本期摘要

前瞻思維中國消費者的品牌觀

中國消費者更青睞國貨名牌還是知名洋品牌？在一個產品類別里，中國消費者是忠于一個品牌還是會選擇多個品牌？他們在購買數量、頻率和價格上又有怎樣的特點？對此，青蛙設計等公司針對中國消費者做了廣泛的研究，得到了以下觀察結論。

首先，中國人有很強的民族自尊，他們很尊重國貨名牌，希望國產品牌，如李寧、海爾、華為，不僅在國內獲得成功，而且能走出國門創造輝煌。他們可能會接受本土品牌犯錯或陷入丑聞，但是他們不能容忍洋品牌犯下同樣的過失。另一方面，中國消費者為了避免買到假冒偽劣產品，也為了質量更有保證，開始越來越多地購買國際知名大品牌。青蛙設計對中國消費者的調查顯示有63.5%的受訪者更偏愛洋品牌。另外還發現，80%的受訪者喜歡購買易于使用、高質量的商品，即使該商品價格較高也能接受。

其次，中國消費者在社交媒體上的參與度飛速上升。根據2012年波士頓咨詢公司的研究，在中國進行網上購物的消費者中有超過40%的人會閱讀和發表在線評論。另外，互聯網尚未成為占主導的媒體渠道。根據麥肯錫的研究：有91%的中國消費者會接觸到電視廣告；37%的消費者會接觸到報紙和雜志廣告；只有27%的中國消費者會接觸到網絡廣告。

了解中國消費者的消費特征和品牌觀，將有助于企業制定合適的品牌戰略。

專 欄放棄自我 學會犯錯羅莎·加西亞（Rosa García）

經濟危機初期，我們態度樂觀，振振有詞地說：“所謂危機，就是危險加機會。” 但危機遲遲不去，比預計的“滯留”時間長得多，讓人失去了耐心。面對一個以不確定性著稱的世界，我們需要勇于放棄自我、應對前方挑戰的新型領導力。這包括以下幾個方面。

問題多于答案 領導者不可能知道所有問題的答案。領導者的任務是提出所有的問題，讓員工考慮不同的觀點，獲得新的視角。如今的領導者更需要像一名教練。領導者還需要讓員工意識到，如果他們不想成為問題的一部分，就應對自己的行動負責，成為解決方案的一部分。

唯有人才不可失 在這樣的時代，公司盡管不能保證所有員工都有工作，但至少應保證做好重組工作。問題不是誰更容易被解雇，而是誰更不可或缺。為了解人才，你得有好的招聘流程。要尋找那些追求創新、卓越和責任心的激情型員工。即便是在困難時期，也要把公司打造成最佳工作場所，變成能吸引人才的磁石。

不必擔驚受怕 如果我們真正信任人才，員工應當能自由地表達相反觀點，在領導錯了的時候大膽地告訴他們。打破恐懼的鐐銬，能讓組織發現自己應該走的方向。它能創造動力，激發熱情，這樣組織很快就會擺脫慣性，勇往直前。

最后，我們必須學會犯錯，對錯誤的管理乃是自我提高的重要機會。通過處理對失敗的感受，我們能意識到，自己有勝利的時候，也有需要學習的時候。

專 欄幸福悖論卡洛斯 ？ 羅德里格斯-柳埃斯馬（Carlos Rodríguez-Lluesma）

“尋找幸福”已經成為人人掛在嘴邊的話。你可以列出長長一串能讓人得到幸福的活動，比如做更多的訓練、培養樂觀情緒、對人和善、不要和他人攀比、找到 “內心的聲音”、重拾童年的夢想、進行冥想，等等。積極心理學認為完成這些活動就能提高你的幸福度。

然而，丹麥哲學家索倫·克爾凱郭爾認為：如果我們一心追求個人幸福，幸福反而會和我們擦肩而過；人們只有將注意力放在其他方向時，幸福才會不期而至。意義治療的創始人維克托·弗蘭克爾也認為，直接追求幸福并且把追求幸福作為主要目標會導致一個人患上強迫癥。英國哲學家約翰·斯圖爾特·米爾則認為，只追求自身的幸福是一種會阻止我們獲得幸福的自私行為，企圖樣樣事情都幸福的人只會增加自己的不幸。

