醫院日間治療中心績效考核模式探討

摘 要：醫院績效管理，是指醫院管理者為實現醫院戰略目標，不斷提高和改善下屬員工的執業能力和工作業績所做的一系列管理活動。績效管理是一個包括績效規劃、績效評估、績效反饋與績效改進等過程的一系列管理活動。一個好的績效考核方案，不但能調動員工的積極性、提高員工的工作效率，還能讓醫院獲得長足的發展。因此，醫院在制定績效考核方案時，應考慮絕大多數科室存在的共性特點。對一些特殊科室，要因地制宜，量身打造一些個性化的方案，使績效考核真正做到公平、合理，得到全院員工的擁護和支持。以湖南省腫瘤醫院院日間化療病房為例，通過對日間化療病房績效考核模式的不斷探索與改進，研究如何進一步提升醫院的績效管理水平，最終實現醫院的績效目標與戰略發展目標。

關鍵詞：醫院；日間化療病房；績效考核

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0057-03

近年來，隨著醫療事業的不斷發展，醫保與農村合作醫療的全面鋪開，“一床難求”已成為省會各大醫院“看病難”的一個普遍現象。作為湖南省腫瘤專科醫院，我院擔負著全省腫瘤防治的重任，每年新增癌癥患者10多萬人，患者住院排隊等候現象日趨嚴重。為緩解患者住院難問題，提高醫院床位使用率和周轉率，較大幅度降低腫瘤患者的醫療費用，減輕患者的經濟壓力，我院進行了認真調研和論證，于2011年開設了日間治療中心，主要收治那些情況較好、需要治療又可以不住院的惡性腫瘤患者。

一、日間化療病房基本情況及診療模式

我院日間治療中心是以日間化療病房為基礎，包括門急診留觀、家庭病床的一個綜合性的治療區。中心計劃配備醫務人員7名，護理人員11名。日間化療病房擁有正規病床48張，治療躺椅10張。較高級的床位還有獨立衛生間、電視機等設施。患者白天治療、晚上回家，不占固定床位。由于床位費便宜、日間治療項目規范，患者人均費用比住院患者下降5 000余元，住院日降至3天左右。日間治療中心的開設，不僅為患者提供了治療便利，而且有效降低了醫療費用，縮短了治療等候時間，患者們紛紛稱贊為醫院的“惠民工程”。目前，繼日間化療病房后醫院又開設了日間放療病房。日間治療中心能夠不斷發展，實現“患者、醫院、社會”多贏的效果，得益于醫院管理水平的不斷提升，特別是與醫院績效管理水平不斷提高分不開的。

二、日間化療病房績效考核模式演變

日間化療病房成立之初，醫院考慮到其特殊性，為科室設立了單獨的護理單元，按標準配備了護理人員，但沒有配備單獨的醫師。醫院規定，每個內科病房須派一名醫師到日間化療病房協助工作。自2011年病房成立至今，該科室的績效分配方式經歷了三次調整。

1.收支節余分配方式嚴重制約日間化療病房的發展。日間化療病房成立時，醫院的收入分配是采用傳統的收支節余方式。即將科室當期取得的門診、住院醫藥總收入按照一定比例分配后作為計算該科室獎金的收入，科室獎金=[（計獎收入-成本-收益計劃）×獎勵系數]×0.7。

收支節余方式由于過分強調經濟指標，易造成醫院一味追求高收入、高增長，加重了患者的就醫負擔，也加劇了醫院內部的矛盾。這種收入分配模式對于醫療業務剛起步、住院患者人均費用偏低的日間化療病房來說是極不合理的，科室員工頗有抱怨，科室主任無法安心工作。為此，醫院采取了臨時方案：病房醫師的獎金回原科室分配，病房護士拿院平均獎金的方法。

為鼓勵內科病房派醫師到日間化療病房工作，醫院將日間化療的收入分給了各個內科病房。由于當時信息化水平不高，經管辦的核算工作基本靠手工完成，日間化療病房的收入只能采取簡單平均分配的辦法，將收入平攤到全院6個內科病房。這種不計醫師工作量、干多干少一個樣、吃大鍋飯的做法，導致內科病房派出醫師和轉送病人至日間化療病房的積極性逐漸降低，到后來，只剩下兩個內科病房愿意派出醫師到日間化療病房工作（其中一個醫師是擔任日間化療病房的主任），其他病房則紛紛以工作忙、人手少為由不再安排醫師。這樣一來，日間化療病房醫師嚴重不足，病人收治不滿，病房床位空置率大大提高，日間化療病房的發展受到嚴重制約。

