戰(zhàn)略空間觀決定企業(yè)未來發(fā)展

張林先

張林先 北京尚衡知本顧問有限公司首席顧問，中國人民大學哲學博士

有一天到一家餐飲企業(yè)做管理診斷，公司會議室的墻上有一個非常醒目的牌子上面寫著：做中國餐飲行業(yè)的領跑者。這讓我眼前一亮，過去經常看到要做“行業(yè)第一”的標語，我當時請教：何謂“領跑者”？答：市場占有率第一。

常言說：戰(zhàn)略是環(huán)境的函數。由此，經常會聽到企業(yè)家們在討論“戰(zhàn)略空間”的話題，其間往往充斥著對“企業(yè)規(guī)模第一”、“銷售收入第一”、“市場占有率第一”以 及“500大”、“500強”、“500年”諸如此類的向往。其實，這樣理解“戰(zhàn)略空間”，雖然沒什么絕對的不對，但確實是不完整的，因為這不是戰(zhàn)略空間觀的全部內容。雖然說，企業(yè)、競爭者、客戶是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“鐵三角”，但在經濟發(fā)展的不同時期，其側重點是不同的；并且隨著商品經濟走向成熟和規(guī)范，企業(yè)、競爭者、客戶的內涵也是不同的。為了理解起來更有層次感，可將戰(zhàn)略空間觀的內容劃分成了不同的層面。

以“大”為主的V1.0

將戰(zhàn)略空間簡單地理解為“市場規(guī)模”，可以說是“戰(zhàn)略空間觀的V1.0”。這有它的合理性。在中國大陸的改革開放初期，市場是個“賣方市場”。生產出質量合格的產品，生產出多樣化的產品，就是企業(yè)“跑馬圈地”占領市場的資本。用產品占領了地域、占領了渠道，也就擁有了客戶，占領了市場。所以，像今天已經有了2000多億規(guī)模的華為，在1998年制定《華為基本法》闡釋其經營原則的時候，也清晰地表達了對“大市場”的渴望。其第二十一條中寫到：“……我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產業(yè)選擇的基本原則。”

三一集團的董事長梁穩(wěn)根獨具慧眼，他說：“三一從事的金剛石壓機，全國的市場份額也不過10個億，即使我壟斷了，也不過如此。因此，必須進入大產業(yè)、大城市！”為尋找更大的市場空間，三一集團從金剛石壓機轉移到工程機械，再定位于裝備制造，才有了2006年的50個億，沖到2011年的800億，2012年近1000億的規(guī)模。在行業(yè)內較早啟動區(qū)域擴張步伐的華為、三一，都由此而跨入了成功企業(yè)的行列。因此，可以用一個字來概括這個戰(zhàn)略空間觀的特點，就是“大”。

以“強”為主的V2.0

隨著行業(yè)成熟度的提升，這些企業(yè)家的戰(zhàn)略空間中，已經納入了“產業(yè)價值鏈”的概念，這是戰(zhàn)略空間觀的V2.0。不可否認，是波特的《競爭戰(zhàn)略》提出了這個概念，而施振榮的“微笑曲線”將這個概念清晰化了，再經過一些學者的解讀和企業(yè)家的實踐，一時間，街頭巷尾都曉得了其中的道理：企業(yè)要知道自己在產業(yè)鏈上的位置。不同的位置具有不同的勢能，也就是說，占據關鍵點上的企業(yè)有整個價值鏈利潤分配的支配權，而其他企業(yè)沒有，只能被組織；而且還了解到，自己與競爭者的不只是兩個企業(yè)的競爭，而是兩個企業(yè)所在價值鏈的競爭，也就是帶著自己企業(yè)的各個供應商和相關廠商，與競爭對手的供應商等相關廠商進行競爭，說白了，是打群架。