一般而言，制定目標并努力實現目標本身并沒有壞處，有壞處的是以為實現目標就能讓人生有意義的想法。也就是說，在這些目標下，我們最后得到的就只是相當于我們的投入，而不會得到任何預想之外的驚喜。幸福不在于實現越來越高的目標，而在于找到我們做事的意義，因為除非我們的目標中包括為他人謀求幸福，否則幸福感會很快消失。只追求自身的幸福注定會失敗。

焦 點你的組織是否患上“市場遲鈍癥”

卡洛斯·加西亞· 龐特（Carlos García Pont）

保羅 ·羅查 ·奧利韋拉（Paulo Rocha e Oliveira）

大量研究證實，市場導向強的企業比其他企業更具創新精神，它們能向市場推出更多新產品或新服務，而且它們的創新更容易取得成功。市場思維模式的核心是利用市場信息做出有助于提高競爭力的決策。有的公司之所以不能形成市場思維模式，是因為以下幾種原因阻礙了公司了解、理解和利用市場信息。

一、阻礙公司了解市場的因素

過度依賴一個部門 有些公司的員工感覺市場信息僅僅是銷售部和市場部應該關心的事情。然而，信息的獲取僅靠一個部門未免過于狹隘。公司也應該加強各個部門感知信息的能力，以更全面地了解市場。

自以為知道一切 有些公司過度關注競爭對手，自認為很清楚應該干什么，于是把所有時間都用于討論如何擊敗競爭對手，而不是設法搞清自己還有哪些不了解的地方。

只收集但不處理消息 收集信息僅僅是形成市場思維的第一步。有一份包含市場信息的報告是很好的，但如果未對此解讀或采取行動，則沒有任何意義。

二、阻礙公司理解市場的因素

獨占信息 很多公司的管理者和員工拒絕分享他們獲得的寶貴信息，因此常常導致信息無法流動，公司有必要構建一個跨部門的信息分享系統來廣泛利用背景信息。

權力過度集中 部門之間缺乏溝通和互動，是一個相當普遍的問題。當組織渙散，想法只產生于部門內部而非部門之間，刺激創新的程度將大大降低。部門間互動的責任必須委派給每個部門的成員，鼓勵那些需要互動的同事開始真正的相互交流。

缺乏協調 員工們在向其他部門尋求信息時，如果無法得到足夠的協作，也就無法利用現有信息做一些有意義的事情。盡管跨部門工作分工到位，但是由于部門之間缺乏協調，這仍將會成為一場“噩夢”。

經營短視 對短期績效的追求，限制了公司視野，妨礙了它們做更遠大的規劃。它們對諸如生產和銷售之類的日常事務關注太多，這使它們傾向于被動反應而不是主動出擊，變得越來越自滿。

三、阻礙公司利用市場信息的因素

夸夸其談 公司會想盡各種方法收集大量的信息，不過收集好之后這些信息就會被閑置，因為沒有人會真正考慮信息的廣泛意義。出現這種現象的一個原因在于，員工和管理者并沒有充分意識到市場信息的潛在價值及其種種關聯，因此他們對評估信息并不熱衷。在走一遍過場并口頭夸贊了市場導向的觀點后，他們就自以為盡到責任了。

以為他人在利用市場信息 在許多組織中，員工和管理者常常錯誤地以為有人已經在制定決策和創新過程中有效地使用客戶和市場信息。然而，實際情況是人們的確交流了新信息，但這些信息只是浮光掠影般在管理者的頭腦中一晃而過。或者人們只是用這些信息做一些簡單的運營決策，卻很少在重大的長期決策中考慮這些信息。

雖然正式流程能夠使我們的信息分享更精簡，但只有讓員工和管理者理解市場導向的價值和原則，才能給公司帶來持續創新。員工是組織的耳目，不僅應該鼓勵員工從公司內外收集盡可能多的相關信息，同時還要將信息傳達給相關部門。為此，員工和管理者都應當形成一種歡迎和包容跨部門合作的思維模式。為了提供一個更具合作氛圍、有更多橫向溝通的工作場所，公司必須放棄部分集權結構，克服上面列出的態度和結構上的創新障礙。

