阿里郎雞血視頻背后

新年伊始，一段名為“丹東阿里郎企業風采展示”的內部視頻突然爆紅網絡。這段15分鐘左右的視頻，由一隊身著統一紅色制服的女孩表演。她們跟隨一名黑衣女領隊的口令，時而口號震天，時而匍匐在地，時而沖向障礙物“體驗”跌倒……時間未過半，年輕的女孩們已經氣喘吁吁、聲嘶力竭、妝散發披，但她們仍然如同軍事訓練一般整隊喊口號，堅持到了表演的最后一刻。

“洗腦”、“雞血式培訓”、“企業文化踐踏員工尊嚴”……隨著這段視頻在微博上高達10萬次的轉發和評論，網友們群情激昂的表態從嬉笑轉向了怒罵，大家關注的重點也從視頻轉向了企業本身。甚至有人專程趕到丹東，到阿里郎用餐，一臉擔憂地問服務員：“你們是不是被洗腦了？是不是在搞傳銷？”

——由此，這家名不見經傳的飯店被推上了輿論的風口浪，尖，借由一段視頻，大眾的認知和想象，與草根企業的發展產生了最激烈的碰撞：這是洗腦式的“雞血培訓”，還是企業文化的打造？這是非人性的踐踏，還是一個群體的激情表達？

此事還順道帶火了丹東——一個位于遼寧省東南部的邊境小城。2013年春節前，記者來到了丹東，探訪了這個被推到輿論審判臺上的草恨企業。在阿里郎窗明幾凈的餐廳中，店經理高林霞、傳菜部主管張野：還有視頻中的“娘子軍”接受了記者的采訪。

視頻之禍

高林霞沒有想到，一個企業內部風采展示的視頻會在網上火成這樣，也沒有想到會被罵成這樣。網絡上轉載的各種報道言之鑿鑿，似乎阿里郎天天給員工“洗腦”。

“但其實很多媒體報道根本就沒有聯系過我們，說的都不真實。”高林霞今年31歲，是丹東阿里郎飯店的經理。她在阿里郎工作已有9年，剛來的時候飯店才開業一年，“只有3、4個服務員，幾百平米。”但現在，阿里郎飯店已經是丹東市民眼中相對高檔的飯店，在丹東濱江路坐望鴨綠江，阿里郎三個大字招牌在兩層樓的飯店外幾成地標。

談到這個引來“禍事”的視頻，高林霞顯得很平靜，但言語之間卻掩不住無奈：“員工們在年會上憑借這個表演拿到了第一名，覺得這是驕傲，建議傳到網上方便大家下載。”但沒想到這一上傳竟激起了干層浪。

先是網絡上鋪天蓋地的質問聲，隨后不少來店客人也開始毫不客氣地詰問服務員：“你們這兒的服務員是不是都有神經病？”小姑娘委屈得差點哭了，找到高林霞問：“為什么這么說我們？我們做錯了什么？”

相較于服務員，高林霞承受的壓力更大。她正是這“雞血培訓”的推動者。阿里郎飯店從2008年開始進行正式的團隊大培訓，一年一到兩次，核心內容是進取精神、團隊凝聚力和感恩，而形式與視頻中的夸張表演完全不一樣，主要以唱歌、跳舞、喊口號為主。這與他們每天的晨間例會如出一轍。“類似的培訓久了我們就會形成比賽，讓大家發揮特長。”高林霞說，阿里郎鼓勵員工在比賽中爭取第一名，“讓大家有向上、進取的精神。”

比賽分季度進行，有唱歌、演講、登山、運動會等，而一年一度的年會則是重頭，更何況2013年是阿里郎飯店十周年慶典，一來現金獎勵更加豐厚，二來“榮譽更高”，比賽也就更加激烈。在準備比賽時，高林霞與服務部的女孩們商量，決定要表達“跌倒了要爬起來”的主題。于是女孩們就在網上搜索各種視頻，一開始她們選擇的視頻被高林霞給否了：“這個視頻有人坐著人的環節，挺危險的。”最終她們排練出來的，就是后來視頻中大家看到的那15分鐘“雞血培訓”。

