聯想：中國品牌好聲音

2013年8月15日，聯想集團公布了截至2013年6月30日第一季度業績：銷售總額達88億美元，年比年上升10%，盈利年比年上升23%，至1.74億美元。聯想第一季度的全球個人電腦銷量達1260萬部，連續17個季度超越整體行業（11%）的增長。

比這份亮眼數據更“耀眼”的是排名：聯想首次躍升成為全球最大的個人電腦（PC）供應商，全球市場份額創歷史新高達16.7%，年比年上升1.7個百分點。

從個人電腦誕生至今，這個行業的全球第一歷來被美國企業所占據，日韓企業也擁有強大實力，但很難撼動這一產品的發明者——美國企業的老大地位。從最開始的IBM，到后來的戴爾、惠普，PC市場品牌“狀元”的名稱在變，國籍一直沒有變化。

成立于1984年的聯想集團，在PC行業絕對屬于后來者，但就是這樣一位剛近而立之年的中國企業，卻用自己獨有的方式，完成了對那些PC大佬的一次次超越，書寫了屬于自己的傳奇。

并購IBM的PC業務 國際化之路新圭臬

2004年12月8日，這是一個值得聯想紀念的日子，甚至也是一個值得中國IT（信息技術）產業界和企業界紀念的日子。在這一天，聯想完成了一個被外界看成是“蛇吞象”的壯舉——收購IBM（國際商業機器公司）的PC業務。

成立于1911年的IBM是PC的發明商，20歲的聯想居然完成了對PC鼻祖的收購，此次收購事件的影響由此可見一斑，這也被看成了聯想國際化道路上最為成功、最富挑戰、最具標志性意義的事件。

對于柳傳志和楊元慶這兩位聯想集團的兩代掌門人而言，這絕不是聯想國際化的起點。

1984年秋天，當柳傳志從中國科學院副院長周光召那里得到批準公司成立的消息后，興奮而激動，他向領導宣誓說：“將來我們要成為一家年產值200萬元的大公司。”今天看來，他過于低調、保守了。索尼創始人比他狂放得多，他在1946年創辦企業時發表宣言：“建立一個自由、豁達的世界級企業”。后來的故事正如你我所知，兩家企業都成為當之無愧的“世界級”國際化公司。

1988年4月18日，那時聯想早已完成“年產值200萬元”的目標，柳傳志將政府官員、公司客戶和媒體記者全都請進人民大會堂。當時，聯想的員工還不到300人，來的客人比員工還要多。大家共同見證了聯想豪情萬丈的“進軍海外誓師大會”。

為進軍海外，聯想制訂了詳細的“三步走”戰略：第一步，進軍香港橋頭堡，建立一個貿易型的公司，用以積累資金、了解市場，探索國際化經驗，為大張旗鼓地進行海外擴張做準備；第二步，建立起一個包括研發中心、生產基地和國際營銷網絡，集研究、生產和銷售的技、工、貿一體的跨國公司；第三步，形成規模經濟、努力躋身發達國家計算機產業行列之中。

1996年是聯想人值得驕傲的年份——聯想首次超越國外品牌成為國內市場占有率第一，并在此后6年間連續穩居榜首。這不只是排名的問題，真正可貴的，是它讓聯想乃至所有中國企業看到，原來外國品牌并非不可超越。對于聯想這家志向遠大的企業來說，在自己的地盤打勝仗理所應當，到別人的地盤奪取勝利那才叫本事，所以當1999年早已成為中國電子企業百強之首、生產了100萬臺電腦、年產值超過20億美元后，柳傳志雄心勃勃地談論企業目標時，不再提“跨國”，而升級為“國際知名品牌”。

對于柳傳志的接班人楊元慶來說，2000年的美國“硅谷之行”，是自己許下“聯想國際化品牌”夢想的重要時刻，而這次聯想高管的取經之旅，也被很多人看成是聯想國際化的真正源頭。

“LEGEND”、“10年”、“國際品牌”……身穿深色T恤、眼戴大號鏡框的楊元慶，毅然在白板上寫下了這幾個大字。然后他轉過身去，用堅韌的目光看著臺下的眾人，大聲說道：“聯想要在十年之內進入國際知名品牌的行列！同意這個目標的舉手！”

那是2000年9月2日發生在美國一個賓館會議室內的一幕。當時，會議室內坐著聯想集團十幾位年輕的管理者，他們此行的目的，就是來向微軟、思科、英特爾、IBM、惠普等國際知名企業學習的。通過幾天的參觀、考察，他們深深地感受到了聯想與這些企業巨頭的差距。所以，楊元慶提出要在10年之內趕上它們時，大家剎那間不免有點錯愕。

這一個場景被隨行的工作人員拍了下來，照片放大后陳列在北京上地聯想大廈三層的平臺上。面對10年前的那次舉手選擇，現在已經看不到當時參會人員曾有的猶豫、驚愕，照片上剩下的只有林立的手掌和自信的笑容。