焦 點推翻正統觀念的五步法

班西 ·納吉（Bansi Nagji）

海倫 ·沃爾特斯（Helen Walters）

每個組織在做事方式上都有一套默認的觀念，這些觀念如此根深蒂固，員工們甚至都不會想到要去挑戰它們。這會導致一系列的盲點，使人們停滯不前、抵制變革。最終結果便是人們進入了“自動駕駛”模式，想不到更好的方式來應對挑戰和日常工作。

整個組織應當有意識地從內部和外部來尋找正統觀念。內部正統觀念通常滲透到公司文化中，領導者需要了解內部慣例和團隊其他成員對這些做法的態度。而引入業外人士往往可以給企業帶來全新的角度，顛覆行業慣例。

推翻正統觀念不可能一蹴而就，本文介紹了一個分五步走的行動計劃，可以防止正統觀念阻礙創新。

1. 堅決找出正統觀念 面對那些讓人感到不舒服的事實時，領導者必須具備非常開放的心態。即便只是說出正統觀念是什么，也會給人帶來啟發。領導者不但要留意哪些人的意見一致，而且要知道哪些建議引發了最積極的回應。對于組織或行業內的標志性故事——特別是失敗故事——進行細致的解構常常會收到出人意料的結果。年輕員工和新員工對于企業中正統觀念可能體會最深，因此不妨找他們來談談。事先列出已經識別的常見正統觀念，可以提醒項目的每位參與者：既然他們已經做出了承諾，就應該信守這些承諾。

2. 問一問“為什么不？” 要挑戰先入為主的觀念，有一個辦法便是每時每刻都默念一個簡單的口頭禪——“為什么不？”這是一種有益的做法，能夠確保你不會重返積習或錯過重要機會。考慮這一問題的另一種方式是將每個回答都改成“是，而且……”的版本。不要只提問題和困難，而是要想方設法努力解決。問一問為什么某些事情不可行、不切實際或不可能，也許會得出合理的結論，但也可能會讓領導者對公認觀點和工作慣例有不同的看法。

3. 擴大視野 如今，僅僅考慮當前行業或組織可能存在的正統觀念是不夠的，你還要分析不熟悉的領域中有哪些正統觀念遭到顛覆，從而得到啟發，在自己的領域中也進行類似嘗試。例如，“金字塔底層”就是一個尋求靈感的好地方。這個環境中充滿著受形勢所迫而快速產生的新創意，這些創意正在推翻西方經濟體的種種正統觀念，從而創立新的商業模式。通用電氣公司大力實施逆向創新——將從新興市場獲得的創意抽絲剝繭，再應用于發達市場。

4. 做一個可信的異教徒 要有效地挑戰正統觀念，很重要的一點是了解變革的可能后果。花旗集團全球增長創投部門的創始人杰夫·謝緬丘克說：“你必須做一個可信的異教徒。首先，要承認正統觀念及其存在的合理性，然后必須愿意通過開放、積極，甚至是調侃的方式對正統觀念提出挑戰。”還有一點也必須牢記：正統觀念只能從組織的最高層自上而下地推翻。

5. 認可敢于挑戰正統觀念的人 認可敢于挑戰正統觀念的人，等于向組織中其他人發送了強有力的積極信號。近年來，企業紛紛把獎勵作為變革的內部催化劑，以頒獎的方式吸引更廣大的群體參與挑戰組織的陳規陋習。

所有領導者都必須敢于想象一個完全不同的未來，這個未來超越了平時的業務。如果企業高層不是有意識地推翻正統觀念，那么舊的模式必定會卷土重來。所有這一切要做到都不容易。在成功規則和束縛企業的種種臆斷之間只有細微的分別。但是，通過仔細地評估和有意識地選擇，你可以辨別哪些是作繭自縛，哪些是企業真正的基石。

東方商業智慧 企業到底能不能落實《弟子規》

——專訪匯通匯利董事長胡小林

采訪者：劉雪慰

胡小林于1955年出生，1997年創立一家主營壁掛爐的北京匯通匯利公司。在10歲到20歲這十年，胡小林是在“文革”中度過的，這是他們這代人形成世界觀的十年，但家庭、學校和社會都沒能給予他們應有的德行教育。直到2006年，年過半百的胡小林才開始接觸佛法和中國傳統文化（《弟子規》是其中代表），此后不僅他的焦慮癥不治而愈，企業經營也蒸蒸日上。一直到今天，七年了，這七年是他覺悟的過程，也是反省的過程。他的分享如下。

