淺談房地產企業成本管理存在的問題與對策

摘 要：成本的管理對于房地產而言是一個極其系統的工程，務必保證每一個環節都準確無誤。房地產企業實施的一系列成本控制措施，可以提高企業的管理效率，還可以增強房地產企業的核心競爭力，有效控制工程造價才能在競爭市場立足，創造更大的經濟效益。成本管理不僅關系到贏利的多少，更能決定企業是否能夠繼續生存，在競爭激烈的市場條件下，成本管理的重要性已不容忽視。主要對國房地產企業成本管理存在的問題與對策進行研究。

關鍵詞：房地產企業；成本管理；成本控制

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）12-0082-02

近幾年房地產的開發商間有十分激烈的競爭，房地產業的成本控制和管理水平要不斷完善才能使公司生存和獲利。這就要求對新政策、新法規有深刻的理解，重視對房地產公司成本的控制與管理，不斷創新工作方法，以適應市場經濟高速發展的社會需求。

一、中國房地產企業成本管理存在的問題

1.對成本控制存在錯誤的認識。目前只有極少數的房地產企業實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其他大部分企業都還沒有實行。很多房地產企業存在錯誤的認識，有些房地產企業認為設計階段是成本控制的重點，其他階段對成本控制的影響不大；有些房地產企業認為提供材料和設備是最重要的成本構成。有相當一部分房地產開發企業忽視了成本費用控制的時效性。一般開發項目成本費用核算在項目結束時才進行，這樣做在財務上具有一定的合理性，但對于動態的開發過程來說，它掩蓋了企業經營管理中存在的問題，特別是對于長期大規模滾動開發的企業，難以反映出開發項目的真實成本，使得成本與收益模糊。

2.缺乏全面性。有些房地產開發企業仍然把開發項目的成本費用管理僅當成是單項成本費用的控制工作，如配套設施費、土地成本、建安成本、規劃設計費等的控制，在管理上通常的做法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結果是，在某一方面成本看似控制住了，但是項目在選址、規劃設計、定位包裝過程當中已經存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來，成本管理變成了單純的成本控制，企業被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設法去防止漏洞的產生，因而成本控制也要和成本管理結合起來。

3.缺乏先進的成本控制方法。主要根據財務部門的決算報告，這是傳統的房地產企業成本控制，由于業務人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發揮成本控制的作用。事前預測和過程控制在企業成本控制中相對缺乏，這種成本控制模式與現代房地產企業管理的要求存在很大的一段距離。成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準確地發現，不能對癥下藥，應采取有效的措施控制企業成本。

4.沒有完善的成本控制制度體系。很多房地產企業在成本控制上處于粗放狀態，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產企業雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執行過程中卻形同虛設。

二、中國房地產企業加強成本管理與核算對策

1.加強前期費用管理。在房地產工程開發前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性。在選項、立項時必須對開發項目進行財務分析，了解項目預期收入、成本、利潤以及風險情況；在可行性研究階段必須把資金流量和銷售計劃做出來，這樣在項目開發階段對整個項目資金需求做到心中有數，保證資金鏈供應，讓項目順利地進行下去。一般情況下，前期費用（約占項目總成本的2%～3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及可行性研究費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準）；降低建筑安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制。把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，建設單位應以對建設成本影響最大的設計階段為關鍵環節，注意以下四個方面：（1）方案設計、工程設計均實行招投標制度；無論是規劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；（2）加強技術溝通、實行限額設計、嚴格控制設計質量；（3）嚴格設計出圖前的審核工作；將工程變更的發生盡量控制在施工之前；在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。因此，在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作，以求得提高設計質量，避免將設計中的不足帶到施工階段；（4）在滿足建筑效果的前提下，嚴格實行裝飾用料和建筑材料封樣。

2.加強合同管理，嚴格控制合同變更。建筑工程施工合同一經簽訂，是嚴格受到國家法律保護的。所以，首先必須增強合同的法律意識，把握合同條款的內涵，精心推敲合同文字的措詞，增強合同條款的嚴密性。保證合同的順利履行，有效預防合同糾紛的發生，減少、避免施工索賠，從而減少工程費用。在合同履行過程中嚴格合同變更確認批準程序，建立健全合同履約跟蹤檢查制度，加強監督，提高合同履約率，發現問題及時糾正，從而更有效地控制工程造價。

