向運營要效率

在今天的互聯網時代，企業與消費者之間的距離大大縮短，使得企業能夠以更快捷、更直接、更低廉的方式掌握消費者需求，從而真正實現以客戶為導向的轉型。但是，這同時也給企業帶來了一大挑戰：企業必須對消費者不斷變化的需求快速做出反應，也就是說企業需要提升從供應商到消費者整條價值鏈的運營效率。問題是如何提升？在7月3日本刊與IBM聯合舉辦的“向運營要效率—— e時代的供應鏈整合和創新”論壇上，IBM解讀了一種行之有效的解決方案——“智慧商務”，并邀請國內知名企業講述了如何實現運營“智慧化”。最后，IBM專家與企業嘉賓就如何實施全渠道整合進行了探討。現擷取論壇中的精彩觀點與讀者分享。

智慧商務：打造以客戶為中心，以需求驅動商業的價值鏈

夏然（IBM大中華區行業解決方案部總經理）：

將來在整個商業轉型中，傳統IT部門的比重會逐步下降，營銷和運營部門的重要性會不斷提升。順應這種發展趨勢，IBM推出了智慧商務解決方案，通過社區、協作、流程優化和分析，幫助企業在采購、營銷、銷售、服務等各環節尋求更智慧的途徑整合運作流程、加強互動，從而打造出以客戶為中心、以需求驅動商業的價值鏈。

就拿中國的許多自主品牌商來說，多年來它們不斷發展代理商和加盟店，不斷向二三線城市擴張，試圖通過擴大渠道實現銷售的倍增。從某種程度上說，它們做到了，但是隨之而來的副作用是庫存積壓、資金鏈緊繃、服務滿意度下降等。在這種情況下，企業必須在庫存、營銷、服務等領域做出創新，不僅要貼近消費者，實時把握消費者的需求，更要對價值鏈的各個環節實行精細化管理。

對于傳統企業來說，智慧商務的機會點不僅僅是建立線上銷售平臺，它還能幫助提升實體店的銷售能力和客戶體驗，同時打通線上線下這兩個渠道。線上平臺的優勢是什么？更多商品展示，貨架成本低，消費者數據充分。實體店的優勢是什么？商品展示和體驗，個性化服務。線上線下兩個平臺應該是互補的關系，而不是互斥的關系。今后線上線下整合是必然趨勢。消費者可以先在線上進行搜索，然后去實體店體驗，接著通過手機下單，或通過呼叫中心修改訂單，最后也可以選擇到實體店取貨或退換貨。智慧商務能夠幫助企業做到這一切，而且智慧商務提供的不只是技術手段，它能幫助企業實現全渠道轉型。

溫曉華（IBM中國全球企業咨詢服務部應用創新服務智慧電子商務總監）：

商業渠道的掌控權早已從最初的制造商轉移到了如今的消費者手中，這就要求企業以客戶為中心重塑自己的價值鏈。無論是產品研發、市場營銷、終端銷售，還是客戶服務，企業都應該將消費者因素納入考量范圍，以消費者需求來驅動整個商業運作。

當然，每個企業會有不同的實際情況，選擇的演進路線也就各不相同。但是，從典型的演進路線來看，一般會經歷三個階段。第一個是渠道建設階段。企業可以通過主流的電商平臺，如京東、淘寶、天貓等試水線上銷售，也可以通過自建官網等方式全面開拓線上渠道。今天，國內企業大多處在這個階段。而在這個過程中，不同行業會遇到不同的挑戰和問題。拿傳統品牌商來說，首先是渠道沖突，如果商品在網上賣得好，就會沖擊線下的經銷商體系。這種現象普遍存在。其次是庫存應變能力，傳統的經銷商方式很難滿足電子商務發展的要求，會出現新品賣不動、舊品庫存深度不夠等現象。第三是柔性供應鏈，品牌商做電子商務依靠的仍是線下經驗，通過訂貨會來預測市場需求，不僅預測結果不準，而且產品可能并不符合線上消費者的需求，直接導致庫存積壓。實際上，在線上渠道，品牌商與消費者的距離是最短的，企業應該利用這個優勢把握消費者需求，建立柔性供應鏈。第四是統一客戶體驗，消費者希望在不同渠道上能夠獲得一致的體驗和服務，而品牌商的線上線下渠道是割裂的，不僅消費者信息沒有集中，庫存也是分開的。最后是電子商務定位，品牌商做線上渠道，是為了隨大流，為了管理線上混亂局面，為了獨立發展，還是為了給企業創造更大價值？定位不對，品牌商就無法實現全渠道轉型。

第二階段是整合。正如上文談到的，如果電子商務只是一個線上渠道，與線下渠道割裂開，甚至沖擊線下渠道，那么這個渠道的前景是危險的。在以消費者為中心的今天，線上線下渠道的交錯和整合是必然的，也是不可逆轉的。事實上，兩個渠道完全可以實現雙贏。比如，線上所銷售的商品可以由全國加盟店來配送，以消費者所在地門店作為優先物流源，銷售利潤由網店和線下門店按比例分配；線上庫存與線下庫存共享，既能保障線上在做營銷活動時庫存有足夠的廣度和深度，也能解決線下經銷商庫存積壓的問題；利用門店做營銷、發展會員，并通過設計合理的游戲規則，將會員引向網店，網店達成銷售后，按一定比例將銷售收入返給相應門店。

