淺談國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新

摘 要：人力資源管理是把人作為一種資源來加以開發(fā)和利用，以達到人力資源與其他資源的合理配置，從而實現(xiàn)組織目標。論述了人力資源管理的重要性和在企業(yè)組織中的定位，分析了人力資源管理的理念，體制和方式，詳細構(gòu)劃出現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和創(chuàng)新中各環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容和方法。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源開發(fā)；管理；創(chuàng)新

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0050-02

一、中國國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及主要問題

隨著人才在企業(yè)中的重要性增強，一些優(yōu)秀的國有企業(yè)已開始著手企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多數(shù)國有企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀不容樂觀，主要問題表現(xiàn)如下：

1.人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴重。由于國有企業(yè)用人機制不靈活，加上國有企業(yè)在用人上過多考慮裙帶關(guān)系，國有企業(yè)對人力資源的吸引力相對缺乏，表現(xiàn)為國有企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，高素質(zhì)人才過少，低層次人員過多。與此同時，國有企業(yè)人才流失嚴重，尤其中高層管理人才的流失成為國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。人才流失主要因為沒有實行優(yōu)勝劣汰，人們?nèi)狈ξC感；企業(yè)中論資排輩，缺乏競爭，任人唯親；分配不均，獎懲不明，干多干少一個樣。如果說水土流失是嚴重的環(huán)境危機的話，那么人力資本的流失對國有企業(yè)則不亞于一場災(zāi)難。

2.人力資源開發(fā)投資少，培訓(xùn)體系落后，缺乏科學性。人力資源需要進行投資，不斷培訓(xùn)，才能適應(yīng)時代的發(fā)展。目前許多國有企業(yè)在這方面都做得不夠，一方面，部分效應(yīng)好、有能力進行人力資源投資的國有企業(yè)，由于只看重眼前的利益，不舍得進行人力資本的投入，企業(yè)的人力資源儲備不足；另一方面，部分國有企業(yè)由于經(jīng)營效益差，無力進行人力資本的投入。同時，由于企業(yè)的培訓(xùn)制度不健全，培訓(xùn)措施不完善，對員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)的計劃和明確的目標，培訓(xùn)表現(xiàn)出應(yīng)付性、隨意性、臨時性，沒有對培訓(xùn)需求進行細致的調(diào)查分析及制定全面、長期的培訓(xùn)計劃。有的企業(yè)即便有培訓(xùn)計劃，也多是為了應(yīng)付檢查或裝點門面，因其脫離實際，流于形式而難以見效。另外，國有企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和形式單調(diào)。培訓(xùn)僅僅傳授從事某項具體工作所必需的技術(shù)技能，而缺乏廣泛的解決問題的技能培訓(xùn)，缺乏溝通技巧、團隊精神、企業(yè)文化、職業(yè)道德等培訓(xùn)，而這些正是處于當今激烈競爭和急劇變化的世界中的企業(yè)員工所必須具備的。培訓(xùn)形式中崗前培訓(xùn)較多，忽視了在崗培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)等。

3.人力資源缺乏有效的激勵機制，用人體制不完善。首先，對企業(yè)家激勵不足。企業(yè)經(jīng)營管理者特別是優(yōu)秀企業(yè)家收入太低，經(jīng)營者與一般員工收入的差距遠低于市場經(jīng)濟發(fā)達國家經(jīng)理人員與一般員工收入的差距。其次，對普通職工激勵不足。國有企業(yè)普遍存在“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的現(xiàn)象，嚴重影響員工的積極性。而且，激勵措施單一，缺乏適應(yīng)個體需求差異的激勵方式。

4.對員工沒有形成嚴格的考核制度，考核標準不明確。國有企業(yè)的考核制度不規(guī)范，大多存在以下問題：（1）考核走過場，不認真。到了年底，開個會推選幾名先進員工，有的是領(lǐng)導(dǎo)憑印象直接敲定，為了搞平衡，便出現(xiàn)了“先進輪流當”的現(xiàn)象，先進模范的示范作用沒有發(fā)揮出來。（2）沒有客觀明確的考核標準。考核標準太籠統(tǒng)，可供衡量的定量的標準太少，考核主要憑主觀印象和感覺，易受考證者的個人偏見和情緒的影響，無法得到客觀的業(yè)績考核結(jié)果。（3）考核結(jié)果反饋不良。大多數(shù)企業(yè)都沒有把考核結(jié)果反饋給員工，并給出改正缺點和今后工作努力方向。