講理——為什么要學《弟子規》？我國已經有四代人沒有接受過德行教育了，推翻帝制100多年了，這100多年折騰來折騰去，把傳統和規矩破壞得支離破碎，現在只剩下自私自利的文化了，只講競爭，講金錢，不講是非善惡，沒有敦倫盡分。

家長團結不了孩子，不能得到孩子的認同；老師不能在學校里贏得尊重；領導不能在群眾中樹立威信，這全是因為沒有德行。《論語》中說“德不孤， 必有鄰”，你不能埋怨孩子不聽你的話，你不能埋怨學生不好管，你也不能埋怨老百姓不擁護你，你沒有德行啊。沒有德行就是“缺德”，缺德就得補這個“德”。

《弟子規》說“凡是人，皆須愛，天同覆，地同載”，意思是“仁”和“義”是一體的，你愛別人是正常的，你不愛是你錯了。佛門中把這叫“法爾如是”，真理實相本來就是這樣子。這就像人的左手和右手，左手受傷了，你的右手必須給左手上藥，你若就是不上藥，非說這左手跟我沒關系，那左手就爛了，人就可能得敗血病死了。

真干——怎么落實《弟子規》？關鍵在于第一把手。當老板的不要老盯著下面怎么落實《弟子規》，老板先自己照著113件事做，看看還差多少，你不可能條條都做到。比如說孝敬父母，你現在還做不到完全不發脾氣，但“父母命，行勿懶”，父母讓你把家里的羽絨服洗洗收起來，你總做得到吧？先把能做到的做到，能做哪點先做哪點。

另外，作為公司的老板，在跟高層、中層和基層討論業務時，我都是本著《弟子規》來。比如某項收入該不該上稅，部門之間發生沖突了，員工之間有矛盾了，該怎么處理？ 這都是落實《弟子規》的關鍵時刻。不管誰來我這里跟我溝通，我都以《弟子規》為標準，除了《弟子規》，我沒有別的標準。

挑戰——怎么讓年輕員工接受《弟子規》？這些孩子18歲從中專畢業來到我這里，把一段寶貴的生命交給了我，我必須對他們負責。你到我這里來了，哪怕只待三個月，我也要叫你知道什么是《弟子規》，叫你知道什么是規矩。

我們讓員工學《弟子規》，并不是給大家灌輸，給大家洗腦，讓大家為公司賣命。我們是希望員工通過學習《弟子規》，對是非、善惡、利害有個標準，有了這套標準，他在工作、家庭和社會中就可以少犯錯誤，少摔跟頭，少走彎路，用中國的老話兒說就是“趨吉避兇”。

果報—— 《弟子規》能帶來什么好處？沒學《弟子規》之前，從1997年辦公司一直到2006年，大概十年時間，我們賣了十幾萬臺爐子。從2006年我們開始落實《弟子規》一直到2010年，這四年我們賣了差不多同等數量的爐子。近三年我沒統計，肯定比前些年更好。

所以，做生意沒必要整天想我怎么才可以掙錢，怎么才能發展，你不要想這個，你要想怎么才能利益別人，你利益了別人，別人一定會利益你。

自我管理向前一步：女性如何成為領導者

——Facebook首席運營官桑德伯格談女性領導力

謝麗爾·桑德伯格

（Sheryl Sandberg）

毫無疑問，女性在工作中是具備領導力的。在美國，本科畢業生與碩士畢業生中，女生的比例分別是57%和63%。在中國，擁有研究生學歷的人中，女性約占51%。然而，雖然在輸送高等教育人才的管道入口處有很多女性，但同樣的管道到達領導職位時，出來的卻是大量的男性。

如果沒有恐懼，你會做什么？

長久以來，流行文化將成功的職業女性刻畫成疲于工作而且沒有個人生活的女強人形象。女性害怕不被人喜歡，害怕做錯選擇，害怕引來負面的關注，害怕被評判，害怕變成糟糕的母親、妻子。然而，研究表明：當父母都擁有屬于自己的事業時，孩子、父母和婚姻三方面都能得到極大的發展。所以，問問你們自己：如果沒有恐懼，我會做什么？然后，放手去做。