在整合階段，企業可以利用與消費者的各種接觸機會，收集有關消費者的描述性數據、行為數據、交互數據，以及情感信息，形成對他們的個性化洞察，進而深化客戶關系管理和客戶體驗。此外，企業還可以利用社交化模式將消費者等引入產品研發、市場營銷等領域。比如，樂高就建立了一個社交化的產品開發平臺，消費者、合作方、供應商、科技機構，甚至競爭對手都可以在這個平臺上進行創新，由此研發的產品無疑是最貼近消費者的。

最后一個階段就是價值鏈融合。它的目標是以個性化和共創為動力，以需求為導向，實現柔性供應鏈，以及全供應鏈的融合與協同。雖然這一目標離現在還有點遠，但有了目標，就有了前進的方向和動力。

全渠道營銷：供應鏈的整合與創新

敏捷供應鏈

劉伯欣（IBM大中華區軟件部智慧商務顧問經理）：

談到敏捷供應鏈，我覺得應該從兩個方面來看。第一個是智慧，具體而言，就是庫存的能見度如何，訂單的能見度如何。只有庫存和訂單在整個供應鏈上透明化，才有可能真正做到敏捷。第二個是作業效率，也就是說，要找到供應鏈上真正能夠快速反應的節點，然后進行流程創新，提升作業效率，從而加快整個供應鏈的反應速度。比如，在自行車生產中，我們可以把上漆、組裝等后期環節放到客戶下訂單之后，這樣一來，不僅可以做到按需求生產，減少成品庫存，也能大大提升供應鏈的敏捷性。

沙爽（都市麗人服飾股份有限公司副總裁兼首席信息官）：

相比一般服裝企業六個月甚至更長的產品周期，都市麗人的三個月產品周期確實很快。但是，在我們的定義中，這個快必須有一個前提，那就是，產品必須讓顧客滿意。如果顧客對產品不滿意，就稱不上真正的快。那怎么讓顧客滿意？我們就得非常了解顧客的需求。可是，從傳統渠道得到的顧客信息非常有限。所以，我們才要將電子商務與零售結合起來。通過網絡渠道，我們可以知道顧客瀏覽了什么，對什么感興趣，我們還可以做顧客調研，這樣就可以獲得顧客的一手信息。其次，對于整個供應鏈來說，我們關注的是反應機制夠不夠快，而不是單純的產品變化是不是快。要打造敏捷供應鏈，得從效率入手，做到信息透明。如果信息不透明，管理不透明，看不清供應鏈的每個節點，要做到敏捷就不太現實。我們門店的經銷儲運和POS系統都是由公司提供，這樣公司就能掌握每個門店每天的銷售情況和庫存變化。而且，我們的產品有50%以上都是現貨，可以每天給門店補貨。

線上線下融合（O2O）

嚴明（相宜本草化妝品股份有限公司總裁）：

相宜本草的線上線下是互動的。事實上，相宜本草的電子商務之所以能做到今天的規模，線下強大的品牌影響力是其中很大一個原因。也就是說，相宜本草在傳統渠道中所積累的人氣和知名度，使它在進入網絡渠道后迅速吸引來了流量。而隨著傳統媒體營銷推廣成本越來越高，低成本、廣覆蓋的網絡媒體成了營銷推廣的主戰場，這反過來也推動了線下的銷售。所以，上下兩個渠道是相輔相成的，關鍵是要把握一個度的問題，還有要把終端的消費者牢牢掌握在自己的手里。

沙爽（都市麗人服飾股份有限公司副總裁兼首席信息官）：

在我看來，無論是全渠道，還是線上線下整合，其實就是零售模式的一種技術革新。把電子商務看成一種完全的新興渠道，我覺得有些牽強。如果今后手機購物越來越普遍，難道說又是一種新的商業模式？我們應該考慮的問題是，對于消費者來說，他就是要購物，那么我們能給他提供什么購物方式，提供什么服務，給他增加什么價值？

我們要做的當然也是大家所說的全渠道模式，但又有些不同。我們要保留幾個基本點：第一，價格必須一致；第二，商品必須一致；第三，絕對不會單獨為電子商務做庫存。這三個基本點做到了，我們認為才可以做電子商務。我們更愿意用電子商務的供應鏈模式來取代企業的供應鏈模式，因為前者本身就是快供應鏈模式。如果你在部署IT系統的時候，以這種模式作為參考，那么做電子商務就是水到渠成的事情。

都市麗人有2，000多萬會員，今年年初到現在，有購物記錄的會員在800多萬左右，這是一個比較理想的狀態。在我們看來，會員是連接門店和電子商務的一種有效介質，能夠幫助實現渠道互動。會員都是門店發展的，他們擁有一個身份屬性。一方面，通過會員規則，可以將會員引導到線上渠道，這樣就省去了一大筆線上客戶營銷投入。另一方面，會員在線上完成消費后，根據他們的身份屬性，他們產生的收入可以按比例分配給對應的門店，實現利益共享。這樣一來，門店會更愿意去發展會員，將更多的會員引到線上，進而獲得更多的利益分成，一種相輔相成的促進關系自然也就形成了。

當然，做O2O有一個前提，那就是，你是否具備了必要的條件。如果企業對門店缺少可控力，庫存又不可見，也沒有形成一體庫存，做O2O或全渠道只能是一個想法。