二、中國國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本對策

隨著知識經(jīng)濟的到來，世界經(jīng)濟一體化進程加快，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。國有企業(yè)在這場競爭中最大的挑戰(zhàn)是如何建立科學的人力資源管理體制，確保人力資本增值，提升企業(yè)的競爭力。要解決國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題，應(yīng)從以下幾方面入手：

1.建立和完善國有企業(yè)的用人機制。隨著科學技術(shù)的迅速發(fā)展，科學技術(shù)已成為最重要的無形資產(chǎn)，成為生產(chǎn)力的首要要素，而掌握科學技術(shù)的就是人。因此國有企業(yè)必須牢固確立“人力資源是第一資源”、“人力資源的開發(fā)與管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略”的理念，根據(jù)人力資源配置的合理性和有效性原則，確立科學的、靈活的用人機制，為國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供人力資源保證。

2.加強人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)對于決定引進、保持、提高、流出的人力資源，應(yīng)作出科學預(yù)測和相關(guān)部署。針對國有企業(yè)中人才少、冗員多的現(xiàn)象，一方面要培養(yǎng)，引進大批人才，另一方面要實行淘汰制，堅決分流出那些富余人員，只有“有進有出”，才能保持國有企業(yè)人力資源的持續(xù)優(yōu)勢。國有企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時，要注意充分關(guān)注員工期望，建立企業(yè)關(guān)鍵崗位的繼任規(guī)劃并優(yōu)先從內(nèi)部提拔員工。

3.加大資金投入，系統(tǒng)開發(fā)國企人力資源。企業(yè)人力資源的開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括人力資源的生理開發(fā)、心理開發(fā)、倫理開發(fā)、知識技能和創(chuàng)造力開發(fā)等方面。要系統(tǒng)開發(fā)國有企業(yè)人力資源，必須加大資金投入，加強對員工的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了對自己的重視和企業(yè)發(fā)展的前景，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。

三、實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，才能使人才迅速成長和才盡其用

1.實施人力資源管理創(chuàng)新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由于企業(yè)的組織管理方式為市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業(yè)分組成許多獨立的、自負盈虧的成本利潤中心。這些中心不但在財務(wù)、生產(chǎn)等方面獨立自主，相應(yīng)地在人事方面也享有自主權(quán)。這意味著建立這種下屬企業(yè)的母企業(yè)，人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權(quán)，導(dǎo)致復(fù)雜化。

2.要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為四個方面：人力資源配置（包括規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、轉(zhuǎn)換等），培訓(xùn)與開發(fā)（包括機能培訓(xùn)、潛能培訓(xùn)、職能生涯管理、組織學習等），工資福利（報酬、激勵等），制度建設(shè)（組織設(shè)計、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯(lián)接，原來由人事部門一攬子管理，現(xiàn)在由于內(nèi)外環(huán)境變化，如社會專項服務(wù)業(yè)的發(fā)展，這些職能也出現(xiàn)分化，有些職能向社會服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環(huán)境下的最佳管理并降低成本。

3.突出人力資源的戰(zhàn)略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰(zhàn)略的高度和制度化方面加強管理，強調(diào)發(fā)掘、發(fā)揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現(xiàn)。

四、實施人力資源管理的改革與創(chuàng)新，要轉(zhuǎn)變觀念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)

1.人力資源管理部門要從傳統(tǒng)的主要是從事人事行政管理和事務(wù)工作中走出來，把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想水平，將人力資源部門建設(shè)為既是人事行政管理的辦事機構(gòu)，又是領(lǐng)導(dǎo)班子實施人才戰(zhàn)略的參謀部。

2.必須打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)、選拔和培養(yǎng)杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術(shù)尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業(yè)的發(fā)展。但是也要看到，杰出的創(chuàng)新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點。所以，必須對人才有全面的理解。其次，評價人才，不能僅僅根據(jù)學歷、學位。必須根據(jù)實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創(chuàng)新來判定，但對人才也不能求全責備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進，還要注意從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。總之，對人才的理解要走出片面性的誤區(qū)。

3.改變傳統(tǒng)把任用人才作為最高領(lǐng)導(dǎo)層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制；科學、公平、可操作的考核評價制度；有效的激勵機制；公平、公正的晉升制度等等，從制度上保證人才脫穎而出。

[責任編輯 陳麗敏]

收稿日期：2013-09-02

作者簡介：劉駿萍（1975-），女，山西祁縣人，經(jīng)濟師，從事經(jīng)濟管理與經(jīng)濟研究。