基于財務治理的中國能源企業集團財務控制體系淺析

摘 要：企業集團的財務控制，而非簡單等同于企業財務控制的拓展，而是一項系統工程。基于財務治理的視角，首先提出基于財務治理的財務控制體系基本框架，然后在此框架下分析目前中國能源企業集團財務控制體系中的突出問題，最后提出幾點對策建議。

關鍵詞：財務治理；能源企業集團；財務控制

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）12-0072-02

能源企業集團關系到成員企業之間的產權關系，這就要求對其整體財務資源進行優化配置，因此企業集團的財務控制日益成為中國財務學界和企業界研究實踐的熱點問題。近年來，中國一些能源企業重大財務舞弊案件頻頻發生，剖析其深層次的原因，可以確定公司治理結構不夠完善以及和激勵約束機制不健全，是其財務控制失效的根源所在。本文將從財務治理視角，探討以財務治理為骨架進行財務控制的基本框架內容，在此基礎上對中國的能源企業集團財務控制的突出問題進行分析，并提出幾點建議。

一、基于財務治理的財務控制體系基本框架界定

通常來說，財務治理結構是企業集團財務控制環境中最基礎的部分，其變化直接影響財務控制體系的設計的運行。因此，企業集團財務控制體系的建立和完善需要以治理結構為基，相輔相成，互相促進。綜合國內外文獻，本文以企業集團財權配置為核心，構建了以財務治理為骨架的財務控制體系，即從企業集團人員控制、全面預算管理控制、資金控制、財務的激勵和約束四方面管理實現企業集團財務的整體目標，具體來說：

1.財務負責人制度方面。企業集團的財務負責人制度是集團整體財務管理制度的重要組成部分，也是企業集團有效實施財務控制的基本保障措施。財務負責人一般包括兩個層面：集團企業或者企業總部層面的財務負責人；其他成員企業的財務負責人。前者主要是董事會聘用或者直接屬于董事會成員，主要表現形式是總會計師制度和首席財務官（CFO）制度這兩種模式。后者的主要職能是對成員企業進行監督和管理，一般采用財務總監委派制產生，即由企業總部對成員企業委派財務總監，并對其進行統一的人員編制、管理和考核的財務控制方式。

2.全面預算管理控制方面。企業集團的財務治理結構的基本內容主要有兩個方面：通過企業集團和成員企業的財權關系來對其在財務管理問題上的制定、決策、實施和監督等方面進行責權利的界定；確定各成員企業的財務治理權限，通過股東會、董事會、監事會等相互制衡、相互促進和關系確保企業集團財務管理目標的實現。由此可見，企業集團的財務治理結構是其全面預算管理控制的基礎。通過全面預算管理，一方面有利于企業集團的所有者與經營者的激勵與約束關系，另一方面可以明晰成員企業股東、債權人、管理者和員工等不同利益主體的財務關系，實現企業集團財權結構與關系配置的優化。

3.資金控制方面。與單個企業比較而言，企業集團具有多層次和復雜化的組織體制特點，因此資金管理模式也在日益創新和發展。傳統的以財務部為主體的內部資金管理方式主要是統收統支方式、撥付備用金方式和設立結算中心方式。伴隨金融資本的不斷滲透和企業集團規模化發展的擴張需求，很多企業集團開始新的嘗試，通過建立財務公司、證券公司、信托公司和保險公司等多種方式來進行實踐探索，這為企業集團進行資金集中管理提供了更多可供選擇的模式。

4.財務激勵與約束方面。根據財務管理的四個層次：股東，對財務管理具有最終決策權；董事會，對重大財務問題具有決策和管理的權利；總經理，按照合同，行使財務管理的經營權；財務經理，是財務決策的具體執行者和日常財務工作的管理者，建立財務激勵約束機制需要科學協調這四個層次的權利和約束，構建目標明確的財務激勵約束機制。

二、目前中國能源企業集團財務控制體系中的突出問題

對于能源企業來說，不斷面臨新的國內外發展需求和環境污染的雙重壓力和挑戰，因此隨著不斷地規模擴張需求和組織結構的復雜化，如何在治理條件下實施財務控制已經成為企業管理的核心之一。但目前中國能源企業的財務控制卻存在諸多問題，具體來說：

1.資金管理不集中。目前，中國一些能源企業集團沿用傳統資金管理模式的居多，無法適應當前低碳經濟和產業結構調整的總體需求趨勢，具體表現在：（1）企業集團缺少規范統一的財務資金調控制度，資金管理混亂。比如有些能源企業需要擴大業務范疇，進行組織結構的不斷調整，這樣就容易導致成員企業多頭開戶的現象產生，導致企業集團整體資金使用效率低下，甚至失控。（2）企業集團缺少快速便捷的信息管理平臺，內部信息傳遞和溝通渠道不暢，直接影響企業集團對成員企業有效實施財務監督和控制工作。比如，由于缺少正確的溝通，有的成員企業有大量的資金限制，而有的成員企業缺因為資金短缺而錯過合理的投資機會。

