老領導變下屬，我咋辦

困惑

韋仕強（某國企銷售總監）：

我任職于一家國有集團的下屬事業單元，該單元是集團的第二大事業單元，占整個集團銷售額的30%，在集團戰略發展中舉足輕重。進入公司后，我先后做了3年銷售、4年管理，從銷售工程師做起，到組長、科長、銷售副部長，再到國內銷售部長，把國內事業部占整個事業單元的銷售額比重從不到10%提高到了40%。我性格隨和，善于協調各個部門之間的關系，工作上也得到了同事和其他部門的有力支持。由于近幾年工作業績突出，加上集團內部要大力培養年輕管理干部，我有幸被提拔為整個事業單元的銷售總監，全面負責國內事業部、臺灣事業部、日韓事業部和歐美事業部的銷售工作。

走上新崗位后，我認真分析了當前的工作挑戰。從外部環境看，形勢不容樂觀：整體市場增長乏力，價格持續下跌，市場份額遭小廠商蠶食，產品利潤率下降等。但是，盡管環境如此嚴峻，我還是有足夠的信心，相信大家都會支持我，通過共同的努力，一定會取得好成績。

然而，令我意想不到的是，我的信心很快受到了重創。我與其他部門的溝通和協調沒有出現任何問題，反倒是自己部門出現了“內訌”，而且對我意見最大的兩個人還是我之前的領導和戰友。

吳成浩現在是日韓事業部的負責人，這個部門的銷售額占到了整個事業單元的50%，但從發展來看，今后1～2年內，這個比例會明顯下降。當初就是他把我招進公司的，進公司前3年我一直在他手下做事，所以很敬重他。后來，因工作表現突出，他被調到了日韓事業部開發新業務。他是朝鮮族，跟日韓客戶溝通有語言優勢，所以業務開展得有聲有色。3年后他成為了日韓事業部的負責人。此次銷售總監任命，原來呼聲最高的人選就是吳成浩，但他也有劣勢。首先，雖然他的韓語和日語都非常好，但漢語的理解能力略差，跟老板匯報工作時，表達總是不夠清楚。其次，他比較固執，堅持己見，不愿與人協商，哪怕是面對領導的時候。

鮑榮是我之前并肩作戰的好兄弟，我們一起打拼國內市場，當時我負責南中國區，他負責北中國區，我提干負責整個中國區時，鮑榮也到歐美事業部做了部長。雖然現在歐美事業部的業績不太好，但客戶資源豐富，未來發展空間大。鮑榮表達能力突出，業務能力很強，對事業部的管理也非常到位。同時，他工作嚴謹，篤信流程，做事也很強勢。作為銷售，特別是對歐美客戶，嚴謹和強勢是非常必要的。聽說總經理在考慮銷售總監人選時在我和他之間有過猶豫。

晉升快2個月了，我感覺吳成浩的工作熱情明顯不如以前，每次銷售周會都匯報得非常簡單，好像不愿讓我知道太多。去拜訪大客戶時，客戶也反饋很久沒看到吳成浩了。鮑榮更是消極應對，每次銷售周會基本都不來，只叫他的下屬向我匯報，托詞不是出差就是約了客戶。在此期間，我組織了兩次團隊建設活動，他們兩個都沒有參加。我感到很困惑，我知道是因為晉升的緣故，但如果是他們做銷售總監，我肯定會全力支持的，為什么他們就不行呢？我該如何協調與他們的關系？

支招

劉文玉（北京儀器信息網CEO）：

我的經驗是：軟硬兼施！

從軟的方面來看，人都是要面子2LWpZPj3ryldMCJSSosuMA==的，從你描述的情形來看，估計你被提拔的時候，沒有及時與吳成浩和鮑榮私下交心。應該盡快找他們單獨進行感情交流，以你認為最合適的方式——因為你最了解他們——直接說出你的心里話：他們是你的恩人和朋友，現在是將來也是！目前你的業務工作更需要朋友和恩人的支持，特別是在集體會議決策上，在實現業績目標上。把你現在不好的感覺直接說給他們聽，了解他們的想法——千萬不要繞圈子。

你有能力發現他們業務上需要你關照的地方，對他們的業務關照也要表現出你比以前的領導更盡心。本著平衡原則，既然吳成浩和鮑榮沒有得到提拔，而他們又非常重要，你就需要在別的方面給予彌補。

而對于他們業務“不夠理想”的方面你也要做到心里有數，找機會私下里可以輕描淡寫地談及，但要讓他們知道問題的嚴重性，同時表示你會“罩著”他們。

從硬的方面來說，在工作上自己要懂得一個原則：地球離開誰都轉！

反復溝通以后（一般6個月左右），如果還感覺不到位，甚至跟你有作對的嫌疑，你應該抓住他們的業務把柄，比如業績完成不好、大項目流失、折扣率控制、成本過高、傭金不當等，把問題適當擴大——內部會議提醒，適當不給面子，體現你的權力，或直接與本人強調問題的嚴重性，但又不讓你的上司知道或插手此事。