挺身而出

我并非建議大家過分自信以致傲慢或自負。但感覺自信或假裝自信，對于爭取生活中的機會是必要的。我注意到，一般情況下，當我們宣布有新的空缺職位或是開始新項目時，男性員工都一個個來敲我辦公室的門，毛遂自薦，而大多數女性員工則不會這樣做。

成功與受歡迎度

對男性來說，成功度與受歡迎度成正比，而對女性來說則成反比。當一個男性成功了，他會同時受到男性和女性的歡迎；而當一個女性成功了，不管是對男性還是對女性來說，她都會變得不那么受歡迎。在我加入Facebook不到6個月時，扎克伯格和我進行了第一次正式的工作總結。他告訴我，當你想要讓事情有所改變時，你不可能取悅每個人；而如果你去取悅每個人，你就不會獲得充分的進步。扎克伯格說得很對。

如何找到人生導師

過去十年里，有關女性事業發展的討論都把人生導師和支持者作為首要話題，大部分年輕女性都會經常聽到這樣的建議：如果她們想在公司逐級晉升，就需要找到一位人生導師以及支持者。然而，我認為我們向年輕女性傳達了錯誤的訊息，事實上，不是“找個導師你就能變得優秀”，而是“脫穎而出，你才會得到一位好導師”。

不要過早放棄

在職場上退縮，應該是在真正需要休息或是孩子即將出生的時候——但不應該是在這之前，更不能提前好幾年就這么做。在不得不暫停工作之前，你應該更加進取。不要在剛剛駛入職場高速路時就尋找出口。不要踩剎車，要加速。一腳踩在油門上，直到必須做出選擇的那一刻。

讓另一半成為真正的搭檔

以前大家都認為，只有未婚女性可以升到最高領導層。事實正好相反，大多數成功的女性商業領袖都擁有自己的人生伴侶。《財富》500強企業的28位女性首席執行官里，有26位已婚，1位離異，只有1位未婚。她們中很多人都說過，“要是沒有丈夫的支持，比如幫著照顧孩子、處理家庭瑣事以及為了我的事業而遷居等，我就不會成功”。丈夫多做家務，妻子就不會那么抑郁，兩人的沖突也會減少，對婚姻生活的滿意度自然會提高。

“全能女人”只是個神話

“擁有一切”也許是女人遭遇的最大陷阱。尤其是當你做父母后，真的沒辦法控制住所有的變量。斯坦福大學的研究顯示，設定一個可達到的目標是幸福的關鍵。我們需要問的不是“我能做到一切嗎”，而是“我能不能做到那些對我和家人來說最重要的事”。

商評案例來了生產總監，停了生產線

葛偉煒

經過大半年的招聘，沃達汽車配件公司終于從外資汽配企業招來了周銓任生產總監。然而周銓到沃達后狀況頻出。

周銓進公司還不到一個月，總經理馮睿讓他寫車間改革報告。周銓在報告中僅指出一些皮毛問題，提出的解決方案5S現場管理法也不能讓馮睿興奮，而且報告中的兩個錯別字讓馮睿耿耿于懷。

馮睿對周銓推行5S不置可否，其他部門對5S也不配合。周銓根據工人流水線操作步驟，重新劃定了堆放原材料的位置，可物流部還是照樣將原材料搬到原來位置上。為此周銓去找物流部經理溝通，還沒等他開口，物流經理就先訴起苦來。周銓聽后沒有與物流經理多理論。因為他知道這個公司里個個都是能人，對他這個新來的總監根本不買賬。

馮睿覺得周銓缺少些原則性，他這種事事謙讓的做法，使大家認為生產部的要求并不緊迫，所以對周銓提出的配合需求也不上心。而生產管理經理白天覺卻認為，周銓在其他部門當“好好先生”，是因為他與工人們不是一條心。白天覺是沃達的元老，從一線工人一路做到生產經理，只是因為缺少管理知識，而沒能當上生產總監。不過，白天覺管理工人的能力卻是實打實的。周銓進公司不到一個月就遇到了工人罷工，后來多虧了白天覺才得以解決。