2.按勞分配的收入分配方式為日間化療病房的發展帶來新的契機。2012年，醫院在經過充分的醞釀、較完善的設計論證后，引進現代管理理念，進行制度創新，改變了十多年來的傳統分配模式，在全院范圍內實施績效管理改革。新的績效考核方案完全摒棄了收支節余方式，考核內容與核算方法發生重大變化，淡化了經濟指標，突出了按工作量考核，引入了平衡計分卡指標，將考核分為服務質量與安全、服務工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。

借新方案的試行，醫院經管辦又對日間化療病房的收入分配模式進行了大膽改革：借助新開發的績效核算軟件，進一步開發了日間化療病房收入分配模塊，利用先進的核算系統，自動從HIS系統中抓取原始收入數據，將日間化療病房所有醫生的開單收入按照醫生工號和姓名分別劃歸該醫師所在的原科室，同時按照每600元費用作為一個床日折算，增加原科室的月實際占用床日，從而提高原科室的床位使用率，達到增加原科室的工作量得分的目的。通過幾個月的運行，效果十分顯著：派出醫師科室的工作量得分明顯高于未派出科室，科室效益明顯增強。此時，經管辦及時向其他內科病房宣講新的績效考核方案，讓大家了解醫院對日間化療病房的扶持政策。這樣，新方案實施不久，各內科病房積極性被調動起來，紛紛安排醫師到日間化療病房工作，同時積極將本科室符合條件的患者轉送日間化療病房，不但緩解了本科室的住院壓力，也減輕了患者的經濟負擔。

按醫師的工作量劃撥相應收入后，派出的醫師仍回原科室拿取績效獎勵，原科室也十分樂意。同時，為鼓勵護士工作積極性，醫院又嘗試讓日間化療病房的護理人員拿取內科平均獎金，護理人員的勞動價值得到進一步體現和提升。

3.以工作量和成本考核為主的績效考核模式的改革探索。日間化療病房的醫師來源得到了保障，大量的患者享受到了較低廉的費用和較好的醫療服務，科室得到了順利的發展。然而，隨著時間的推移，一些問題又逐漸凸顯出來。日間化療病房護士多次向醫院經管辦反映，內科平均獎金雖然較院平均獎金有所提高，但仍無法真實反映她們的工作量。因為日間化療病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他內科病房，護士的工作量相應要高于其他病房。

作為主管績效核算的部門，經管辦也意識到現有的績效分配方式不利于最大限度地提升日間化療病房護理人員的工作積極性。為此，他們多次對日間化療病房進行實地調研，發現如果對日間化療病房采用現行的績效考核方案有兩大難點：（1）它比其他獨立核算科室特殊。其他核算科室是將醫生和護士作為一個整體來考核，而日間化療病房中醫師部分的收入已經劃歸原科室，單純考核護士部分，現行的考核方案行不通；（2）績效考核方案中工作量部分有兩個指標是“床位使用率”、“床位周轉率”。這兩個指標的計算都需要用到編制床位，而醫院并沒有給定日間化療病房床位編制，這兩個指標不適用；（3）科室的收入剔除醫師創造的部分，僅剩下護理收入，如何考核其成本是一個難題；（4）除化療病人外，科室還要承擔醫院急診、職工保健工作，這一塊沒有相應收入體現的工作如何處理值得探討。鑒于以上幾點，經管辦和該科室負責人進行了多次溝通，認真聽取了他們的意見和建議，并結合現行的績效考核方案，在對部分考核指標進行了調整和修改后，決定采取如下考核方案。

考核分四個部分，總分100分，上不封頂：一是服務質量與安全部分，由醫務、護理部門按月進行考核打分；二是工作量部分，改用三個指標：住院服務人次、臨床護理、臨床治療。每個指標以前一年全年平均值作為基期標量，核算當月獎金時以當月該項指標實際完成量與基期對比，每增減1%加減相應分數，由績效核算系統自動計算并打分。其中住院服務人次的統計，由績效核算系統從原始收入數據中，查詢執行科室=日間化療護理單元的所有病人數；三是科室管理部分，包括門診人次、住院床日平均費用、醫保政策落實、合理收費、服務滿意度、科研教學等考核項目，由相關部門進行考核打分；四是服務成本控制部分，有別于其他核算科室的是，此部分僅考核日間化療病房的的直接成本與日間化療護理單元的執行收入之比，每增減1%減或加相應分數；最后，對日間化療病房承擔的急診、保健工作，經醫院績效考核領導小組討論決定，按照一定比例折算成工作量給予補償。