1993年成立的雅昌，就明白其間之道理，公司成立伊始，就緊緊抓住印刷產業(yè)的關鍵節(jié)點：制版。將電子分色、校色、排版、打樣、樣稿分析等制版中的各項工作力求做到極致。并通過掌握“制版”這個價值鏈關鍵環(huán)節(jié)開展“印刷拍賣圖錄”這種印刷業(yè)的極品業(yè)務，展開行業(yè)間的競爭，這是在不同價值鏈上的競爭，差異化已經顯而易見。現(xiàn)在再看，雅昌的客戶是吳冠中等著名畫家，是故宮、北京奧申委等單位，還有海德堡的首席工程師、日本二玄社作技術顧問，所以能拒絕總價近億元的萬科樓書的印刷業(yè)務。這樣的企業(yè)，在其產業(yè)價值鏈上是具有極強掌控能力的。用一個字來概括這種戰(zhàn)略空間觀的特點，就是“強”。

客戶消費鏈戰(zhàn)略

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出了這樣一個問題：為什么那些具有行業(yè)領導地位并且管理良好的公司會衰敗？由此他提出了一個概念“顛覆式創(chuàng)新”。這么說，一個企業(yè)如果只是具有戰(zhàn)略空間觀的市場規(guī)模和產業(yè)價值鏈“做大、做強”的觀點，還是不能做到長久。這就需要企業(yè)必然走進客戶的消費價值鏈中，圍繞建立、維護和深化企業(yè)與客戶之間的關系持續(xù)地展開工作。這種蘊含著客戶消費鏈的概念，可以說是戰(zhàn)略空間觀V3.0。

漸進式創(chuàng)新也好，顛覆式創(chuàng)新也好，其最終的落腳點在消費者身上。漸進式創(chuàng)新沒能顧及到的消費者潛在的需求，被顛覆式創(chuàng)新挖掘出來了。伊丹敬之說過：戰(zhàn)略要有張力。如何才能具有張力，具有持續(xù)的張力？答案是企業(yè)戰(zhàn)略只有走進客戶消費鏈。企業(yè)如果將自己的產品或服務，嵌入到客戶的消費過程中，成為消費者的代言人，就能扎根于市場。

波特的《競爭戰(zhàn)略》中提出的“價值鏈”理論認為：企業(yè)的任務是創(chuàng)造價值。

施振榮的“微笑曲線”：微笑嘴形的一條曲線，兩端朝上，在產業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。

雅昌敏銳地發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今富裕起來的老百姓文化品位提高了，他們對“美”、“審美”有種呼之欲出的渴望，于是雅昌就提出了“藝術為人民服務”的戰(zhàn)略空間設計，進行“藝術普及教育”。用企業(yè)所擁有的名家作品的數據，做出多樣的產品滿足消費者需求。比如，一個美術愛好者要臨摹齊白石的畫作，卻苦于沒有機會見到齊白石的真跡，更難以有財力買到真跡。這樣，他可以買一本印制成藝術參考書形式的《齊白石畫冊》，打開畫冊，一面是作品全貌，一面是1∶1的局部，還原原作的肌理效果和包含的技法。這樣，雅昌的業(yè)務就嵌入了這名美術愛好者的消費過程，嵌入了他找名家名畫臨摹的過程中。

銀盛集團成立之初，主要做的是話費充值業(yè)務，而在這其中，發(fā)現(xiàn)了消費者充值過程中的難處，于是推出了自己的支付業(yè)務，具有創(chuàng)新性的充值模式——電子充值：即銀盛先向運營商購買電子話費，然后在實體門店向消費者出售，新的充值模式不再需要充值卡。這一舉措使公司業(yè)務得以快速發(fā)展。

雖然將戰(zhàn)略空間觀劃分為三個層面，但在實際的商業(yè)運營中，戰(zhàn)略空間包含著企業(yè)、競爭者、客戶，包含著企業(yè)的市場空間、地域布局、產品結構，產業(yè)價值鏈和競爭對手的價值鏈以及客戶消費鏈，它們是戰(zhàn)略空間的不同側面及不同要素，是不能割裂的。

對于企業(yè)家來講，一刻都不能耽誤企業(yè)的戰(zhàn)略思考，正如杰克·韋爾奇所說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。”當然，也需要企業(yè)家明白，當您也如韋爾奇那樣做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，最好有一個較為完整的戰(zhàn)略空間觀。這個戰(zhàn)略空間觀，基本上就是您的戰(zhàn)略格局。