不止是客人，還有不少外地的企業家打來電話，問阿里郎是不是做表演。高林霞哭笑不得，只能回答：阿里郎是飯店，歡迎你們來做客；也有企業請阿里郎去給他們做培訓，高林霞回答說：視頻上的不是培訓，只是表演！

而面對年輕服務員們的疑問，高林霞則諄諄教導：“網絡上的大多數人都是看熱鬧，說臟話的人我們不用理。另外，不管客人怎么說，我們只要把最好的印象和最好的服務給他們就行了。其他的，讓客人們自己去感受、去體會。”

禍兮福所倚，一邊是罵聲，一邊卻是阿里郎飯店的客人增加了三成，隨后“炒作”之說不斷。阿里郎的傳菜部主管張野說，因為高經理的蘋果手機拍攝的視頻無法與大家共享，所以才傳到網上供下載。

視頻爆紅之后，他們第一時間刪除了視頻，但早有網民將之轉到了其他視頻網站上……

“雞血”背后

“雞血培訓”的視頻，的確代表不了阿里郎。

阿里郎是一個典型的草根企業。老板王民今年41歲，中專畢業，阿里郎的員工都叫他王哥。他白手起家，是個地地道道的草根創業者。15年前，王民是個鞋店的銷售員，他性格內向，常因不愿爭搶而領不到盒飯。但由此，他認定盒飯是個商機，開始了自己的事業。15年后，他經營的江誠集團已經有了江城鞋業、江城快車，以及阿里郎飯店這三大板塊的業務。

阿里郎的管理層則全是內部竟聘而來，換言之，管理層也全是草根出身。飯店經理高林霞是丹東人，18歲就外出打工，2005年時回到家鄉，在江誠鞋業公司做銷售。

后來江誠集團開辟餐飲業務，王民要求從內部選拔管理層。當年的集團年會上，王民搞了一個競聘比賽，只要是有想法的員工，都可以在年會中上臺演講，竟聘管理層。高林霞當時到江誠鞋業才兩個月，但她膽大心細，主動參與了比賽。

高林霞的出色演講打動了當時的管理層，她又通過了各種審核和三個月試用期，到新開業的阿里郎飯店成為了一名領班。不到一年，她晉升為部門經理。2008年時，高林霞已經是店經理了。“工作到了5年以上的員工都可以持有酒店的股份。”而在今年的十周年慶上，高林霞還獲得了老板贈送的汽車。

高林霞的經歷很有代表性，不論出身和學歷，王民為江誠集團下的所有企業員工都提供了這樣一條公開、平等的晉升路徑。最快的晉升只需要半年。

阿里郎的員工考核體系也比較完整：從縱向看，每個月都會進行員工知識考核，每年還有專業技能的業務考試。這些考核均由經理級、主管級、同層級的同事對員工的表現評分，表現優秀的就可以晉一級工資；而從橫向看，比如傳菜，晚上8點之后，就會有員工統計每位傳菜員當晚的傳菜數量，根據每位員工的勞動多少和服務質量來決定薪酬高低。

另外在福利待遇上，阿里郎也絕不虧待員工：不僅為員工提供宿舍，還提供籃球場供員工們活動；如果在考評或比賽中表現優秀，員工還可享受一天假期，并由公司出資讓他們去玩。另外，阿里郎還是丹東屈指可數過年放假的企業，“有一年，因為特殊情況放假晚了，王哥就自掏腰包租了幾輛車，把每個員工送回家。”張野說，“阿里郎剛開張時，王哥還發餐票讓員工帶父母到飯店來吃飯。”