三、幾點體會與思考

1.醫院績效考核方案必須與醫院的整體發展戰略目標保持一致。醫院績效管理部門必須充分了解醫院的戰略發展規劃，通過對醫院戰略目標的分解，制定相應的績效管理方案，把工作任務量化。制定績效評價指標應從醫院實際情況出發，使其具有可行性和可操作性。這些指標應以提升醫院的核心競爭力、提高員工的工作積極性、獲得病人的認可為標準，同時在實際工作中還要根據醫院的發展階段不同而作出相應調整。

2.建立績效考核指標體系時應注意把握考核指標的適用性。在績效考核方案的制訂過程中，考核指標設定是關鍵。考核指標的設定是否合理將影響到各科室的績效考評結果，進而影響到員工的行為。在設立指標時，應因地制宜，要簡便、易操作、指標不宜過多。一般說來，合適的就是最好的，只要能夠達到控制成本、改善員工行為、提高工作質量與效率就可以了。同時，績效管理部門還應定期對全院績效考核情況進行分析、總結，特別針對某些特殊科室，應結合科室發展現狀，檢查績效考核指標是否切實可行，并及時進行分析、改進，邊實施邊完善。

3.績效管理必須有一個好的績效核算系統作支撐。信息化時代，醫院的有效管理已經離不開信息資源的合理有效利用，信息系統已經成為醫院內部管理與控制不可或缺的關鍵工具。目前我院的信息管理系統涵蓋了門診、住院收費系統、藥品管理系統、醫技和病房的醫囑管理系統等。我院作為一家省級大型專科醫院，規模大、病人多、信息量龐大，每月用于績效核算的數據記錄都在幾百萬條以上。新的績效考核方案中包括一整套績效評價指標體系，其中既有定性指標也有定量指標，如果沒有一個穩定、高效、可靠的績效核算軟件作技術支持，僅靠傳統手工核算和半手工的績效考核模式是無法實現績效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家專業軟件公司來開發績效核算軟件。通過充分利用醫院的信息系統和績效核算系統，所有數據的采集、傳輸、整理、加工和分析都能在較短時間內完成，保證了各項數據統計取數的準確性，大大減輕了核算人員的工作量，提高了員工工作效率，保證了核算的準確性。

4.建立有效的績效溝通和反饋機制在績效管理中十分重要。績效管理強調持續溝通，制定績效目標和方案后，管理層必須重視與科室和員工持續不斷的溝通，通過醫院的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段，使大家充分理解和接受醫院的戰略、計劃、目標；在績效目標實施階段，通過溝通，及時調整工作目標和任務，保證員工能及時調整行為，與醫院發展方向保持一致；在績效考核中，也需要不斷溝通，及時化解矛盾，使科室能及時發現自己存在的問題，知道努力的方向。可以說，及時、準確的反饋機制，是促使科室和員工績效持續改進、績效管理獲得成功的保證。

總之，績效管理是一項不斷完善和不斷改進的工作，是一個管理創新、技術進步的過程。對于任何一個醫院來說，沒有唯一不變的績效分配模式，也沒有放之四海皆準的分配方案。只有將績效考核內容與各科室、崗位、員工的實際特點相結合，才有可能從實踐中摸索出一條適合于自己的路，才能真正發揮出績效管理在醫院管理中的重要作用，使醫院健康持續發展。我院日間化療病房的績效考核模式的變化過程，也是我院績效管理水平在實踐摸索中不斷提高、不斷優化的過程。作為醫院的績效管理部門，有必要、有責任經常分析、不斷總結、大膽探索、勇于改進，為進一步提升醫院的績效管理水平，最終實現醫院的績效目標與戰略發展目標而努力。

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[責任編輯 陳麗敏]

收稿日期：2013-06-19

作者簡介：彭雪花（1975-），女，湖南汩羅人，經管辦主任，高級會計師，碩士，從事成本管理研究。