企業在績效管理中遇到的困惑和問題及解決方案（上）

一、企業怎樣根據上一年度的任務完成情況科學制定第二年的任務量？

在由誰制定第二年的生產任務量方面，有三種做法：一是由集團公司總部制定并下達；二是由分子公司做預算，報集團公司總部審批；三是上下協商制定。選擇第二種方法比較合適。每年底，分子公司先提出第二年度業績考核指標年度目標預算值。在確定預算值時，有的企業選擇“不低于前三年考核指標實際完成值的平均值，并好于上年的目標值”，有的企業選擇“前三年考核指標實際完成值的平均值與上年實際完成值的最低值”，還有的企業在上年考核指標實際完成值基礎上確定第二年的生產任務量。確定第二年生產任務量主要應該取決于生產任務完成的波動情況，波動比較大的年份可選擇若干年的平均值，波動比較小的年份可選擇較少年份的平均值，即波動幅度大小與選擇年份的多少成正比，這樣才能平滑處理大起大落的年份，平均掉不合理的生產任務完成情況。如果一個企業每年完成的生產任務量是大致均等的，就可以上年完成值為基礎做出預算。分子公司做出預算后，集團公司總部各考核責任部門根據總體目標，審核分子公司年度目標預算值并提出修改意見，經業績考核領導小組審議后報集團公司領導班子審定，然后在每年年初集團公司年度工作會議上，總經理與各分子公司主要負責人簽訂年度目標責任書。

二、有的部門工作多而容易出錯，有的部門工作壓力不大，很容易完成任務，如何考核？

經常聽到企業有這類問題的反映，這也是現實情況，這是部門之間存在工作風險、難易程度和工作量大小差異決定的。首先，企業要在同一水準上設置績效考核指標，不能在主觀上就促成有的部門好考核，有的部門不好考核。其次，對所謂好考核的部門要用高標準要求，比如，多數企業都反映黨群、工會部門工作好干，不容易出錯，但嚴格講，這類部門要想搞好工作也不是一件容易事，黨群部門如何進行管理創新、如何有效開展受到員工歡迎、喜愛和見實效的黨群工作，工會如何維權等都需要這些部門投入很多的精力。再次，對工作多而容易考不好的部門的績效獎勵力度要大于工作容易完成的部門的績效獎勵力度。

三、企業怎樣對高層領導班子的副職進行績效考核？

有些企業要求對副總經理進行考核，但人力資源部往往不知如何入手。對企業高層領導進行考核：一要先編制崗位說明書，目前為止，大多數企業均沒有高層領導的崗位說明書和工作標準，需要補齊；二要制定適合高層領導的績效考核指標，高層領導的績效考核指標與中層管理人員和一般員工的考核指標不同，他們的考核指標要體現全公司的生產經營管理情況，并且主要對每一位高層領導各自分管的業務進行考核，考核指標也就各不相同；三要將考核分出等級，績效工資分出檔次來。

四、有的企業將績效考核指標分為經營指標、重要工作指標，這種劃分考核指標的方法合適嗎？

這樣劃分績效考核指標有些不規范，經營指標和非經營指標、重要指標和非重要指標應當是分別對稱的。績效考核指標可以按照平衡計分卡四個方面，也可以根據需要進行設置。如這家企業劃分經營指標和重要工作指標，意思大概是考核經營活動和經營以外工作中的重要工作，可以改為：經營指標和管理指標兩個類別，然后這兩類指標都選擇關鍵績效指標。還有的企業將績效考核指標分為四個部分：戰略KPI、年度KPI、部門KPI、員工KPI。戰略KPI是考核領導班子的，并且還要將其分解到年度進行年度考核；管理部門和員工均為月度考核指標。這種劃分不是很規范，但如果能夠操作不妨繼續使用，要注意，確定考核周期時要考慮工作性質，比如職能部門、管理人員考核適宜實行季度考核周期。

五、績效考核中如何把握定性考核指標？

所謂定性考核指標是指用文字表達而不是用數字衡量工作的績效考核指標，不像定量考核指標具有較強的客觀性。定量考核指標無論誰打分，其考核結果都會是一樣的，定性指標則不會具有這樣的客觀性，不同的考核者打出的考核分數出入會很大。也就是說，定量考核指標有計量單位，定性考核指標則沒有計量單位。由于定性指標在考核中會有考核者的主觀因素在里面，故易產生人為因素而使對這類指標的考核不能反映出被考核者的真實表現。解決途徑主要是，在使用定性考核指標打分時，考核人要書面說明選擇完成等級和打分的理由，內容包括：主要事例、時間、證明人。這就要求考核者平時就要詳細記錄被考核者的工作狀況，由于有平時的原始記錄作為考核依據，在考核時就增加了客觀真實性，而減少了主觀色彩。定性考核指標如“主動開拓本崗位工作”，是對員工進行考核的工作行為指標，是指主動學習管理新理念和新方法、掌握新的管理工具并主動應用于實際工作中。考核等級為四個等級：主動學習、靈活應用，并主動或比較主動開拓本崗位工作；主動或比較主動學習，并能夠開拓本崗位工作；基本能夠提高學習積極性，并有時開拓本崗位工作；學習新事物積極性不高，不能開拓本崗位工作。定性考核指標的考核等級由于是用文字描述的，所以不能涵蓋所可能出現的所有情況，但至少要涵蓋主要的情況，以使考核者方便進行選擇（定量考核指標不存在這個問題，定量考核指標的考核等級由于是用數字描述的，所以能夠涵蓋可能出現的所有情況）。定性考核指標多用于管理人員，但不同職位的管理人員，對同樣的工作進行考核應當設置相同或不同的指標，如考核中層管理人員工作行為的一個指標是“創新本部門工作思路和方法”，考核主管工作行為的一個指標是“主動開拓本崗位工作”，考核一般管理人員工作行為的一個指標是“工作主動性”；再如，考核中層管理人員工作行為的另一個指標是“配合其他部門工作”，考核主管和一般管理人員工作行為的另一個指標均是“團結協作”；又如，考核中層管理人員工作能力的一個指標是“組織協調能力”，考核主管工作能力的一個指標是“組織溝通能力”，考核一般管理人員工作能力的一個指標是“理解執行能力”。