當時周銓召集車間工人開會，傳達高管會議上的兩項決定：一是要推行工藝改革；二是按照年初的薪酬改革計劃，要給車間工人漲工資。工人們誤以為公司給加錢，是因為要實行工藝改革，增加大家的工作量。后來，工藝改革順利推行了下去，可工資卻沒有多加一分錢——畢竟漲工資得走流程，需要些時日。于是工人們不樂意了，正巧碰上有一份訂單工期緊，周銓要大家周六加班趕工。在幾個“刺兒頭”的煽動下，全體46名工人在周五下班時集體請了事假。

周銓找總工程師郝成和人力資源總監商量對策。最后，他們讓白天覺連夜挨個給工人打電話，說明利害關系。白天覺一直忙到凌晨3點，總算在周六早上見到了愿意加班的38名工人。

工人罷工平息后，馮睿決定不追究周銓的責任；并且，在平日的工作上，給予他更大的自主權。可沒想到，后來居然出了更重大的事：沃達的生產線停產了！

這天早上，周銓接到業務部發來的客戶訂單，要求一周內做出130個消聲器。這份訂單是前一份訂單的補單，工人們剛做過，技術圖紙和數據都不需要改動。唯一的問題是，周銓發現車間備料剛夠完成這130個消聲器。按理說，周銓應該在開工前召集采購、物流、技術等部門經理開通氣會，讓各部門做好協助準備。可他覺得只要安排原先那批工人干就行，于是就沒有召開通氣會。

沒想到在生產第12個消聲器的時候，出現了次品。白天覺下令工人停工，并直接找了郝成。郝成即刻召集相關部門經理開會，最終找到了造成質量問題的原因。郝成改進了生產流程后，沃達的生產線又恢復了生產。這時郝成才讓白天覺通知了周銓。

周銓明白自己必須對這次停產事件負責，自己當初選擇加入沃達時的滿腔壯志豪情，如今都成了浮云。而馮睿的心思則更為復雜：周銓在試用期內犯了重大失誤，必須開除。然而，又該上哪兒去找合適的生產總監呢？又或者，沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢？

實戰支招老領導變下屬，我咋辦

我任職于一家國有集團的下屬事業單元，該單元是集團的第二大事業單元，占整個集團銷售額的30%，在集團戰略發展中舉足輕重。進入公司后，我先后做了3年銷售、4年管理，從銷售工程師做起，到組長、科長、銷售副部長，再到國內銷售部長，把國內事業部占整個事業單元的銷售額比重從不到10%提高到了40%。我性格隨和，善于協調各個部門之間的關系，工作上也得到了同事和其他部門的有力支持。由于近幾年工作業績突出，加上集團內部要大力培養年輕管理干部，我有幸被提拔為整個事業單元的銷售總監，全面負責國內事業部、臺灣事業部、日韓事業部和歐美事業部的銷售工作。

走上新崗位后，我認真分析了當前的工作挑戰。從外部環境看，形勢不容樂觀：整體市場增長乏力，價格持續下跌，市場份額遭小廠商蠶食，產品利潤率下降等。但是，盡管環境如此嚴峻，我還是有足夠的信心，相信大家都會支持我，通過共同的努力，一定會取得好成績。

然而，令我意想不到的是，我的信心很快受到了重創。我與其他部門的溝通和協調沒有出現任何問題，反倒是自己部門出現了“內訌”，而且對我意見最大的兩個人還是我之前的領導和戰友。

吳成浩現在是日韓事業部的負責人，這個部門的銷售額占到了整個事業單元的50%，但從發展來看，今后1～2年內，這個比例會明顯下降。當初就是他把我招進公司的，進公司前3年我一直在他手下做事，所以很敬重他。后來，因工作表現突出，他被調到了日韓事業部開發新業務。他是朝鮮族，跟日韓客戶溝通有語言優勢，所以業務開展得有聲有色。3年后他成為了日韓事業部的負責人。此次銷售總監任命，原來呼聲最高的人選就是吳成浩，但他也有劣勢。首先，雖然他的韓語和日語都非常好，但漢語的理解能力略差，跟老板匯報工作時，表達總是不夠清楚。其次，他比較固執，堅持己見，不愿與人協商，哪怕是面對領導的時候。

