破壞出來的好服務

這是一個言必稱創新的時代，也是一個創新乏力的時代，拋開對服務的完善、優化、修補等漸進式的做法，企業或許還有另一條道路值得嘗試——對服務搞搞破壞。從高德用免費換取發展空間、順豐以高端破壞游戲規則到ALDI超市以分享經驗破壞對手的競爭，越來越多的企業從排斥破壞轉變為主動破壞，它們正在重新審視自身的服務有哪些地方可以推倒重來。那么，被破壞后的服務到底有何價值？“以毒攻毒”的破解之道又有怎樣的奧妙？

早些年，一口燒飯的鐵鍋使用年頭久了難免銹蝕漏水漏飯，不舍得扔的人家很自然地就拿去給補鍋師傅打補丁。其中，有一種補鍋方式叫丁鉚，要想在細微的漏洞上穿過鉚釘，老工匠首先要做的是搞破壞，即先把漏洞打得稍微大些，才能穿過鉚釘，之后敲打補好。

這樣一個破壞式服務的例子也許現在并不常見，但破壞式的思維卻代代相傳。“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞。”這是海爾集團CEO張瑞敏在2013年海爾商業模式創新全球論壇上援引“創新之父”克里斯坦森的一句話。由此，當“完善”、“健全”、“優化”、“提升”被眾多服務商家奉為圭臬之時，要想實現服務創新，是不是也可以對服務搞搞破壞？

反向思考：此破壞非彼破壞

不可否認，“破壞”在日常中往往都是作為一個貶義詞來講的，具體到服務領域也不例外。說起提升服務質量和客戶滿意度，商家一般的思路邏輯都是對原有的服務框架進行修補和完善，當然其中也不乏有創新的元素。但是，這種漸進式創新是有前提的，即原有的服務框架可以有效滿足客戶需求，帶來競爭力的價值主張以及提升服務運營效率的模式，如果這些前提不能在變化的市場環境和激烈的競爭狀況下持續成立，那么這種漸進式修補就是沒有任何意義的創新。所以，我們需要換個思路去思考服務創新的方式。

主動從內打破。“不破不立，不塞不流，不止不行”，韓愈在這幾句富含哲理的言辭中形象地說明要想“立”，首先要“破”。正如醫生給病人看病時首先說的不是病看好了會多好，而是病一旦看不好會有多壞；又如古代的算命先生，往往先說客官有兇兆，這種補鍋式的破壞自然會引起人們的不安，于是尋求破解之道便成了積極應對的不二之選。

雞蛋從外打破是食物，從內打破則是生命。對于商家的服務來講，一味故步自封地被對手從外打破，面臨的會是壓力；反之，主動應對從內打破，就是難得的成長機會。

“以毒攻毒”求顛覆。破壞是對原有的服務從思路上進行顛覆，并不是對現有狀態的否定，而且破壞也是植根在原有基礎上進行的，甚至是利用現有的內容去破壞現有的服務。如果不好理解的話，可以想象一下疫苗免疫的原理。為了抵御病毒，恰恰需要往人體內投放“病毒”（注射或者口服疫苗），以激活人體免疫系統產生抗體，起到防病健體的效果。所以，如果把身體比作現有的服務，那么病毒就是可能會給服務帶來破壞的因素，想要應對，商家就必須接觸破壞，甚至主動迎接破壞。

從這些類比思路中可以體會到，對服務搞破壞更像是中醫療法中“以毒攻毒”的偏方。從現有服務的不足之處或者潛在威脅入手，充分肯定并利用這些因素去破壞現有的體系或模式，從而實現顛覆性的效果。網購的出現對于傳統商家來講無疑是一個重要的沖擊，這也就有了一場著名的賭約：在2012年CCTV經濟年度人物頒獎晚會上，馬云與王健林就“電商能否取代傳統的店鋪經營”展開辯論，并立下賭約。取代意味著對對方的否定，但相信他倆都知道幾乎不可能出現成王敗寇的局面，因為電商并沒有否定實體的價值，就像電子書的出現沒有令紙質書消亡一樣，它們只是顛覆了原有的游戲規則。而這種顛覆無論對顧客還是對商家，顯然是一種創新。

推倒重來的勇氣。這是一個言必稱創新的時代，也是一個創新乏力的時代。與漸進式創新一樣，破壞式創新為商家提供了一個思考如何改善服務的新視角。與前者相比，破壞的好處在于打破現有服務體系和模式的思維束縛，從一個前所未有的角度重新審視服務有哪些地方可以推倒重來，從而發現創造性地建立新模式的機會。

尤其需要強調的是，破壞并沒有推翻現在，甚至倒退。一個例子就是手工定制服務模式的出現，比如手工粗布、手工服裝、手工面點、手工陶藝等。在機械化、工業化的今天，再次拾起傳統的手工工藝可以算是一種破壞，但這種破壞沒有否定工業化的成就，而是帶給消費者一種個性化、人性化的服務體驗。這種多樣化服務選擇當然也是服務創新，盡管沿用了過去的工藝，卻沒有一點倒行逆施的感覺。