同時，逐步在他們下面——我覺得吳成浩比較合適，因為你估計1～2年內他的部門業績會下降，他又曾經是你的上司，你有理由跟你現在的上司解釋為了提升業績而要采取的行動方案，而且你動了他的“奶酪”，別人就啥都明白了——安排你認為跟你同心又能干的副手，或者調整他們擔當的事業部門——前提是你的調整不會給你帶來過大的業績波動或其他麻煩，并且你現在的上司會給你撐腰；給你上司的理由是他們能力強，弱勢的事業部門更需要他們帶領團隊開拓業務，但實際是他們在這些事業部門是不可能發揮自己長處的。

這些招數我都用過，效果都不錯，但要注意在溝通或使用招數時把握好“度”！

韋仕強（某國企銷售總監）：

感謝劉老師的軟硬兼施方案！

上周我與“恩人”吳成浩進行了非正式溝通，把我這些年對他的感情又抒發了一下，感覺他還是很理解老板的決定，也表示會繼續努力配合我的工作，同時也給了我一些建議，主要是集團經常接觸的一些高管的性格、脾氣、為人處事風格等，這對我來說是非常重要的信息。吳成浩還大體表達了接下來他所在部門的一些規劃：一方面是業績的展望，他有信心把目前的業務做好，并對未來市場的不確定性制訂了一些應對方案；另一方面是對獎金提成的要求，我很高興他能提出這樣的需求。

但是，目前為止我還沒有機會和“朋友”鮑榮促膝長談，其實我認為鮑榮最為棘手，還是要先“軟”著溝通。

劉冶風（發電企業高管）：

一、獲得提拔的原因分析

吳成浩：固執己見，溝通能力欠缺，可能導致集體不團結，上級難以駕馭；

鮑榮：性格強勢，業績不佳，如果獲得提拔，可能引起吳成浩的不滿，對大局不利，尤其是其業績不佳，所占比重較小；

你：業績較好，性格溫和，擅長溝通，能夠很好地團結吳成浩和鮑榮，對大局最為有利。

二、關系疏遠的原因分析

吳成浩：對領導提拔決定有意見，自己業績好，卻沒有被提拔，面子上過不去，工作懈怠，業績有下滑趨勢；

鮑榮：對領導提拔決定有意見，認為自己能力比你強，見到你覺得抬不起頭，耿耿于懷，業績可能保持平穩。

三、對策分析

吳成浩：需要的是關心和理解，首先要和吳成浩推心置腹地做一次長談，達成諒解，生活中要以徒弟身份多關心他，這很有用；

鮑榮：要有一些策略，他不愿和你打交道，是因為他覺得本可以坐你的位置。他需要尊重，你千萬不要以上下級的身份和他談事情，以兄弟身份會更好。他不見你，但你可以向他匯報，征求他的意見，《三國演義》中劉備的做法值得借鑒。

上述做法符合你的性格特點，管理層也認為你會這樣做，所以才重用你。通過這次考驗，你會成為一名合格的管理者。

黃力（資深管理者）：

首先恭喜你高升！你目前面臨的問題就是老上級和同僚不服氣，但是他們用如此極端、赤裸裸的方式來表達，著實讓我十分詫異。從你的描述來看，你和老上級似乎并沒有過節，而同僚鮑榮似乎還是你的好兄弟。按理說，在這種情況下，即使心有不服，表面文章還是會做的。他們做得如此極端，近乎于宣戰，我認為只有幾種可能：

1. 他們原來就對你有看法，你卻渾然不知。

2. 你的能力無法服眾，讓大家對公司喪失信心，用消極怠工的方式表達對公司的不滿。兩個業務骨干同時表現出這種態度，很難用心胸狹窄來解釋。

3. 你高升后可能不經意間怠慢了他們（姑且用“不經意間”這個詞吧）。少年得志，沒有幾個能夾得住尾巴的。

好了，問題確實不小，他們做得也夠過分！蓋子到了非揭不可的時候了，這樣下去不僅影響業務，也會影響團隊。你和他們坦誠地談一下，回顧一下當年的戰斗友誼，同時展望一下共同的美好未來。你是領導了，對他們今后的發展有至關重要的作用，對老同志別板著一副公事公辦的面孔。當然，你給足他們面子，如果他們不領情，那你也只有翻臉了。最后，管理者要有個人魅力，即所謂的氣場。你的業績不錯，為人隨和，可能氣場差點火候，不然吳成浩和鮑榮怎么會用如此極端的方式！

