全面預算管理在基層實踐的幾點體會

摘 要：在日趨激烈的國際國內競爭環境中，如何提高管理水平以更好地應對市場競爭，已成為當前企業管理亟待解決的問題。而解決這一問題的有效途徑之一就是實施全面預算管理。全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，作為一種有效的管理手段，值得我們學習和借鑒。總結企業實行預算管理的流程和注意事項，以促使企業不斷提高經濟效益。

關鍵詞：全面預算管理；預算考核；指標

中圖分類號：F810 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0138-02

收稿日期：2013-07-18

作者簡介：張麗萍（1975-），女，山東萊州人，會計師，財務總監，碩士，從事企業財務管理、資金管理與納稅籌劃研究。

一、關于全面預算管理

全面預算管理從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等巨頭產生之后，以其強大的管理效果很快風靡主流企業的管理。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。全面預算的內容主要包括業務預算、財務預算、資本支出預算等科學的全面預算管理體系，實質不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，也是一種內部管理機制。正如著名管理學家戴維·奧利所說，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

全面預算管理引入中國后，以其成熟的計劃與控制的核心理念，受到國內企業家的青睞，迅速在中國五百強企業中實施。而不可忽視的是，在全面預算管理實施幾年后，出現的一系列問題，如預算準確度不高、預算控制流于形式、工作量激增、無法用于考核等，尤其是集團全面預算管理要求在基層嚴重走樣，又引起大家的質疑。全面預算管理，到底是否適合本企業？筆者有幸作為第一批實施全面預算管理的中央企業，參與了所在集團公司實施全面預算管理的全過程。六年的實踐讓我對全面預算管理有了較多理解，借此與大家分享幾點粗淺的體會。

二、關于基層預算管理

全面預算管理是按照集團戰略目標制定年度全面預算管理目標，并通過一系列活動實施落地，因此對集團企業來說，各級子公司（或事業部、分公司、分支機構等）的預算執行至關重要?；鶎尤骖A算管理的重點反映在預算指標分解與經營目標的關聯程度、預算執行差異分析、預算與實際數據的準確度等方面。而經常出現的問題也多在這幾個方面，如將上級下達的預算指標簡單分解下達，無論是否具有科學性、適用性和可執行性；只做預算指標下達而不做預算執行差異分析，預算管理流于形式；預算數據與實際數據差異過大，且數據來源參差不齊，可參考性不高等等。基層全面預算管理的水平直接決定了集團預算管理的效果，沒有好的基層落地實施，集團的全面預算管理最終變成只能對外宣傳、無法對內使用又勞民傷財的浮云。

三、筆者在子公司的全面預算管理實踐與成果

1.對公司高層和中層進行全面預算管理宣傳與動員。筆者將原來在集團培訓的大量課件重新整理和精心準備，刪除了大段的理論知識和集團層面的內容，保留了與子公司實施預算管理相關的內容，重點突出了對子公司管理實踐相關的信息，以及成功和失敗的案例?？偨浝砺暑I全部公司高管和中層參與了聽課，講課過程中，不斷就具體知識點和問題點隨時進行互動。能夠看出，總經理在聽課過程中，把全面預算管理中的要點與其管理思路逐步靠攏和匹配。會后，總經理馬上部署各部門經理，按當天授課的要求，各部門的全面預算管理工作在一周內全部啟動。同時，總經理還就他關心的幾個重點問題，著重進行了溝通。溝通過程中，筆者發現全面預算管理對總經理統籌調度全公司資源、協調各部門完成年度考核指標確實有著無可替代的全線貫通作用?？偨浝碚嬲J識到了這種管理模式的作用，并愿意借助它為自己服務，實施全面預算管理的第一步——領導重視——就達到目標了。

2.預算考核指標科學分解至季度和月度。預算管理理念成功灌輸后，馬上著手第二步工作，分解預算指標?？偨浝淼目己酥笜耸羌瘓F下達的五項綜合考核指標，如收入、利潤及各項比率，但具體到各部門，大家的考核重點就各不相同。比如銷售部直接為公司貢獻收入和毛利，物流部考慮如何控制成本并降低破損率、丟失率，保證送達速度，售后部重點是協調廠家和客戶，減少售后產品數量和加快售后產品的處理速度等等。如何將集團下達給子公司的預算考核指標科學合理地分解到各個部門？筆者組織管理層會議，先將公司考核指標圖示出來，將五項指標的影響因素全部標識出來。然后將收入、利潤和應收賬款周轉類指標在銷售部分解，將存貨類指標在產品部分解。各部門按權重分解不同考核指標，以體現本部門的重點任務和協同作用。分解后，各部門均分解到本年度的一套預算考核指標，并認同該考核指標體系是符合本部門實際情況并可以努力達到的。至此，預算管理的第二步重要工作——考核指標分解完成。