阿里郎給了高林霞太多的意外。她曾在沿海打工，因學歷不高飽受歧視，而如今她不但成為了管理層，老板王民還出資讓她去接受培訓。

“王哥的朋友會推薦一些培訓課程給他，他就讓我們去學。”王民的朋友還曾帶高林霞去聽過北京一知名培訓師的高價課程，高林霞等高管把其中覺得“有益的，向善向美的，可以用在自己企業中的部分”總結歸納，口頭匯報給王民，得到他的肯定之后，就由高林霞將之形成手冊，放入培訓的環節中。

除此之外，王民也常常出入其他餐飲企業，找一些他覺得很好的榜樣，讓高管們前去參觀。王民曾帶著高管們去海底撈吃飯，學習其服務。用餐時，他們看到海底撈的服務員為一對過結婚紀念日的夫妻唱祝福歌，回到飯店，阿里郎也開始類似的服務；另有一次王民帶高管們去參觀了哈爾濱的一家餐廳，因為這家餐廳敢隨時地把客人領進廚房參觀，“所以今年我們的目標就是要達到這樣的水平。”

這樣看似各處吸收、自成一派的培訓風格和發展要求，其實正是多數中小型企業發展與培訓的硬傷。他們在學習中摸索、嘗試，也沒有明確可供借鑒的榜樣和方法，只能“靈活”運用，進行一種模仿、拼湊的“自助式”培訓。但可以肯定的是，最終要形成獨具特色、健康向上的企業文化，要建成循序漸進、持續發展的企業制度，一場“雞血”表演是完不成的。

真實的表演

“自助”一詞，很能說明阿里郎的模式。

從創業開始，王民便是靠自己一手拼搏起家。作為集團管理者，王民不但常常親自采購食材，還更傾向于親手培養人才。“給更多人發展機會”，而不是求助于高學歷的高管。

作為阿里郎的經理，高林霞更像一位家長——在談到員工時，高林霞常常稱呼他們為“孩子”。而孩子們“需要有人來指導”。

兩位“家長”關懷員工時也事必躬親。有一次王民組織了家訪，被訪對象之一的張野來自東北農村，他家中貧困，自16歲就出門打工。當天下雨，路又泥濘難行，但王民和幾個女高管甚至下車推車前行，也要完成家訪，張野很受感動。

在張野心目中，王民和高林霞不是那種“光說不練”的管理者，他們與那些高高在上的企業家也不一樣，這讓張野對阿里郎有很深的感情。

——在這樣的企業中，聯系所有人的不是制度，而是感情。高林霞也曾談到：“如果我換了其他環境，換了其他人，也許就做不到（像阿里郎）這樣好。”

再說培訓。如前所述，阿里郎的團隊培訓的基礎，大多來自高管們在外聽課和在外參觀接收的信息。且不論這些內容的優劣，當這些內容被應用于阿里郎時，是以一種非常主觀和感性的判斷決定的。

阿里郎的培訓并不全是大眾想象中的“雞血培訓”，更多的培訓都是針對酒水、配菜等業務知識的。但內容多由高林霞和各主管在網絡或書籍上搜集、整理，再由管理層主持講解。

“雞血培訓”在高林霞看來也是有必要的。年輕的服務員們文化都不高，也很少見過世面，而身在服務行業，“他們要應對客人提出的各種問題，如果語言能力和心理承受能力不過關，他們也會非常為難。”高林霞說，她很能理解這些出來打工的農村孩子們的心理，他們直接面對各種層面的客人，很容易缺乏自信。所以高林霞一直采取鼓勵的方式，通過在例會上唱歌、喊口號，通過讓他們排練節目參加各種比賽，“讓他們一步一步地改變自己。”

培訓時唱的歌，也是由高林霞和員工們自己改編；口號來自高林霞平時收集的“正能量”語句，有如“是金子總會發光的”名人名言、也有諸如“進取”、“團結”等企業理念；跳的舞、做的體操等則多數來源于網絡。