韋仕強（某國企銷售總監）：

非常感謝黃力的建議！

這段時間一直沒能抽空審視一下自己。關于黃老師提到的第一點和第三點，個人感覺可能性不大，第二點倒是有可能，論資歷我沒有吳成浩和鮑榮深，因此他們可能會懷疑我的能力。另外，對于黃老師提到的氣場，我確實還需要鍛煉，這對我非常重要。

有一點我可能沒有說清楚。由于公司正處在高速擴張階段，所以機會很多，包括這次的提拔也是由于之前的銷售總監突然升職而有了空缺。來的比較突然，大家都想把握，既然我上了，其他人就會有心理落差。其實還有一個銷售部的部長也是人選之一，沒選上后他態度變化不大，依然非常支持我的工作。

上周，我和吳成浩溝通之后，感覺他的態度有一些轉變，愿意主動和我溝通部門的工作了。我也會找合適的機會與鮑榮好好溝通，我感覺鮑榮的心理落差非常大，也就造成了這段時間的消極態度。

黃力（資深管理者）：

我很不解為什么你遲遲沒與鮑榮溝通。你不主動找他溝通，對他來說，你就是準備和他進入冷戰。我想這不是你所希望的。冷戰狀態下，你的一舉一動都會被對方過度解讀，矛盾會越來越深。你是領導了，必須迅速解決這個問題，久拖無益，還極有可能發酵出其他問題。除非你想讓他走，讓他繼續這樣表現，直到大家都認為他太過分了，然后順理成章地請他走人。

史珍珍（《易友》雜志副主編）：

從案例的標題“老領導變下屬，我咋辦”來看，背后的潛臺詞是：升遷后，原來的領導和同事應該怎樣配合我，支持我，但是他們沒有！他們不僅沒有，還處處不配合，甚至拆臺，他們太過分了。

但反過來想想，他們憑什么要支持你、配合你，并且無條件挺你？在管理者注定稀缺的機制中，你升遷就代表著他們在這場沒有硝煙的戰斗中輸掉了，有些人甚至輸得很慘。比如，你原來的領導現在被你領導了，這其實是很跌份的事情。當然了，他被你領導肯定有他不如你的地方。

如果事情僅止于此，而晉升的管理者也困于此，那么這場晉升就是失敗的晉升。據統計，大約有60%的新任經理因為無法勝任新角色而夭折。這個數據本身就說明了：管理者不是那么好當的，雖然看起來很多人都渴望得到晉升；能熬下來并且持續獲得晉升的，一定是工作業績（晉升的首要標準）、責任心、心態、情商、胸懷等都很出色的人，雖然他們可能性格各異。

如果注定要走上管理的道路，建議學會以下幾點：

1.忍受委屈：下屬的工作成績好，一定是他們本身夠勤奮用心，你的輔導只是錦上添花。下屬犯了錯誤，自然有他們不用心的地方，但你的責任肯定是最大的，因為你沒有管理好。

2.建設核心團隊，先禮后兵：如果剛獲得晉升，又要帶領原來的領導和同事，那么一定要低頭，要非常有誠意地表示你和他們在一條船上。在各種匯報會上，要積極肯定他們做出的成績，哪怕是微不足道的成績，讓他們覺得你獎罰分明。如果你覺得實在沒有什么值得一提的成績，那就你帶領大家做出一件漂亮的事情，但在匯報會上要肯定是他們的功勞。對于他們的種種不配合，尤其是危害到公司利益和制度的不配合行為，你一定要替他們受罰，最好讓他們和全公司都知道。

能做到這些是很難的，尤其是對于剛晉升、還沉浸在受到領導認可的興奮之中的管理者來說更難。但是再難，也必須做，因為你希望持續進步，除非你根本就不想把事情做好。

當然，也不是一味這樣。在禮遇他們的同時，你也需要將平時的這些事實依據匯報給領導，尤其是那些以辭職口吻說話的人員。只要他們以這樣的口吻跟你談話，不管他們是試探性的，還是其他什么原因，都要第一時間上報公司，因為這樣你就有理由招兵買馬了。記住：不要打小報告，這樣一點意思都沒有。你是管理者，沒有什么比團隊穩定、高效更重要了。

如果你表示出了種種誠意，但他們仍然不配合——這個時間大概在3～6個月，這時候你差不多已經適應了新角色，并且適當的兵馬也在物色中——你就只有“出兵”了。

很喜歡康熙年少制服鰲拜的故事。映射到職場，每一個比同齡人更早獲得晉升的人，都會面臨帶領老人甚至老領導的情況。如果你能通過各種努力，收服對方自然最好，如果不行，就要果斷地逐步換血，別心存幻想。