有效機制至上

建立機制，在民營企業的管理和運營中，是提升工作效率、保證企業系統良好運行的關鍵。但是，什么樣的機制才真正有用呢？有效性、影響力、系統性，從這三個方面入手，方能組建一個高效率的運營系統，以此發掘全員的力量。

試點的甜頭

要讓實施者確保有效，再行推廣。

什么樣的機制才有效呢？我們常常可以從別人那里聽到不少具體的機制搭建方式，照搬過來就—定能在企業中發揮作用嗎？思八達上海公司運營總監谷麗認為，可以運用“先服務，后營銷”的思維模式來進行機制搭建。

真正利于員工成長的機制應該是能讓員工落在心里的，發自內心執行的，要化繁為簡。比如思八達服務客戶，在上智慧系統課程之前會讓他們先在試驗田試點，因為如果他們在什么都沒接觸過的情況下去上課的話，會產生很多抵觸心理。提前試點會使他們先“嘗到甜頭”，而上完課之后能提升大家的積極性。這樣一種“先服務，后營銷”的思維模式嵌在員工的潛意識里會使他們在參加智慧系統課程的狀態表現得更好，吸收得也會更多。

再說客戶自身。一家擁有分布全國的19家銷售分公司的企業。要建立新的薪資機制，要從哪里入手呢？不必從銷售這一塊先動，而是從工廠車間入手，從十幾個車間里挑一個優先進行改進。但是放手給員工承包，不只是老板，員工自身也會有所猶豫，就怕實行承包制之后收入反而比原來低了。所以執行承包制時財務方面也隨之定制了兩套薪資方案：第—套，完全按照原有的薪資機制計算一個月員工的收入；第二套，按照企業給予的承包制合同所擬定的薪資機制發放工資。在這里可以再將范圍縮小，在—個班組里先實行試點。試驗田在大家的關注中，很快取得了成績：生產效益在試點的試驗田里提高了一倍，基層員工的收入也提高了一倍，車間主任的收入則提升了近三倍。當實行新機制切切實實為這些員工帶來了福利之后，其他車間紛紛開始模仿，主動要跟公司簽署承包制合同。

這樣建立起來的機制，首先是被員工確認有效，他們主動，甚至很樂意進行，推廣起來絕不會有抵制；再者管理層也可從試點中獲得經驗，甚至可對機制進一步優化；第三，利用試點的關注度，可以帶動全員的熱情。“我們在推廣全員生發系統的過程當中一定要讓員工得到切實的利益，通過最好的方式讓員工獲得更多的利益，這樣一來才能讓員工全身心地嵌合到機制中。”谷麗說。

塑造個人

從面到點，融入每個人身上的機制。

湖州老娘舅餐飲管理有限公司在中式快餐的模式創新上頗有建樹，其創始人和總經理楊國民是從餛飩店做起，如今已在多地發展連鎖餐廳。在楊國民看來，經營企業就是經營文化，而文化又是體現在每一名員工身上的。因此，他非常看重塑造個人。

每一名員工在入職初都要經歷“入模子”訓練，這是“老娘舅”新人企業文化培訓的第一步。楊國民認為：新入職員工也需要具備“誠信正直、感恩圖報、樂于奉獻”的“老娘舅”人精神，“真誠服務、團結協作、日事日畢，有始有終、立即行動、注重績效”的“老娘舅”人作風。因此，無論是公司的管理層，還是普通的店員，都必須經過這樣的一次考驗，重新塑造自己。

一般來說，“老娘舅”的“入模子”活動分成三個階段。第一個階段要求新入職員工走24公里長的路，徒步來到市郊的培訓地點。這是一個艱難的過程，但也是員工體會“超越自己”的關鍵；第二階段是要認識自己，發現自己的缺點，并清楚這種缺點可能會給團隊帶來的缺陷；第三個階段是要在認識自己的基礎上，重塑自己的價值追求，培養起積極的生活和工作心態。更多時候，“老娘舅”會鼓勵員工自己舉辦活動，讓他們有歸屬感，有成就感。

楊國民表示：“‘老娘舅’的這種‘文化’實際上是思八達原生態智慧的一種沉淀。我們把企業機制的建立糅合進了企業文化，又把企業文化的建立與企業管理擺在一起，把機制歸類成為無形的快樂機制（精神層面）和有形的物質機制（物質層面）。”正是這兩項內容落腳到每個員工身上，發掘了個人的動力，形成了穩固的企業系統。

從面到點，是重視具體的操作方法，但是塑造好了個人，也要重視團隊層面上的構建。北京萬花筒兒童教育集團創始人、思八達智慧VIP會員徐朝霞很認可思八達的三個共同體智慧。

要想組建卓越的團隊，重點是認清團隊中的三個共同體：在高層建立精神共同體，在中層建立榮譽共同體，而在基層建立利益共同體。“以前我總以自己的想法去看待員工，怎么都不理解他們。高管們也像我一樣，總是不理解他們的下屬，總抱怨下屬為什么不努力不認真不負責任。當學習了三個共同體智慧之后，我們就豁然開朗了。就是幫助員工建立強大的自我：幫助高層建立原則，幫助中層建立欲望，幫助基層建立尊嚴。所以要根據員工的狀態來組建高、中和基層團隊，并且要根據員工成長的需要及時調整他們在團隊中的位置。”

上下通行

所謂機制就是要上下通行，對誰都有約束，對誰都有效力。

在河南太平牧業董事長賀保祿看來，機制并不是獨立的。在企業中，需要機制的環環相扣，才有可能最終“全員生發”。

首先就是態度問題，“你要讓員工相信機制，那就必須按照機制來辦事。該怎么樣就怎么樣，自己以身作則，才能去要求別人做好每件事。”賀保祿保證機制運行最典型的事例就是要求親兄弟按機制晉升，否則同樣走人；而對老員工，則是增加福利。這是保證機制運行的先決條件。

如上所述，機制并不是獨立存在，其與責任、報酬緊緊相聯，因此，定責、定薪、定機制，明確職位、職責，更明確了各自的方向，形成完整的企業系統。

首先，是崗位職責。在太平牧業，上到董事長、總經理，下到普通繁育場的飼養員，幾乎每個職位都有非常明細的崗位職責。什么樣的職位對應什么樣的工作。即使是炊事員，對于食堂為大家提供的主食適口程度、外觀、花樣和品種，對食物、食具的清潔衛生消毒工作，服務態度都有詳細說明。

第二，是崗位定薪。目前，太平牧業新進入的員工中，本科以上學歷的占了絕大多數，他們對今后的發展空間最為關注。而太平牧業無論是基層繁育場的員工，還是后勤管理部門的員工，薪資的級別分均為七檔，剛進入企業的見習飼養員工資并不算高，但重要的是后面的上升路徑非常清晰透明。

第三，是制定機制。太平牧業幾乎每一塊都會制定出相關的機制，大致分成日常管理類機制、生產績效類機制兩大類。日常管理類機制從門崗檢查、衛生、就餐等方面進行管理，看似嚴格，但卻能實實在在地提升公司整體形象，提升工作效率；生產績效類機制則是從實際工作出發，制定多勞多得的細則，提升工作積極性。通過公開、透明的職責分配和獎罰機制，員工能夠預見自己的收入與升職空間，自然能夠發揮最大的功效。