鮑榮是我之前并肩作戰的好兄弟，我們一起打拼國內市場，當時我負責南中國區，他負責北中國區，我提干負責整個中國區時，鮑榮也到歐美事業部做了部長。雖然現在歐美事業部的業績不太好，但客戶資源豐富，未來發展空間大。鮑榮表達能力突出，業務能力很強，對事業部的管理也非常到位。同時，他工作嚴謹，篤信流程，做事也很強勢。作為銷售，特別是對歐美客戶，嚴謹和強勢是非常必要的。聽說總經理在考慮銷售總監人選時在我和他之間有過猶豫。

晉升快2個月了，我感覺吳成浩的工作熱情明顯不如以前，每次銷售周會都匯報得非常簡單，好像不愿讓我知道太多。去拜訪大客戶時，客戶也反饋很久沒看到吳成浩了。鮑榮更是消極應對，每次銷售周會基本都不來，只叫他的下屬向我匯報，托詞不是出差就是約了客戶。在此期間，我組織了兩次團隊建設活動，他們兩個都沒有參加。我感到很困惑，我知道是因為晉升的緣故，但如果是他們做銷售總監，我肯定會全力支持的，為什么他們就不行呢？我該如何協調與他們的關系？

請看劉文玉、劉冶風、黃力、史珍珍等專家的點評和支招。

專 題你的銷售行為與客戶采購流程匹配嗎

徐 暉 齊洋鈺

太多的銷售人員往往過于關注如何賣出產品，卻不太考慮客戶的需求點，結果是銷售行為與客戶采購階段脫節。其實，銷售的產品和方案越復雜，客戶就越希望得到銷售方的幫助，希望銷售人員在采購的各個階段幫助他們解決各種問題。銷售人員如果能夠關注客戶的采購階段，就會在競爭中占得先機。

從采購流程來看，一次大訂單的采購通常會經過以下四個階段：確認需求、評估方案、解決疑慮和實施安裝。

確認需求 對于任何采購項目，客戶首先要決定要不要采購。這時候，客戶會做出三個判斷：我們有問題嗎？問題是否嚴重到需要花成本解決，要花多大成本？現在是解決問題的時機嗎？在這個階段，銷售人員最容易犯的錯誤是，在沒有深入挖掘客戶需求之前，就忙著進行產品展示。這樣做不僅會大量增加成本，也會向競爭對手的內線泄露自己的機密。因此，銷售人員應該揭示和擴大客戶面臨的問題，挖掘其需求，同時展示自己的價值。銷售人員越早幫助客戶確定需求，就越容易取得客戶的支持，并在此后的招標中占得優勢。

評估方案 明確了需求后，客戶就要確定采購標準，然后據此選定供應商。客戶會關注產品和方案，并考慮兩個問題：什么樣的產品才能滿足自己的需求？哪個供應商最符合采購標準？銷售人員絕不應該放棄影響客戶采購標準的機會。如果客戶還沒有形成采購標準，銷售人員要做的就是將自己產品的優勢寫進采購標準，并盡量將競爭對手的優勢排除出采購標準。如果有跡象表明競爭對手已經給客戶樹立了標準，銷售人員就應該重新審視客戶需求，找到客戶忽視的問題，以此向客戶說明現有的采購標準并不合適，進而讓客戶考慮將你方的優勢列入采購標準。

解決疑慮 雖然此時供應商已經基本確定，但在雙方簽署正式采購合同之前，客戶心里還是擔心可能的風險和供應商的可靠性。對于中選方的銷售人員來說，他們需要調整心態，直面疑慮。他們應該通過頻繁交流加強與客戶的情感聯系和個人認同，對客戶的擔心表示出理解，共同尋求解決方案，并通過高層互訪強化承諾。而對于落選方來說，銷售人員應該設法制造和擴大客戶的疑慮，讓客戶對基本選定的供應商產生懷疑和不信任。

實施安裝 采購合同簽署后，供應商就要履行合同，按時交付產品進場使用，或實施服務方案。不過，無論對供應商還是客戶來說，雙方的合作并沒有就此結束。客戶會評估此次采購行為是否正確，是否達到了預期。但拿到單子后的銷售人員可能沒有跟進后續的安裝和實施過程，或者沒有能夠展示出階段性成果。如此一來，客戶就會有一種上當受騙的感覺，不僅破壞雙方關系和后續合作機會，甚至會出現法律糾紛。因此，銷售人員在這一階段需要分三步走：管理客戶的期望；展示階段性成果；挖掘新的需求。

