成全甘時勇

父親驟然去世，公司瀕臨倒閉……十五年前，甘時勇突然遭遇人生最大困境。沒有人伸出援手。十五年后，作為重慶聚能汽車配件公司“第二代”當家人，他終于將父親的心血“聚能ABS”發揚光大——全國僅3家能參與汽車配套的ABS廠商，聚能便是其中之一，產品國內市場份額達60%，銷售額上億元。180萬元債務

如果不是十五年前那場突如其來的變故，甘時勇不知道自己會過怎樣的人生。

他就是傳說中渾渾噩噩的“二代公子哥”：大學畢業了在父親企業里掛個名，然后整日開著豪車和三五酒友廝混，年近而立還拿著自己在外揮霍的賬單找父親報銷。直到1999年，他的父親，重慶聚能汽車配件公司的創始人，積勞成疾罹患絕癥，病發僅一個多月就猝然離世，這時候他才知道，公司經營早已每況愈下，父親留下的除了欠供應商的180萬元債務，就只有一屋子賣不出去的ABS產品。

當時在國內，這種汽車防抱死制動裝置不僅技術與配套還不成熟，市場更需要培育。甘時勇的父親將上千萬家業全部押注在ABS項目上，卻沒想到聚能的產品生產出來沒有銷路。

現在父親驟然去世，公司瀕臨倒閉，一下子遭遇雙重打擊，甘時勇“覺得很沒有面子，不想去面對以前交往的人”。但他根本沒時間去痛苦去逃避，盡管甘家還在喪期，盡管懶丕沒到期，很快供貨商們就已逼上門來。

“我不去面對，就意味著母親要去面對，這是我不能接受的。”甘時勇好不容易將十幾位供貨商召集起來，承諾三個月后還款一以前，他都叫這些供貨商“叔叔伯伯”，盡管他以前不通人情世故，態度囂張跋扈，但他總以為他們看在父親的面子上，現在至少能給自己和公司一個喘息的機會。沒想到，“根本沒人相信我能把公司經營好，還上錢，在他們眼里，我就是個花天酒地的敗家子，紈绔子弟”。

人情冷暖，這是甘時勇第一次真切感受。現實終究是殘酷的。唯恐要不到貨款的供應商們很快搬空了聚能公司的庫存，以貨抵債。面對一地狼藉，揣著自己僅剩的十萬元“零花錢”，他暗暗發誓，一定要爭氣，為自己，也為父親。

人面、情面、場面

人生就是選擇。甘時勇選擇了承擔。為了生存，他顧不得面子，低聲下氣地去央求父親以前的朋友，先拿一些汽修的業務給聚能做著；第一次做市場跑銷售，遭人白眼，他臊得滿臉通紅，卻偷偷在褲兜里握緊拳頭讓自己堅持；ABS產品是怎么回事，公司該怎么運作，他開始潛心研究這些以前自己根本不屑一顧的東西……

磨礪的是心性。

做這一行最難的還不是產品或者技術——這些父親早已為他打下基礎一而是怎么與各方人士周旋，怎么管理，怎么賣產品盈利。

當時甘時勇得知聚能ABS產品可以部分免稅。以前，公司都是先繳納全額稅款再退還免稅部分，這意味著一部分流動資金將被暫時套牢。以前公司運營狀況良好時倒無所謂，但現在聚能公司瀕臨倒閉，一點點流動資金枯竭都隨時可能成為壓垮甘時勇的最后一根稻草。他希望能像某些同行一樣，在繳稅前刨除免稅部分，只繳納實際須征稅額。

按理說，兩種繳稅方式都合情合理。可不管甘時勇怎樣努力爭取，都得不到當地稅務部門批準。

后來終于有人點醒了他。

當年父親曾將名下一處廠房的出租事宜交給甘時勇。他把廠房租給一個做食品生產的老板。后來這位老板在經營上遇到困難，希望甘時勇能暫緩收租。可當時年少氣盛的甘時勇根本不知生意疾苦——你經營困難是你的事，我收租是按合同辦事，憑什么要網開一面？無奈，這位老板找來了自己在稅務部門的朋友打圓場，做和事佬。沒想到甘時勇不知天高地厚，誰的面子也不給。以至于鬧到最后，這位老板不得不宣告工廠破產，變賣設備還款。

當自己親身經歷公司困境、人情冷暖，回想當初，甘時勇不能原諒自己，“我太年輕。不懂事，才讓那個老板最后生意都做不成，換作現在，我巴不得做一個順水人情。”

不僅如此，當時阻撓甘時勇獲準改變納稅方式的關鍵人物，正是當年做和事佬，被甘時勇搞得下不了臺的那位“稅務機關的朋友”。

“不給面子”，在中國是一句可以壓死人的話。不過此時的甘時勇再也不是當初的甘時勇。他趕緊擺下宴席，請一位雙方都認識的朋友去邀請對方赴宴。第一次邀請，對方果然不來；甘時勇鍥而不舍，隔幾天，又誠心誠意邀請第二次，對方還是不來；到第三次邀請，對方終于首肯——這面子算是給足了。席上，甘時勇又各種致歉。最后，聚能公司終于獲準改變納稅方式。

這是甘時勇接管聚能公司后的第一關。

制度就一定管用嗎？

更難的，是梳理公司的內部架構。

說到底，在他父親時期，聚能公司就是一個家族企業。甘時勇接管后，即便公司今非昔比，可包括他叔舅在內的親戚，仍然把持著公司里的各個要職。原本對甘時勇是否有能力管理好公司，老一輩一開始就很懷疑，這下更是仗著長幼尊卑，家里、公司兩不分。在聚能公司，一個指令的決策與執行程度，往往是看誰的輩分更高，誰在甘時勇家里說話更有分量。

