演變為披著電商外衣的非法集資和傳銷平臺，最終自取滅亡。

到更廣闊的野外去

其實，絕大多數野戰企業家，既沒有提前壟斷、融入權貴階層的機會，也沒有不計后果，自甘墮落的狠勁。然而，大地無垠，只要牢牢掌握野戰的真諦，運動起來，變起來：隨政策導向而動，因商場情勢而變，總會找到屬于自己的生存空間。只不過萬變不離其宗，行業根基與客戶需求，是亙古不變的安身立命之本。

野外在哪里？中國太大了，有地氣、有需求，且未被過度開發的領域，都是野外。

四大商幫中，浙商中的寧波商人，是這方面的野戰專家。早先，寧波人闖上海灘，拿著三把刀（剃頭刀、裁縫刀、廚刀），住在棚戶區討生活。因此，對底層草根們的消費心理、消費需求，感觸頗深。同時，對能讓他們生活下來的雇主、客戶，也滿懷感恩之情，“天下之主，不如買主”。由此，也奠定了寧波商人誠信、務實的價值觀基礎。

正因為有著對老百姓需求的深刻理解，寧波商人創造了商界的好幾個第一。清末民初的虞洽卿，辦紡織廠、燈泡廠、房地產公司等，都是全國第一家。尤其是他辦的輪渡公司，每天把老百姓送過黃浦江，擊敗了老牌外企太古洋行，而交通運輸業在當時，就相當于今天的IT業、互聯網業。因為，虞洽卿是商行學徒出身，知道老百姓的需求，接地氣。

如今的消費領域，同樣存在著諸多的野戰機會。前文提到的山寨炸雞，是屬于餐飲業的；一兩百元一雙的阿迪王運動鞋，年利潤1.1億元，雖無法跟世界名牌阿迪達斯、耐克一較短長，但比起許多連年虧損的國產鞋服品牌，也算過上了小康日子；在通訊業，399元的尼彩智能手機每年狂銷百萬臺，在月入兩三千元的制造業打工群體中，什么iPhone、三星，都不是它的競爭對手；如果你擅長的是壁壘森嚴的行業，卻又苦于沒有過硬的資源讓你進入行業的核心圈子，那么，行業邊緣的配套產品與服務，也是—個很大的空間……

其實，任何一種體制，任何一種商業環境，哪怕是高高在上的壟斷企業，都需要能實實在在做事、夠專業、能出結果的人。只要你在一個行業夠專、夠精，就會有人來跟你合作。BP機死了，通訊行業沒死，在業界有根基的企業家，自可以做手機、通信卡。做餐飲的、做服裝的、做旅店的，莫不如此。傳統行業前沿化、時尚消費平民化、成熟行業邊緣配套，這三大野戰陣地，遠遠沒有被完全占領，在很長時間內仍然大有可為。

對于創業者而言，天下只有沒落的企業，沒有沒落的行業。關鍵是，要擁有一顆開疆拓土的心，以及一身野戰的好本領。我們的商業世界里，需要更多野戰家。