基于戰略視角的高校績效預算管理模式探討

摘 要：針對中國高校現行預算管理體制中存在的諸多問題，闡述從戰略的高度對高校預算管理進行改革的重大意義，探討高校預算管理的新模式，提出將高校的戰略目標、責任預算和績效評價有機結合，構建新型的高校預算管理模式的思路和具體實施方案。

關鍵詞：預算管理；戰略；績效；責任預算

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0065-02

收稿日期：2013-08-17

作者簡介：李華麗（1967-），女，廣西容縣人，高級會計師，從事財務管理研究。

隨著高等教育的飛速發展，中國高等學校的規模已達到了空前高值，而高等教育適齡人口卻開始了逐步下降，由此帶來的高校生源競爭將日益加劇，中國高等學校均將面臨一場生死攸關的嚴峻考驗。面對激烈的市場競爭，面對多樣化的高等教育模式，高校必須給自己一個正確的定位，明確自己的發展方向、制定適合自身發展的戰略目標，積極探求有利于自身發展特色的管理模式，才能立于不敗之地。而此時，如何將高校有限的財力、物力統籌起來發揮最大的效用就顯得更為重要，積極探求有利于高校戰略目標充分實現的高校預算管理模式成了高校管理者面臨的一個重要課題。本文針對中國高校預算管理的現狀，探討基于戰略視角下的高校績效預算管理新模式。

一、中國高校預算管理的現狀

1.預算管理觀念陳舊，理財意識缺乏。由于長期以來高校經費一直都是來源于國家財政撥款，以致于在高校擴招后市場競爭激烈的今天，高校理財意識仍相當缺乏，具體表現在三方面：一是高校管理層，對預算缺乏全局觀念，對分管部門的經費需求，只要認為可行就簽字同意報財務部門立項，不考慮學校的總體收入情況和學校支出項目的輕重緩急，更不說長遠規劃了；二是預算執行單位，各院、部對預算缺乏管理意識，在預算編制和執行過程中，不明白自己的職責和權限，不知道自己在預算管理中的角色，對學校預算經費是“有錢就用，不夠再要”，缺乏統籌規劃；三是高校基層員工，沒有主動參與理財的意識，領導讓怎么做就怎么做，資金浪費嚴重。

2.預算編制方法落后，分配不合理。長期以來，高校預算的編制僅由學校財務處一個部門、僅使用“增量預算法”一種方法、憑經驗靠感覺分配預算和核定支出。對學校整體運行、建設發展與預算的關系缺乏研究，無法可靠地確定哪些目標可以達到，哪些目標無法達到，難以對學校預算管理提出細致可靠的依據，而編制的年度預算更是與高校的戰略目標嚴重脫節。另外，由于 “增量預算法”過于依賴歷史資料和經驗，導致了兩種極端現象的產生：不是某些不合理的支出繼續存在，就是“越節約就越沒錢用”。既不利于教育資源的充分利用，也不利于調動院系、部處管理的積極性，更不利于高校的發展。

3.預算執行和控制機制不完善，約束力不強。目前大多數高校預算管理體制不健全，高校預算經費下達之后，資金的使用權便歸由各部門負責人掌握，財務部門在預算執行的過程難以實施控制；有的高校在預算執行中隨意進行調整、追加，陷入“年初多預算，年中加預算，年末超預算”惡性循環；而一些高校雖然建立了相關的預算管理制度，也是有章不循，預算的控制力度不夠、約束力不強，預算的監管流于形式。

4.缺乏預算績效評價機制，內部激勵不足。目前，高校預算管理工作僅僅局限于簡單的經費分配和會計核算，不重視對預算執行情況的分析，更不重視對預算執行結果的考核。編制預算就是分錢，基本不與責任、績效掛鉤，這就造成了大家都伸手要錢，而不管用錢效果的局面。而且由于缺乏有效的預算管理激勵機制，績優沒有獎勵，績差沒有懲罰，于是各院系部門忙于爭奪預算資金，財務部門忙于平衡，等資金一撥了事，無力追蹤查效，因此，高校有限的資金得不到有效的利用，浪費現象嚴重，教職員工的積極性不高，極不利于高校的穩定和發展。

二、構建基于戰略視角的高校績效預算管理模式的基本思路

基于戰略視角的高校績效預算管理模式是一種將高校的戰略目標、部門責任預算和績效評價充分地有機結合在一起的新型的高校預算管理方法和流程。在這種新型的高校預算管理模式下面，高校首先將自己的戰略目標分解、落實為各院系部處的責任目標；各部門再將責任目標量化成應完成的年度績效指標，并編制完成相關績效指標所需的年度預算，報校預算委員會批準后執行；年度終了按績效指標進行考核，根據績效完成情況和戰略目標，調整下一年度的預算。就這樣，采用滾動預算的方法，從高校的戰略目標出發，不斷地改進高校的預算管理，提高資源的使用效率，增強高校的核心競爭力，促進高校的長遠發展。

三、基于戰略視角的高校績效預算管理的具體實施方案

1.預算管理機構的設置。基于戰略視角的高校績效預算管理模式，預算管理委員會應當設置在黨委會，由校長親自擔任主任，委員由各院系部處負責人、專家教授及技術人員等組成。績效預算管理的專門辦事機構設置在財務處，專人負責處理與預算相關的日常事務。