2.預算管理體系控制相對困難。調研發現，很多企業集團，尤其是新能源領域的企業集團，在具體實施預算控制的過程中存在控制薄弱的問題，具體包括：（1）預算編制忽視長期目標，注重短期行為，編制缺少規范，并且成員企業各行其是，標準不統一；（2）企業集團的預算編制多采用固定預算、增量預算方法編制預算，缺乏客觀性和彈性；（3）預算缺乏有效的考核和激勵機制，預算執行力欠缺，形同虛設等。這些問題在很大程度上阻礙了預算管理的積極效果。

3.財務激勵與約束機制不健全，財務控制手段落后。這主要表現在：（1）財務激勵與約束機制實施過程中存在“鞭打快牛”或“棘輪效應”。通俗的講，就是缺少對經營管理層有力的控制。（2）財務控制手段有些落后。目前，中國能源企業逐步向多元化方向發展，伴隨其組織結構進行調整，向扁平化和網絡化趨勢革新，而且大多能源企業本身具有跨地區和跨所有制等一些特點，因此亟需建立能夠保證信息暢通的交換平臺。但是實際的情況是很多企業由于處于事后算賬的數據處理階段，因此其財務控制必然滯后。

4.財務控制失控難以回避。近年來，中國的能源企業集團在規模和數量上都得到了前所未有的發展，但是也存在治理結構不合理、內部財務關系不清的問題，主要表現在：（1）內部人控制問題嚴重。一些能源企業的經理盲目追逐個人利益，從而利用政府產權上的超弱控制形成事實上的內部人控制情況發生。（2）股東大會流于形式。一些能源企業股權相對集中，中小股東利益很難得到積極有效的保護，監督和約束機制也相應失效。（3）董事會的構成不合理致使功能失效現象。董事會需要獨立客觀地行使財務決策和監督職能，但是很多企業的董事長兼任總經理，導致治理結構形同虛設。（4）監事會職能難以發揮。

三、基于財務治理視角強化財務控制的建議

1.加強資金集中管理。資金是企業集團的“血液”，實現企業集團對成員企業的資金實行集中統一管理，并且對其資金使用過程進行科學有效的監控，及時掌握成員企業的資金籌集和使用情況，確保資金占用和資金成本實現最低，這有利于從根本上提高資金使用效率，實現企業集團的總體財務目標。（1）建立統一的結算中心的方式。有助于企業解決資金沉淀問題，加快整體資金周轉率。（2）設立內部銀行的方式。這是一種相對獨立核算和自負盈虧的內部資金管理機構，內部銀行成了結算中心、貸款中心和監管中心。（3）成立財務公司的方式。企業集團設立財務公司，賦予各個成員企業完全獨立的財權，使其具有資金使用的行使決策權。但是這增加了企業集團的稅收。

2.推行全面預算管理。能源企業集團需要根據自身的發展階段和需求，在財務預測和決策基礎上逐步建立和完善全面預算控制系統，從而企業集團能夠有效實現對成員企業事先預算、事中監控、事后分析的財務控制。這也是國內外現代企業管理的趨勢和要求。（1）企業集團科學制定預算，將企業集團戰略目標逐步一一分解和落實到各個成員企業、然后通過對他們的權限與責任界定，達到有效的財務控制。（2）正確把握企業實行全面預算管理的幾個關鍵點，比如資金流向、投資決策等。（3）尤其需要重視企業集團的財務預算動態管理。根據企業的實際情況，通過設立合理的預算指標，實現對成員企業主要財務活動的有效控制和監督。否則將導致成員企業缺乏相應的獨立性和經營自主權。

3.逐步完善監督、激勵和約束機制。建立有效的企業財務激勵約束機制：（1）實行外部的市場監督約束機制。經理市場的優勝劣汰競爭機制，迫使經理人員增強危機感，這在很大程度上有利于實現對經理人員的監督和約束。（2）實現內部的激勵和約束機制。一方面，推行內部監督機制，這主要由監事會承擔；另一方面，進行多種形式的激勵機制，比如建立合理的員工晉升系統和培訓制度。

4.逐步改善企業集團的整體財務控制環境。一般來說，良好的企業集團的財務控制環境是企業集團財務日常控制活動有效運行的基礎，是保證財務控制體系發揮積極作用的重要保證之一。而影響財務控制的環境要素主要包括公司治理結構、內部審計、財務文化、財務組織以及財會人員等，因此，能源企業需要不斷完善財務治理結構，提高企業集團控制效率，最終保證實現企業集團財務控制目標。比如企業集團董事會至少應設專門負責預算管理和內部審計的機構；成員企業需要具備完善的財務治理結構，逐步形成股東大會、董事會、監事會和經理層之間的財務管理權利制衡等。

四、結束語

綜上所述，財務控制不僅與財務控制制度本身相關，而且與財務治理結構存在著千絲萬縷的聯系。對于能源企業來說，傳統財務控制手段已不能適應嚴峻的挑戰和新的需求。但是企業集團的財務控制是復雜的系統工程，受制于多方面因素的影響和制約。本文從財務治理的視角，對財務控制體系基本框架進行了界定，并根據存在的突出問題提出一些建議，但這也僅僅是框架上的研究，許多具體問題還有待于進一步的深化。

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