最開始，甘時勇采取了強硬的對抗姿態。首先，他規定在公司規范稱呼——不再使用親戚間的稱呼而改以某某總，某某技師的稱呼，同時統一制服、推行普通話。緊接著，他對來自家族內部的30多位親戚員工進行考核，根據考核成績最后只留下了5位，騰出職位引進一些年輕人才進入管理層。

看上去順風順水，可很快甘時勇就發現了不對。

比如關于如何點貨。沿用老一輩的方式，是把所有產品鋪開來，挨個兒點，統計精準。當時甘時勇覺得這種“土方法”過于低效，提出讓裝箱人員以50組產品一計裝箱，點貨人員點貨時只需數有多少個箱子就能輕松統計出總數。

為此，兩代人甚至發生口角，誰也說服不了誰，只能用事實說話。按照甘時勇的方法執行一段時間后，老一輩們發現，統計時說是50組一箱的貨，打開來，發現里面的組件根本不及50組——產品被裝箱的員工偷出去賣掉。甘時勇這才明白，是自己在制度追求上矯枉過正，沒有考慮工廠員工素質的現實情況，一味照搬書本。后來，聚能公司又改回原來的點貨方法。

再比如配套廠商請公司銷售人員吃飯勾兌。甘時勇最初總轉不過這根筋，覺得銷售不該吃這飯，是貪小便宜，搞得自己與幾個資深銷售的關系很僵。

不久后，他代表聚能去跟幾個主機廠談合作，談完后，一定要請對方的采購代表吃飯，對方來了，他才覺得這單合作落了袋。那時他才理解了，配套廠商請聚能的銷售吃飯，見聚能的人肯出席，心知訂單定了，也不用再另尋他主，踏實做工，對聚能有利無害。

飯不只是飯，而是一種約定俗成的合作規則。這些，都是甘時勇在書本上學不到的。

說白了，老一輩做事信奉經驗，甘時勇卻更看重制度。事實上他后來發現，無所謂經驗還是制度，對公司實際有用就是好辦法。

自己成全自己

“父親太超前，我是正趕上了ABS產品普及的市場潮流，運氣。”盡管如此，最后真正讓老一輩和外人認可的，還是甘時勇的市場意識和經營理念。

2004年，甘時勇出訪日本，考察了松下和豐田，回國后，又陸續走訪了沿海一些大的主機廠。一圈考察下來，他發現父親留下的，產、供、銷一體的經營方式，已經不適應ABS的推廣，必須將聚能向現代企業轉型。

甘時勇做了兩件事。第一，他將大批低技術含量的組裝工人解放出來，要么往下培養成產品研發人員，要么推出去立足市場跑銷售；第二，把中間冗員冗費的生產環節全部外包，聚能只把最后—道檢驗和總裝關，以物流工作為重點。

這種把生產盡量做小，抓研發和銷售兩頭高附加值，使用“貼牌”的“啞鈴式”經營方式，完全扭轉了原本的手工作坊基調，讓聚能公司進入一個高速發展的通道。

新通道還包括換形象和做品牌，這也是老一輩們陌生的領域。甘時勇請來設計師，重新設計聚能的標識，使整個CI既簡潔又現代。與此同時，“一些啤酒企業免費為商家制廣告牌，但要加上自己品牌的做法讓我受到啟發，這樣可以節約一大筆廣告費。”為此，聚能公司專門與重慶的汽車修理廠合作，由聚能免費為這些修理廠制作廣告牌，而廣告牌上除了汽修廠的名字外，還印有“聚能A3S”的字樣。最少的投入換來最大的廣告效益。一時間，重慶上百家汽修廠的招牌都打上了“聚能ABS”的標識。不了解的人，還以為聚能公司是一個全國性的知名大廠，實際上，當時甘時勇才剛剛帶領聚能公司走出倒閉的邊緣，產品雖有，卻少有通路。

名氣帶活了公司的產品銷售，聚能公司很快被介紹給國內一家知名客車廠商。試用效果不錯，這家客車廠商很快將訂單交給聚能公司來做。重慶聚能ABS產品一下子在這個行業里有了知名度，越來越多的汽車廠商主動找上門來尋求合作，其中包括，長安汽車、重汽集團、金龍客車、鄭州宇通、江鈴集團和南京依維柯等等。短短3年內，聚能ABS年銷售額就突破億元大關，迅速躋身行業前三。

不得不提的，是在做生意過程中，從青澀走向圓融、成熟的甘時勇。長久以來，聚能作為主機廠的配套商，難免經歷找人要回款的尷尬經歷。推已及人，對給自己做配套的廠家，甘時勇總是表現寬容。一般來說，甘時勇都保證在到貨后的60天內付清全款，遇到分承包商暫時周轉不靈，缺少生產資金，甘時勇甚至會在核實后酌情為其墊付，以提高下游企業的存活率。

這樣做的結果是，想跟聚能合作的配套廠商蜂擁而至。每到配套商招標季，聚能門外總是排起長龍。“大家都執心跟甘時勇合作，不愁拿不到貨款”，一位配套商說。

給人方便就是給自己方便。似乎沒有什么事，能再輕易讓甘時勇失態，包括當年他落難時，不曾伸出援手的朋友，如今他都含笑接納。十五年了，甘時勇說，他無愧于父親，他始終記著父親臨終前給他的忠告，做生意，永遠夾起尾巴做人——要看得起任何人，卻隨時把自己放低。