張野很認可阿里郎的培訓，因為他自己就體會到了阿里郎帶給他的改變：讓他從靦腆寡言的傳菜員，變成了如今出口成章的傳菜部主管。

2013年年會上的表演，與大眾想象中的“人格踐踏”正相反，阿里郎的“雞血培訓”是草根服務員們表達內心的一個出口。表演現場，王民和高林霞與其他員工一起淚如雨下。

“我們很想表達，但是我們來自農村，可能城里人想法不一樣，我們想表達的大家都不理解。”“雞血培訓”表演隊伍中的一員，90后服務員徐佳說話略有遲疑，但女也堅定地表示：“下一次節目我還會報名參加。”

這種表演在阿里郎們看來，是向往成功的激情表達，但在大眾眼中，又完全是另一回事了。

草根之痛

大眾對“雞血培訓”的認知，已經經歷了幾番起落。從最初的傳銷，到后來的保險，甚至風靡一時的瘋狂英語，也頗有點“打雞血”的意思。通常來說，“雞血培訓”多數空有形式，常常矯枉過正，也最容易與“洗腦”等名詞聯系起來，很難取得大眾的好感。

這與阿里郎們的認知有很大的落差。高林霞很不理解大眾對視頻的反感，她認為這可能是因為“誤讀”：“也許是我們表達得不夠好吧，所以大家都誤解了。包括那個視頻上的語言，說得太快了，大家沒能聽清，所以不能理解。”

這些“誤讀”也不是單方面的。視頻風波之后，阿里郎一名員工編寫了一條短信，高林霞將之轉發給了所有員工：“您出生時就含著金勺，不用為生計和未來去拼搏。因為命運的天平在您出生時就已經向您傾斜！而我們，沒有社會背景，沒有社會關系，靠自己的雙手去創造自己的未來，這難道也有錯嗎？”在阿里郎們眼里，“城里人”永遠生活在更美好的世界中。

另一方面，阿里郎并不孤獨。這樣的培訓在丹東，甚至全國各地比比皆是，更何況還有無數中國式培訓機構推波助瀾；視頻風波之后，高林霞得到了很多企業家的聲援，很多同城或是外地的企業家發來鼓勵和肯定他們的短信；連丹東的出租車司機也盛贊此事“表現了丹東的精神氣兒，我支持他們！”

得到這些支持，高林霞表現得非常堅定。但言談之中，她也一度猶豫：“我覺得挺好的，也許是我自己認為這種管理方式很好。我也沒看過別人的管理，我覺得暫時對阿里郎的員工是比較適合的。”

王民則一如既往地相信自己。在員工們口中，他是一名說到做到的好老板，也是一名《贏在中國》的忠實觀眾；“他最喜歡的企業家是聯想集團的柳傳志和海爾集團的張瑞敏。”

——對于企業經營，王民可以事在人為；對于為人，王民有可供學習的企業家偶像。然而對于企業文化這種無形、難以捉摸的東西，王民與其他無數中小型民營企業家一樣，看上去有很多選擇，卻也沒得選——那些高學歷的人才難得愿意“屈就”；而高校的經管類培訓堪稱“三高”：高價、高深、高門檻。對于這些在底層打拼了大半輩子的草根企業家和管理者來說，那是一個難以觸摸的世界。

視頻風波后，王民給高林霞發了一條短信：“走你們自己的路，讓別人說去吧！”

實用主義烏托邦 穆勝

類似的管理模式，當前飽受贊譽的海底撈和德勝洋樓，被譽為“中國式管理”；而阿里郎，則被貶為“洗腦式管理”。原因何在？跳出阿里郎的個案，這種“中國式管理”是正途嗎？

廣受推崇的“中國式管理”，簡單來說有三點操作：在激勵上，老板不計代價地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍；在牽引上，利用組織氛圍，通過各種手段引導思想和行為“高度標準化”；在服務上，通過“變態式”的服務為顧客提供超預期的感知，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價。