3.月度分析、問題與解決。預算目標分解完后，預算管理剛剛結束計劃環節，更重要的內容是控制，即預算執行過程中的監控。筆者所在子公司每月7號召開經營分析會，在會上，財務部先通報上月公司預算考核指標的執行進度，然后各部門在規定時間內，以PPT形式匯報本部門上月預算考核指標的執行進度、存在問題及解決措施。通過這種方式，總經理對公司和各部門的預算執行情況、各部門存在的問題及下月工作重點一目了然。這也是總經理對全面預算管理模式認可并依賴的重要一環：預算執行與控制。

4.季度和月度獎金與預算考核指標掛鉤?，F代企業管理以人為本，能夠把大家積極性和能動性最大程度調動起來，工作效率將無法想象。全面預算管理的績效考核功能也是最有魅力的部分。為與經營實際情況相匹配，筆者與人力資源溝通后，采用月度、季度獎金按不同權重考核的方式。沒有了以往分配不公的各種爭論和議論，預算指標成為一道讓大家折服并為之全力以赴的考核紅線。

四、子公司實施預算管理的幾點體會

1.適宜、有效的理念灌輸與文化培養是效率最高的管理手段。鋼性的制度固然不少可，但在市場競爭、人才競爭激烈的現狀中，如何發揮人的積極能動性去完成管理者的要求方為上策。因此，全面預算管理作為一種先進的企業管理模式、能夠協調各部門、動員全員參與公司經營管理中來，為公司完成年度預算目標出一分力這種管理理念和自豪感、協作感、成就感的灌輸并讓管理干部和員工認可是非常重要的。另外，在預算過程中，大家會逐步養成按預算行事的工作習慣，這也是提高公司管理水平的一項重要軟實力。

2.管理模式要與總經理的管理思路結合起來。全面預算管理是“一把手工程”，必須讓一把手認識到這種管理模式能為其達到經營管理目標所用，并與其具體管理思路無縫結合，預算管理的推進才有了真正的動力和威力。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤，因此，必須深化企業目標成本管理，從實際情況出發，找出影響企 業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，并且積極依靠企業全體人員降成本和科技降成本，加強成本、費用指 標的控制，確保企業利潤目標的完成。

3.因地、因時、因公司、因部門制宜，勇于創新，適合的就是最好的。全面預算管理在各企業實施都會千差萬別，就算在一個集團內，各子公司業態、發展程度等情況也有很大差異，而且具體到一個子公司，各部門情況又有不同。所以預算管理模式一定要從實際出發，靈活運用，不要受模式的限制，鼓勵大膽創新，就像穿鞋一樣，只有適合的，才能走得更遠。全面預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算來落實管理制度，提高預算的控制力和約束 力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經營活動。企業的執行機構應按 照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則編制季、月滾動預算，并建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施 預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部 融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。全面預算管 理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統工程。為了確保企業預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預 算的執行結果，實施績效考核。具體可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并且做到清算結果獎懲的堅決兌現。同時，還要切實把預算執行情況與企業經 營者和職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

4.要借助信息化系統，提高數據準確度，盡量不增加過多工作量。預算的編制、執行分析等過程確實會增加一些工作量，并且數據的準確度直接影響預算執行差異分析的效果，因此，全面預算管理的前提是企業信息化管理要達到一定程度，甚至有的企業直接借預算管理上馬信息管理系統。這樣借助信息化管理，可以盡量減少因預算管理而增加的工作量，并且提高數據的準確度，使全面預算管理更有實效。

5.全面預算管理要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控 制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的 功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

參考文獻：

[1] 羅海霞.實行全面預算管理，強化企業內部控制的有效性[J].經濟師，2012，（5）.

[責任編輯 陳鳳雪]