拋磚引玉：破壞式服務的破解之道

重新聚焦客戶期望

隨著現有服務對象、服務內容和方式的不斷完善，商家對客戶的服務需求也需要重新審視。一個鮮活的例子是路邊的公用電話亭，它曾經是方便大家溝通聯系的重要工具，但如今隨著手機的普及，公用電話亭已經無人問津。在這種情況下，電信運營商再如何更新設備、完善服務也成了徒勞，唯一能做的就是想辦法破壞。

在英國，隨處可見的紅色電話亭曾是城市標志之一。由于收入持續下滑，英國電信公司計劃拆除部分街頭電話亭，同時將另一些電話亭讓公眾去收養，收養的公眾可以將電話亭改建為其他用途。無獨有偶，在國內，將公用電話亭轉化為Wi-Fi站點也是一種破壞原有服務內容、重新聚焦客戶期望的有益嘗試。

正如Christensen在其《創新者的解答》中提到的：需求是創新之母。因此，服務的破壞也必須首先由客戶需求引起，這樣的破壞才算是創新。

重塑服務價值主張

面對顧客的服務需求，商家總是需要提供相應的價值主張。當然，價值可有可無，也可高可低。Christensen提到的低端破壞就是以低成本運用的思路重塑價值主張，這方面最經典的案例要數美國西南航空了。西南航空單一機型、單純運輸服務的低成本思路破壞了原有的航空服務運營模式，它以城際間快捷而舒適的“空中巴士”的價值主張，創造性地重塑了航空服務行業的游戲規則。

iPhone在喬布斯時期萬人空巷的追捧，就是因為創新了互聯網終端服務的價值主張——蘋果公司將移動互聯終端的定義權交給了用戶。用戶手中的移動互聯終端可以是游戲機，只要下載了游戲軟件；可以是個人數字助理PDA嗎？當然可以；可以是電子閱讀器嗎？沒問題，只要下載相關的軟件就可以。在這里，蘋果公司重新塑造了自己的企業價值主張，用破壞式創新的思維、替代性的方案以及低成本的方式給了用戶更多的選擇。而反過來，自從今年9月10日新品發布以來的5個交易日，蘋果股價已暴跌超過11%。這一正一反的對比，創新性價值不足成為人們詬病蘋果的最重要原因。

重構服務運營模式

雅努斯是羅馬神話中的一尊“兩面神”，他的腦袋前后各有一副面孔，一副看著過去，一副注視未來。據說古羅馬的一種錢幣上就鑄有這尊神的形象：一手拿著開門的鑰匙，一手握著警衛的手杖。所以一提到“雅努斯”，人們自然就會想到“兩面人”，也自然會與“矛盾” 、“對立”這些詞聯系起來。雅努斯式的思維也給商家反思現有服務體系、重建服務運營模式提供了借鑒。

用破壞來保護就是雅努斯式思維的精髓所在。林同炎是著名的工程結構專家，其設計的美洲銀行大廈在1972年的地震中安然屹立，而大廈正前方的街道地面卻呈現了上下達1/2英寸的錯動。這一轟動全球的奇跡就在于林同炎運用破壞式的反向設計思路，采取框筒結構，以房屋次要構件開裂的損失來避免建筑物倒塌，這一設計思想打破了以剛對剛的正面思維模式，選擇以破壞來保護。

對于企業的服務體系而言，修補式的完善可以在一定程度上保持運營模式的穩定，但同時也會忽視破壞式創新模式的出現，甚至被市場的新進入者以新的模式“抄了后路”，比如海底撈的出現對原有餐飲服務企業的沖擊。所以，服務體系的破壞有兩種思路可以探索，對于擁有成熟服務體系的商家來講，自我破壞是最好的防守方式，可以有效引領市場競爭和保持自身活力；而對于處在初創期的服務商家來講，破壞現有運營模式是樹立差異化、開創藍海的最便捷途徑之一。

案例

1

高德：用免費換取發展空間

2013年8月29日下午，高德的導航手機應用免費發布會如期召開，就在前一天下午3點14分，百度突然在官方微博上宣布：百度導航永久免費。一夜之間，手機導航進入了免費時代。

高德一直是導航領域的老大，過去的競爭對手是凱立德、四維等傳統軟件廠商，大家都采取收費模式。但隨著大屏智能手機和移動互聯網的普及，2009年7月，高德推出了iOS版的高德導航，隨后又推出了安卓版，一方面放到各大應用商店供最終用戶下載，另一方面與很多手機廠商開展預裝合作。不過，此時的高德導航仍然是收費的，依據渠道不同，向最終用戶或手機廠商收費。2011年5月，高德對其業務進行了更加激烈的破壞性變革，首次推出免費的高德地圖，與“老大哥”高德導航相比，高德地圖的用戶體驗相對較差，卻也相安無事地發展起來。

在風云突變的市場環境下，雖然今年剛獨立的百度導航的用戶基數非常小，卻通過免費來搶占市場份額。在百度導航宣布免費的6天時間里，iOS用戶下載量增長超過1000%，安卓用戶下載量增長880%。從去年開始，財大氣粗的百度開始倒貼錢給手機廠商，幫助它們在手機中預裝百度地圖。正是迫于這樣的競爭壓力，才有了高德導航的斷臂自救。