于是，就有了后來大家熟知的“蛇吞象”的驚人之舉。那一年，聯想還有一件喜事，就是簽約成為國際奧委會全球合作伙伴，順利獲得2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會的計算技術設備支持的寶貴機會。

2008年，當鳥巢和水立方見證了中國百年奧運夢圓、中國軍團領銜金牌榜的“無與倫比”的時刻，聯想也用從“中國制造”向“中國創造”邁進的步伐，贏得了屬于中國企業的那枚“金牌”，成為中國企業在全球的新名片。

2011年9月8日，在聯想國際化經驗交流會上，柳傳志表情輕松卻語氣堅定地說：“今天我很慎重很認真地宣布，聯想國際化已經成功。”更重要的是，和海爾、TCL、中興、華為等立志國際化的中國企業一樣，聯想創造了屬于自己的國際化模式——聯想模式，被很多后來者奉為圭臬。

雙拳戰略到PC+戰略渡過危機后轉型

引退、復出、再引退、再復出……當籃球之神“飛人”喬丹一次次上演著“退”與“出”的好戲時，每一次的引退與復出都吸引著全世界的關注。在喬丹生活的大洋彼岸———中國，同樣有一個重量級的人物，他的引退、復出，也吸引著全世界的關注。這就是聯想集團董事局主席柳傳志。

2009年3月11日，雖然離全國“兩會”結束已經只剩下了一兩天的時間，但全國人大代表柳傳志利用“兩會”的間隙，公開面對記者，受到了全世界新聞媒體的極大關注。在新聞采訪后，他不得不在保安的保護下離開“兩會”新聞中心。

這一天，距離柳傳志再次“出山”，掌舵聯想才一個多月——2009年2月5日，隱退5年的柳傳志重新擔任聯想集團董事局主席，接班人楊元慶重回CEO（首席執行官）崗位。被譽為“中國企業教父”柳傳志之所以要“重出江湖”，是因為全球經濟遭遇了嚴峻考驗——金融危機來了。

傾巢之下豈有完卵，對于早已成為國際企業的聯想來說，這場發軔于美國的全球金融風暴，對其業務產生了直接的影響——聯想集團上季度虧損9 400多萬美元，創造了歷史。“復出至今，我只做了四件事：留住原來的高管、順利完成與楊元慶的工作交接、參加楊元慶的高層戰略研討會、給全球聯想的員工鼓舞信心。”柳傳志說。對于前面三件具體的事，他對自己給出了三個100分的滿意評價。而鼓舞信心，包括給CEO鼓勁、給員工鼓勁、給市場鼓勁，則成了柳傳志此次復出的最大目的。

面對金融危機，信心比黃金還重要。在“柳楊配”再戰江湖之后，聯想應對金融危機的主要戰略——攻防雙拳品牌戰略，開始迅速實施。所謂攻防雙拳品牌戰略是指：對中國業務和全球大型企業客戶這些核心業務，聚焦盈利和保持領導位置，采取保衛戰略；而對新興市場則聚焦增長、營業額和市場份額，采取進攻的戰略。

有道是“攻守”皆平衡，在這一戰略的指引下，聯想順利渡過危機，楊元慶也再次接替“歸隱”的柳傳志，重新帶領聯想前行，這一次，他把目標瞄準了轉型。經濟轉型升級，是中國歷經30多年改革開放發展之后，提出的國家戰略，也是眾多PC企業在經歷了產業發展之后，面臨的新選擇。

2009年11月27日，聯想宣布用2億美元收回之前1億美元出售的手機業務，這個看似“虧本”的買賣背后，其實意味著更大的“賺頭”——移動互聯網時代來臨，更是聯想開始轉型的一個重要步伐。“再不轉型，就要2012了。”這是一則有趣的戲謔，卻反映了全球PC行業急于轉型的心態。

聯想轉型的戰略是——PC+戰略，就是在穩住自身PC這一主業的同時，積極拓展其他業務。于是，聯想手機樂phone來了，聯想平板電腦樂pad來了，聯想電視也來了……目前，在全球智能終端（包括電腦、智能手機和平板電腦）市場，聯想繼續成為全球第三大廠商，銷量年比年上升41%。值得注意的是，聯想的智能手機和平版電腦的合共銷量首次超越其個人電腦銷量，聯想已經成為全球第四大智能手機供應商，增幅達132%，是前五大廠商中增長最快的廠商。

“21世紀頭10年影響世界最重要的事件，既不是2001年的‘9·11事件’，也不是隨后發動的阿富汗戰爭和伊拉克戰爭，而是‘中國的崛起’。”2009年11月，美國《時代》周刊主編扎卡亞如此評價這個世界過去10年的歷史。正是在這個10年，聯想完成了國際化這一華麗轉身，成功躋身世界500強，成為中國品牌在國際上的代表。面對下一個10年，聯想又會帶來什么樣的驚喜，讓我們拭目以待吧！