3.加強工程成本管理。工程成本（約占項目總成本的50%～55%左右），主要由分包工程、甲供物資、配套成本等構成。分包工程及甲供物資成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標確定的分包工程、供貨合同成本。在實際工作中應主要通過以下具體措施來控制分包成本：（1）在項目建設前期（項目規劃階段、方案設計階段、施工圖設計階段等），根據設計的深度，以及以往工程建設經驗數據、市場價格因素，結合項目市場定位、銷售市場預測情況，通過不斷調整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標。（2）成本控制目標一旦確定，造價、財務部門應及時對成本測算值作進一步拆分，如土建工程、安裝工程、消防工程、弱電工程等；具體化的成本控制指標對工程分包和材料選用具有指導作用；決策時需要根據分解后的成本控制目標結合具體項目定位情況進行綜合選擇，或進一步選取替代品，以達到設計效果與建造成本的協調統一、高性價比。（3）在工程分包和材料招標采購過程中，堅持“貨比三家，最低價中標”的原則。工程造價部門對各發（分）包工程均需編制標的，作為評標的重要參考依據。同時，加強對分包商、材料供應商管理，完善投標單位的資格預審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實現充分的市場競爭，最終實現降低成本的目的。（4）根據實際情況對投標單位采用議標制度。一方面，通過議標，可以解決招標過程中存在的技術上、工期上等各類含糊不清的問題，避免將這些問題、矛盾帶入合同中，從而導致施工糾紛、價款爭議；另一方面利用承包商的競爭心態實現報價讓利，降低成本。（5）造價部門、工程部門充分調研建材市場，了解新工藝、新材料市場信息，并充分協助設計部門進行設計、選樣、封樣，盡可能實現部分材料的替代、施工方案的替代，降低工程造價。

4.要準確的進行成本的歸集、分配與轉結。對于單一的房地產項目由于成本對象簡單，歸集成本費用就容易得多，通過分配間接計入成本對象的內容就相對較少。然而一項大型綜合性小區開發就顯得十分復雜，成本核算對象比較細化，很多成本費用不可能直接歸集到各個成本核算對象，就需要采用一定方法和程序進行分配，再間接地歸集到各個成本核算對象。直接歸集的成本費用主要是建筑安裝工程費用，其他成本費用則需要按期進行分配，而對于間接分配的費用需要在日常歸集時按各自成本項目的細目分別歸集核算，然后按各個成本對象和對應成本項目進行分配。例如，大型綜合性房地產項目的成本核算對象直接歸集項目的建筑安裝工程費用；土地征用及拆遷補償費日常發生的成本費用可不按成本對象直接分配，而在此成本明細科目中分細目歸集，每月末按各成本對象的實際占地面積計算比例分攤當期所發生的費用，在分配時無需按細目分攤，若成本管理需要可以再按細目結構還原。前期工程費、基礎設施費、公共配套設施費和開發間接費用中的現場管理性費用則按各成本對象的建筑面積計算比例分攤。當月發生的各項成本費用，其歸集和分配程序同土地征用及拆遷補償費用。對于利息支出則按各成本對象歸集的上月末成本實際發生額計算比例分攤；對于預付款項中若屬于預決算范圍的按合同支付的款項，應直接進入成本項目歸集，并及時取得發票；對于工程決算后欠付的款項應按標準預提，包括應付未付的商品房維修基金等。

5.要重視項目竣工成本結轉核算。已完土地開發項目應根據其用途，采用不同的方法進行成本結轉。比如：（1）為銷售或有償轉讓而開發的商品性建設場地。開發完成后，應將其實際成本轉入“開發產品——土地”賬戶。（2）開發完成后直接用于本企業商品房等建設的建設場地。應于開發完成投入使用時，將其實際成本結轉計入有關的房屋開發成本中。（3）房地產開發項目竣工驗收取得交付使用許可證后3個月內，應當取得經過審價后的工程決算書，這樣成本核算人員即可按照各成本核算對象所歸集的費用核對各項合同和工程決算書確定的價款支付情況，按權責發生制要求計提相應的成本費用，從而結轉完工實際總成本，并計算各獨立核算對象的單位成本進行完工開發產品的明細核算。若屬于出租經營的項目，則轉入出租開發產品的明細核算。商品房的預售業務在前，竣工交付在后，工程決算若不及時完成，成本核算則不可能真實和及時，進而影響企業盈利水平的正確性。商品房銷售成本核算應按配比原則，以各個獨立銷售單元（獨立核算對象）進行明細核算，以每平方米建筑面積成本為銷售成本轉賬依據結轉銷售成本。

參考文獻：

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[2] 王長娟.新形勢下對房地產企業成本戰略的思考[J].財經界：學術版，2009，（7）.

[責任編輯 陳丹丹]