他山之石：破壞式創新

20世紀上半葉最重要的創新學派代表人、奧地利經濟學家熊彼特曾提出“創造性毀滅的過程”，即“透過新產品、新市場、新產業組織，不斷地破壞舊結構，創造新結構”。

對“破壞式創新”這一概念進行系統研究的是美國哈佛大學商學院教授Christensen， 他在其名著《創新者的兩難》（1997）一書中系統闡述了破壞式創新的軌跡和分類，將破壞式創新分為低端破壞和新市場破壞兩個類型。低端破壞是指在原有價值網絡的最低端對最無利可圖、服務要求最低的市場發起攻擊性破壞，它植根于原有的價值網絡或主流的價值網絡，比如折扣商店對百貨商店，日本汽車、韓國汽車進入北美市場等，它們采取的是低成本商業模式，并沒有創造新市場，而是通過破壞原有汽車市場獲得發展空間。新市場破壞和低端破壞盡管存在差異，但它們的共同特征都是給市場現存者帶來了同樣令人煩惱的困境。

案例

2

順豐：以高端破壞游戲規則

在國內，民營快遞大多給人以價格便宜、遞送卻不太讓人放心的印象，但順豐速運以“快人一步”的時效和“價高一籌”的服務，走出了一條破壞行業游戲規則的路子。

順豐速運有明確的市場細分和產品定位：主要做文件和小件業務，其中以商業信函等高附加值的快件業務為主。順豐的起步價高出同行一倍之多，絕對可以稱得上“昂貴”，以1公斤重的包裹為例，從北京送到上海，順豐速運的價格是22元，圓通快遞只要10元。順豐告別低價的背后也需要各種系統和制度的支撐，2007年，順豐搶先一步，開始著手籌建自有貨運航空公司，并于2009年12月31日實現了首航。截至今年1月，順豐已經擁有11架自有全貨機。此外，順豐還實行直營模式，這是保證其服務質量和核心競爭力的重要因素。

從2010年開始，順豐速運研發出包含對快件跟蹤、時效預警、路由規劃等系統全部環節監控的“時效管理系統”，從客戶呼叫開始，系統就啟動了跟蹤流程，派送員要嚴格執行“收1（1小時內收件）派2（2小時內派送簽收）”的時效要求，超時派件將直接影響當月的業績考核。

案例

3

ALDI超市：

以分享破壞對手的競爭

ALDI是一家專賣便宜貨的超市，卻是德國第一大超市。在德國流傳著這樣一個笑話：男人都去但從來不說的地方是紅燈區，女人都去但從來不說的地方是ALDI超市。ALDI的成功就在于，它走的是一條與沃爾瑪服務模式相反的破壞式道路，無論是德國的窮人還是富人，都發自肺腑地“感謝上帝創造了ALDI”。一直標榜“全球最低價格”的沃爾瑪碰上了比它價格更低的ALDI，這個“全球最低價格”的稱號頓時黯然失色。

創始人卡爾認為，如果德國有一天只剩下ALDI一家超市了，那么ALDI離死期也就不遠了。 ALDI創建了以ALDI命名的商學院，宗旨在于把自己多年總結出來的管理經驗，以教學的形式與國內零售業共同分享。商學院不收任何學費，而且還提供免費飲料和免費休息場所，商學院的學生全都是德國零售企業的老板。

曾有記者問卡爾：“這樣毫無保留地把ALDI的成功經驗傳授給競爭對手或者潛在競爭對手，不怕有朝一日這些對手超越或搶占ALDI的市場份額嗎？”卡爾幽默地回答：“今天我對競爭對手仁慈，他日競爭對手也會對我仁慈。通過培養競爭對手，可以讓我們更融洽，比如當有國外連鎖企業涉足德國時，我們一定會攜手抵抗。而且隨著競爭對手變得逐漸強大，這也逼迫ALDI進一步提升。”

結語

高德導航以免費的破壞性“殺招”求得了生存發展空間，與百度站在了免費的同一起跑線；

順豐沒有沿襲“三通一達”的快遞服務模式，而是運用破壞性的思維去重新定位高端快遞服務模式，這使其開辟了快遞行業的服務新藍海；

ALDI打破以往的思維定式，無私地同競爭對手分享自己的管理經驗，這其中的最大好處就是當競爭對手進步時，ALDI也不得不進步，如果ALDI與競爭對手同時進步，或者進步的幅度比對手大，那么ALDI就沒有什么可怕的了。

雖然修補式的完善可以在一定程度上保持企業運營模式的穩定，但同時也會使企業忽視破壞式服務創新的出現，甚至被市場的新進入者“抄了后路”。可見，“破壞”不應再被看作一個貶義詞，也不應再被企業敬而遠之。破壞式服務恰恰顛覆了企業原有的服務思路，讓企業在現有服務內容的基礎上去搞破壞，而不是對現有狀態的否定。因此，當面對顧客的不停抱怨時，如果商家無論怎么修補、完善原有的服務都沒有價值的話，不如就推倒重來，重新聚焦顧客期望，重塑服務價值主張和運營模式。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）