激勵是起點。在這一點上，阿里郎也許沒有海底撈和德勝洋樓做得到位，但至少其明白，激勵措施給的不僅是物質上的溫飽，更是精神上的尊重。有了這種“被尊重”的感覺，有了對于組織的認同和歸屬感，員工自然充滿了要“為企業賣命”的激情。

牽引是手段。企業的管理措施需要被員工所高度接受。其原因在于，在高度激勵下形成的良性組織氛圍使員工相信，老板（或企業）這樣做是“為了大家好”。

服務是結果。有了積極的態度和行動，服務自然備受市場認可。服務上獲得的來自市場的正面反饋，既可以使得員工更加信任牽引的管理措施，又可以將收益重新投入到對于員工的激勵，于是“中國式管理”就成為了一個正向的循環。

對于企業而言，“激勵”和“服務”顯然是管理正途。但抽離出“牽引”環節，阿里郎似乎就經不起推敲。無論是傳遞什么樣的文化內涵，只要采用了“打雞血”的培訓方式，似乎都談不上正當。

另外不得不承認的是，在“激勵”和“服務”上，阿里郎的確也還未錘煉到海底撈和德勝洋樓的境界，略有山寨之嫌。但我們可以試想，要是視頻沒有上傳，要是阿里郎繼1nYz1kbqtjLP0NKXaPgidg==續在中國式管理的道路上深耕些許時日，公眾看到的可能就僅是其在激勵和服務上的成就，說不定其已經被譽為“海底撈第二”了吧。說到這里，我們還應該嘲笑阿里郎嗎？

管理是權變的產物，這種“中國式管理”能夠脫穎而出，又離不開三個現實條件：

第一是員工的苦難經歷。大量出生自農村的年輕人，很難獲得社會發展帶來的物質享受。伴隨其經濟地位的，是他們的社會地位。社會的遺忘、漠視甚至歧視，無時無刻不在他們的生活經歷里打下印記。所以，年輕的員工們渴望改變命運，渴望獲得尊重，渴望像城里人一樣生活。所以，只要看得到希望，他們愿意為此付出，愿意承受奮斗過程中的艱辛。傳說，海底撈的張勇曾經一句話就做通了員工的工作——“你是不是還想祖祖輩輩當農民？”至于那些被認為是“非人性”的牽引手段，正好滿足了這些年輕人的心理訴求，他們需要一種形式來獲得存在感、歸屬感和認同感，盡管這些形式在局外人看來可能顯得幼稚。

第二是顧客的代償心理。這源于中國傳統的等級文化。中國消費者在享受服務時，習慣性地把服務人員預設在了更低的層級上，要求其忍讓，要求其不計回報地提供“變態式服務”（非貶義）。這實際上體現了社會的一種“代償心理”，即在工作、生活中習慣了無條件滿足上一層級角色的要求后，需要下一層級的角色無條件滿足自己。中國人享受“被服侍”的感覺，都是在尋找“代償”。

第三是市場的簡單需求。執行“中國式管理”的企業無一不是戰略目標明確，市場需求簡單。換句話說。這些行業并不需要員工保持獨立思考，成為市場信息的觸手，進行獨立決策。只要跟著大部隊前進，保持行動一致，保持昂揚斗志，完成單純的工作即可。換個角度看。我們何時看到過用這種“打雞血培訓”能夠管好知識型員工的案例？

阿里耶們的確不值得被拔高。畢競其管理模式只是針對特定人群、特定文化、特定市場中的個案。所謂“模式”，不過是少數企業適應當下中國式環境的達爾文進化而已，

但阿里鄧們更不應該被貶低或過度苛責。成長于本土的企業家們為這群來自社會底層的年輕人營造了一個烏托邦，讓他們感覺到了實實在在的幸福，為企業帶來了實實在在的利益。這又何嘗不是一種貢獻呢？