戰略空間觀決定企業未來發展

張林先

張林先 北京尚衡知本顧問有限公司首席顧問，中國人民大學哲學博士

有一天到一家餐飲企業做管理診斷，公司會議室的墻上有一個非常醒目的牌子上面寫著：做中國餐飲行業的領跑者。這讓我眼前一亮，過去經?？吹揭觥靶袠I第一”的標語，我當時請教：何謂“領跑者”？答：市場占有率第一。

常言說：戰略是環境的函數。由此，經常會聽到企業家們在討論“戰略空間”的話題，其間往往充斥著對“企業規模第一”、“銷售收入第一”、“市場占有率第一”以 及“500大”、“500強”、“500年”諸如此類的向往。其實，這樣理解“戰略空間”，雖然沒什么絕對的不對，但確實是不完整的，因為這不是戰略空間觀的全部內容。雖然說，企業、競爭者、客戶是企業戰略規劃的“鐵三角”，但在經濟發展的不同時期，其側重點是不同的；并且隨著商品經濟走向成熟和規范，企業、競爭者、客戶的內涵也是不同的。為了理解起來更有層次感，可將戰略空間觀的內容劃分成了不同的層面。

以“大”為主的V1.0

將戰略空間簡單地理解為“市場規?！保梢哉f是“戰略空間觀的V1.0”。這有它的合理性。在中國大陸的改革開放初期，市場是個“賣方市場”。生產出質量合格的產品，生產出多樣化的產品，就是企業“跑馬圈地”占領市場的資本。用產品占領了地域、占領了渠道，也就擁有了客戶，占領了市場。所以，像今天已經有了2000多億規模的華為，在1998年制定《華為基本法》闡釋其經營原則的時候，也清晰地表達了對“大市場”的渴望。其第二十一條中寫到：“……我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今后產業選擇的基本原則?！?/p>

三一集團的董事長梁穩根獨具慧眼，他說：“三一從事的金剛石壓機，全國的市場份額也不過10個億，即使我壟斷了，也不過如此。因此，必須進入大產業、大城市！”為尋找更大的市場空間，三一集團從金剛石壓機轉移到工程機械，再定位于裝備制造，才有了2006年的50個億，沖到2011年的800億，2012年近1000億的規模。在行業內較早啟動區域擴張步伐的華為、三一，都由此而跨入了成功企業的行列。因此，可以用一個字來概括這個戰略空間觀的特點，就是“大”。

以“強”為主的V2.0

隨著行業成熟度的提升，這些企業家的戰略空間中，已經納入了“產業價值鏈”的概念，這是戰略空間觀的V2.0。不可否認，是波特的《競爭戰略》提出了這個概念，而施振榮的“微笑曲線”將這個概念清晰化了，再經過一些學者的解讀和企業家的實踐，一時間，街頭巷尾都曉得了其中的道理：企業要知道自己在產業鏈上的位置。不同的位置具有不同的勢能，也就是說，占據關鍵點上的企業有整個價值鏈利潤分配的支配權，而其他企業沒有，只能被組織；而且還了解到，自己與競爭者的不只是兩個企業的競爭，而是兩個企業所在價值鏈的競爭，也就是帶著自己企業的各個供應商和相關廠商，與競爭對手的供應商等相關廠商進行競爭，說白了，是打群架。

1993年成立的雅昌，就明白其間之道理，公司成立伊始，就緊緊抓住印刷產業的關鍵節點：制版。將電子分色、校色、排版、打樣、樣稿分析等制版中的各項工作力求做到極致。并通過掌握“制版”這個價值鏈關鍵環節開展“印刷拍賣圖錄”這種印刷業的極品業務，展開行業間的競爭，這是在不同價值鏈上的競爭，差異化已經顯而易見?，F在再看，雅昌的客戶是吳冠中等著名畫家，是故宮、北京奧申委等單位，還有海德堡的首席工程師、日本二玄社作技術顧問，所以能拒絕總價近億元的萬科樓書的印刷業務。這樣的企業，在其產業價值鏈上是具有極強掌控能力的。用一個字來概括這種戰略空間觀的特點，就是“強”。

客戶消費鏈戰略

克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出了這樣一個問題：為什么那些具有行業領導地位并且管理良好的公司會衰敗？由此他提出了一個概念“顛覆式創新”。這么說，一個企業如果只是具有戰略空間觀的市場規模和產業價值鏈“做大、做強”的觀點，還是不能做到長久。這就需要企業必然走進客戶的消費價值鏈中，圍繞建立、維護和深化企業與客戶之間的關系持續地展開工作。這種蘊含著客戶消費鏈的概念，可以說是戰略空間觀V3.0。

漸進式創新也好，顛覆式創新也好，其最終的落腳點在消費者身上。漸進式創新沒能顧及到的消費者潛在的需求，被顛覆式創新挖掘出來了。伊丹敬之說過：戰略要有張力。如何才能具有張力，具有持續的張力？答案是企業戰略只有走進客戶消費鏈。企業如果將自己的產品或服務，嵌入到客戶的消費過程中，成為消費者的代言人，就能扎根于市場。

波特的《競爭戰略》中提出的“價值鏈”理論認為：企業的任務是創造價值。

施振榮的“微笑曲線”：微笑嘴形的一條曲線，兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處于中間環節的制造附加值最低。

雅昌敏銳地發現，現今富裕起來的老百姓文化品位提高了，他們對“美”、“審美”有種呼之欲出的渴望，于是雅昌就提出了“藝術為人民服務”的戰略空間設計，進行“藝術普及教育”。用企業所擁有的名家作品的數據，做出多樣的產品滿足消費者需求。比如，一個美術愛好者要臨摹齊白石的畫作，卻苦于沒有機會見到齊白石的真跡，更難以有財力買到真跡。這樣，他可以買一本印制成藝術參考書形式的《齊白石畫冊》，打開畫冊，一面是作品全貌，一面是1∶1的局部，還原原作的肌理效果和包含的技法。這樣，雅昌的業務就嵌入了這名美術愛好者的消費過程，嵌入了他找名家名畫臨摹的過程中。

銀盛集團成立之初，主要做的是話費充值業務，而在這其中，發現了消費者充值過程中的難處，于是推出了自己的支付業務，具有創新性的充值模式——電子充值：即銀盛先向運營商購買電子話費，然后在實體門店向消費者出售，新的充值模式不再需要充值卡。這一舉措使公司業務得以快速發展。

雖然將戰略空間觀劃分為三個層面，但在實際的商業運營中，戰略空間包含著企業、競爭者、客戶，包含著企業的市場空間、地域布局、產品結構，產業價值鏈和競爭對手的價值鏈以及客戶消費鏈，它們是戰略空間的不同側面及不同要素，是不能割裂的。

對于企業家來講，一刻都不能耽誤企業的戰略思考，正如杰克·韋爾奇所說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來?！碑斎?，也需要企業家明白，當您也如韋爾奇那樣做戰略規劃的時候，最好有一個較為完整的戰略空間觀。這個戰略空間觀，基本上就是您的戰略格局。