六、對不同崗位的員工如何用同一指標進行考核？

對不同崗位的員工總體上是用不同指標實施考核的，但當企業崗位數量比較多時，需要設置很多考核指標，考核的工作量就會加大，這時負有考核責任的管理人員很希望減少考核指標和減少工作量。使用崗位考核指標顯然不能達到這個目的，而對職位進行考核就能夠達到目的。比如，財務主管和薪酬主管是兩個不同職位，其工作性質完全不同，看似不能用同一指標進行考核，但只要引入崗位說明書的職責，它們之間的不同點就變成了共同點，設置“本職位工作完成情況”指標，財務主管和薪酬主管分別依據各自的崗位說明書中規定的職責進行考核打分。對不同職位之間使用具有共同特征的考核指標能夠大大減少考核指標，如：“領導滿意度”“工作質量”等。當然，對不同職位而言，“領導滿意度”中的“領導”和滿意的內容會有所不同，“工作質量”中的“質量”和工作的內容會有所不同。

七、企業的部門領導和員工都認為集中考核職責比分散考核職責要好，是這樣嗎？

某企業對員工一直都是采用崗位系數進行統一考核，后考核職責下放到各個部門，試行一段時間后，部門領導和員工都認為應當由公司總部集中統一開展員工考核比較合適。對員工的考核由各個部門自己搞比較合適，因為考核的一個最簡單原則是：誰管誰考核。要具體分析為什么考核者和被考核者都不愿意自己進行考核？可能原因有三個：一是部門領導覺得自己抓考核容易得罪人；二是員工可能怕領導給自己“穿小鞋”，利益會受損；三是企業的理念和氛圍可能就是“多栽花，少栽刺”。如果存在上述三種原因，可以考慮在企業內部建立良好的“績效文化”。至于按照崗位系數統一對員工進行考核的做法，許多企業都是這樣做的，還有一些企業不按崗位系數，而是專門制定考核系數對員工進行考核，這些企業也可以對考核方法進行調整。

八、有的企業反映績效管理與考核體系改革后，員工和績效管理部門都不適應，因為工作量太大，怎么辦？

如果改革帶來了這種結果，就要重新審視績效管理制度改革的目的到底是什么？重點要看績效考核指標是否設置過多，考核的權利是否過于集中？績效考核指標一般不宜設置過多，二級單位考核指標大致在10～15個左右、員工個人考核指標大致在8～10個左右比較適宜。管理水平已經比較好，并實行網上操作進行考核，這類企業設置考核指標適當多些也沒有太大問題；如果管理水平比較差，并仍然實行紙質化考核，這類企業設置考核指標就不宜過多，應簡化考核指標。設置績效考核指標要抓重點，要選擇設置與戰略目標和重要工作職責任務緊密聯系的考核指標，不宜面面俱到。此外，要下放對二級單位內設機構和員工考核的權力，人力資源部只負責制定績效管理制度和績效考核指標體系（甚至是框架性方案或指導性意見），對二級單位內設機構和員工的考核權力交給二級單位，由他們負責組織，并在人力資源部制定的績效管理體系框架內細化辦法。

九、怎樣才能合理設置財務、銷售、采購人員的考核指標？

這三個崗位的工作性質是有區別的，但又有一定的聯系，重要的是如何從工作業績維度區別設置考核指標。按照KPI考核，對財務人員的考核指標一般包括：財務預算編制準確率、財務報表及時準確率、成本控制有效性、生產資金到位及時率、執行稅法的規范性、融資計劃完成率、融資成本降低率、成本歸集準確率、企業內控規范性、財務分析報告的質量、稅務籌劃合理性、財務風險及時控制。對財務人員的考核可以是簡單的，如對日常財務報表等工作的考核；也可以是復雜的，如對財務風險控制和稅務籌劃等工作的考核。有的企業反映財務工作量太大且工作也很難做，尤其融資方面的工作難以完成。這說明績效考核指標設置的伸縮性很大，最好要在各個部門和各個崗位設置考核指標采取同一難易程度的原則，然后在企業管理水平整體提高基礎上將績效考核指標的難易程度再上一個新臺階。

對銷售人員的考核指標一般包括：銷售計劃完成率、銷售收入增長率、應收貨款回款率、老客戶保有率、新客戶開發率、客戶回訪率、客戶投訴率、直銷客戶滿意度、大客戶精細化管理、市場占有率、銷售費用率、促銷目標完成率、危機情況遏制有效性、客戶信息資料歸檔率、營銷制度管理規范性、市場預測及時準確性。對銷售人員的考核也可以是簡單或復雜的，如對銷售量、回款額、新老客戶、市場占有等日常銷售職責的簡單必要考核，或對市場預測和營銷管理的復雜考核。

銷售是賣出去，采購是買回來。對采購人員的考核指標一般包括：采購計劃完成率、采購價格合理性、采購物資合格率、采購物資交付及時性、物資合理庫存量、采購成本控制計劃完成率、供應商開發計劃完成率、供應渠道信息資料歸檔率、采購制度管理規范性、市場調研及時準確性。對采購人員的考核，相對前兩類人員，其考核指標要簡單些，這取決于崗位價值度和貢獻度。在這種情況下，績效工資標準就要適當體現差別。

（未完待續）