雖然從整體上看，客戶的采購流程遵循著上述規律，但是對于任何一個大訂單來說，采購流程都有可能出現反復。一方面，來自客戶內部的意見可能導致采購流程出現反復；另一方面，銷售人員也需要有意識地改變采購流程。另外，在任何一個采購階段，有一個因素是銷售人員必須始終關注的，那就是“人”。正如我們在《用五維模型智取大訂單》一文中所說的，“采購決策者是決定大訂單銷售成敗的首要因素”。

專 題數據時代的客戶導向型組織

比約 ·布勞卿（Bjrn Bloching）

拉斯 ·拉克（Lars Luck）

托馬斯·拉姆什（Thomas Ramge）

從1990年代中后期開始，歐洲或美國的大型企業都聲稱自己是客戶導向型組織，或者至少正在朝那個方向邁進。可是，一項調查顯示，在受訪的200名市場營銷決策者中，超過63%的人認為客戶導向非常重要，而只有42%的受訪者在做戰略決策時考慮了客戶因素。

要持續以客戶為導向，就意味著必須顛覆20世紀福特主義的價值創造邏輯。我們認為數據驅動營銷可以成為這一變革的決定性推動因素。營銷和銷售部門一向都是組織與客戶的交互界面。在福特主義的價值創造邏輯中，這個界面沒有什么特殊的。但是，到了產品和服務幾乎可以互換的今天，客戶導向已成為最后一個重要的差異化因素，從而把營銷和銷售推到了企業的中心位置。如果這些部門能夠及時做足功課，并在數據的幫助下深入了解客戶，它們就能推動企業完成一直沒有邁出的那一步：成為真正的客戶導向型組織。

下面就是成為真正的客戶導向型組織的路徑。

快速成功并傳播捷報 簡單有效的80/20法則同樣適用于數據項目。在變革轉型時，最好先快速取得一些成功，從而激勵大家追求更多的成功。因此，我們強烈建議數據驅動營銷的支持者把重點放在20%能帶來最大收益的數據上。在數據營銷項目中，最佳實踐案例幾乎總能最有效地反駁那些抵制的聲音。

獲得管理高層的支持 對企業來說，向數據驅動的客戶導向型組織轉型是一項戰略決策。無論各種證據和成功試點項目如何證明了變革轉型的必要性，要改變企業文化，必須由企業高層來推動和指引。客戶數據的深度使用是不會從公司底層發起的。在客戶數據驅動的組織里，高管層是分析應用的推動者。

逐步建設分析資源 越來越多的營銷組織開始尋找數學、統計和科學分析方面的人才。如果人才招聘環節得到改善，營銷經理下一步要做的就是，學會充分重視這些分析人才的價值，從而使他們能夠留在組織中。經常接觸社交媒體的企業還希望自己的員工能夠很好地融入在線社交網絡。另外，在數據營銷所需的設備方面，基本的規則是，從一開始就考慮到新的IT基礎設施的可擴展性。

建立數據一致性 數據驅動的決策往往采用集中形式。這樣做符合事物的本質，因為把數據集中起來進行分析，價值會更大。同時，集中分析還可以提高數據的一致性。如果數據一致性得以建立，并且所有員工對企業目標有統一認識，那么，以數據為支持的客戶導向型企業就能兼顧集中管理和分散管理。

說服員工 在引入數據營銷時，好的變革管理就意味著運用最佳實踐，保持良好溝通，改變招聘流程，常常還要進行結構重組。企業必須對員工進行培訓，讓他們學會使用新的軟件工具。企業應該設立切合實際的中期目標，并密切關注這些目標是否實現。美國一些企業在營銷中積極使用分析方法，同時還改變員工激勵機制。它們以假設情境作為對照，來評估和獎勵工作業績。這些舉措有助于大多數員工接受數據營銷。

數據和預測建模至少會在兩個方面對分析驅動企業有所幫助。一方面，客戶導向型企業比其他企業能更好地留住客戶，因此，受市場波動的影響更小。另一方面，分析型競爭者能更快地發現危機中的潛在機會。它們能夠更準確地建立不同的市場情境模型，并推算出相應的結果。它們還能更快地確定市場突變帶來的影響，并更好地做出應對。也就是說，了解客戶并根據客戶需求建立商業模式的企業，更具有危機復原力。