2.戰略目標分解。高校將學校總戰略分解下達到各院系、部處，各院系、部處根據學校下達的戰略目標制訂本部門三至五年的工作計劃和年度目標，使本部門的具體工作與學校的總體發展規劃相聯系，達到部門目標和學校的整體戰略目標相適應的目的，充分調動各院系、部門以及每一個教職員工的責任心和積極性，促使高校健康、有序的發展。

3.目標量化，確定績效指標。高校戰略決定預算目標，而預算目標則是高校戰略的充分體現。各院系部門的工作計劃都應在學校整體戰略目標詳細分解成年度目標后，量化成為績效指標，作為編制責任預算和績效考核的依據。

基于戰略視角的高校預算績效指標可設置為下面四大類：（1）財務評價指標：生均收入、生均成本、生均收益率、生均資產使用率、人均科研收入。（2）社會評價指標：生源報考錄取比、學生滿意度，用人單位滿意率，畢業生就業率。（3）內部管理評價指標：學生英語四、六級考試通過率、計算機等級考試通過率、學生參加各類比賽獲獎情況、優秀教學成果獎和國家級成果獎獲獎情況、SCI、El收錄的論文數、發表論文著作數。（4）學科建設評價指標：教師滿意度、教師培訓率、教師教授率、教師博士率、“雙師型”教師持有率等。博士點數、碩士點數、省部級重點實驗室數。

我們可以把學校分解下來的各部門目標具體量化成以上四類績效指標，然后將指標層層分解到崗、到人，并建立與績效指標相配套的激勵機制，將高校的整體發展與部門及個人利益相結合，使高校成為一個由共同目標聯系起來的、積極向上的有機整體。

4.責任預算的編制。各院系、部處根據年度計劃中完成以上四類績效指標所需的人力、物力和財力編制責任預算。高校應根據自身的實際情況選擇適當的預算編制方法，對于人員經費支出預算的編制，可按定員和工資標準據實核定并匯總； 對于公用經費支出預算的編制，各高校則應在編制學校財務預算的基礎上，通過對各財務預算指標在有關部門之間的分解、匯總等方式編制出各責任單位的責任預算。比如對于教學科研型的院系，首先，應當根據全校培養學生的人數、教學工作量等相關因素，確定分配標準和系數，將學校財務預算確定的業務費等教學經費分解到各教學部門，形成各院系的教學工作責任預算；同樣地，把學校財務預算確定的學生治理費用、教學水電費、設備購置費、使用的房屋設備等固定資產折舊費等用于教學部門的所有費用均按照一定的標準和系數在各院系之間中分配，形成各院系相應工作的責任預算。然后，把所有項目費用預算分解的結果進行匯總，最后形成該院系的責任預算總額。

各部門把編制好的責任預算和績效指標上報學校預算職能部門，預算職能部門根據預算匯總審核制度和流程采取科學的方法審核、匯總各部門運作計劃和預算，交預算管理委員會審定、調整后下發各部門修改；各部門按要求調整本部門預算并上報預算職能部門；匯總結果如果與學校總預算目標有差距，應由預算職能部門牽頭協調、統籌考慮和綜合平衡，最后由預算管理委員會審議批準，連同績效指標一起下發執行，最終形成一個自上而下和自下而上、上下結合的校級目標績效預算。

5.預算的執行與控制。高校財務部門應當根據學校預算管理委員審批下達的各單位的二級財務預算進行建賬立項，并組織開展相應的會計核算和預算控制工作。在學校整個的預算執行過程中，學校財務部門除了做好財務核算工作之處，還應當充分發揮財務的監督和管理職能。首先，財務部門應利用財務軟件對學校各個部門的預算計劃及執行情況進行嚴格的監控，一旦發現資金用款異常，立刻提出預警并禁止執行，對超限額的項目需報預算管理委員會審批，再按嚴格的預算調整程序來確定；其次，財務部門應定期對財務數據進行匯總、分析，并充分利用學校網絡等現代化信息工具及時將預算執行進度和有關情況傳遞給學校決策者和相關部門，使他們能及時了解相關的預算執行信息、迅速合理地做出相應決策，保證預算計劃的順利完成。學校的各院系、部處應當積極配合，主動做好本部門的預算管理工作，按照本部門的實際情況及目標責任，安排好預算執行進度，發現預算偏差，及時查找并改進。通過信息的及時傳遞和反饋，加強財務部門和各部門之間的聯系和合作，增強預算控制的時效性和準確性，確保預算目標的順利完成。

為了嚴格預算的剛性和約束力，預算方案一經確定，必須嚴格執行。如有特殊情況確需調整，須報預算管理委員會審議批準。

6.績效評價與激勵。對各院系、部處的責任預算進行績效考核和獎懲是基于戰略視角的高校績效預算管理的重要環節，只有通過科學合理的考核和賞罰分明的獎懲，才能充分調動各院系、部處的積極性，確保高校的戰略目標管理落到實處。每個預算年度終了，應當由學校預算管理委員會依據預算下達前確定的目標績效考核指標對各院系部門的預算執行情況進行嚴格的績效考核及評價，分績優、一般、績差等級，以此為據對下年度預算進行分配和調整。對于績優的部門給予預算調增獎勵，鼓勵其繼續保持良好的績效，并做出更好的成績；而對績效差的部門，則要扣減其下年度一定比例的預算，以示懲罰，同時要幫助其分析存在問題，總結經驗，不斷提高。只有這樣，通過適當的激勵和懲罰，才能激發大家的積極性，增強理財意識，加強管理，促進高校整體預算的優化。

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[責任編輯 陳丹丹]