大中型企業：是目標管理還是全員SBU理念

摘 要：現代大中型企業逐步邁向多元化，在這個過程中，如何從“小而精”做到“多元化”是企業必須做出的艱難跨越。是繼續保持百戰不殆的目標管理體系還是嘗試最近提出的全員SBU理念，企業將何去何從，給企業管理者畫上一個大大的問號。從德魯克提出的“目標管理”這一風靡全球的管理理念到近些年海爾集團成功運用的“全員SBU理念”，比較其概念、特點及優劣性，為現代大中型企業管理模式提供合適的可能性方案。

關鍵詞：目標管理；SBU；內部市場化；大中型企業

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0033-02

引論

德魯克提出的目標管理從上世紀中期開始風靡全球，無數企業拋棄了傳統管理體系，運用目標管理與自我控制結合員工的績效評價考核將企業不斷做大做強，可是做大做強之后，企業開始面臨困境，逐步多元化的放射性發展，使得企業力不從心。與此相比，海爾集團提出和運用全員SBU理念，將企業的神話得以繼續延續。下面通過對比兩種方法，從而發現為什么有的企業沒能沖出困境，而有的企業成為了整個行業的領航者。

一、目標管理

（一）目標管理的概念

目標管理（management by objectives，MBO）是由美國著名管理學家德魯克（Peter F.Drucker ，1954）的《管理的實踐》一書中首次提出，這一全新的科學管理體系在全球范圍內受到熱捧。德魯克在該書中以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，充分展現企業作為一個有機整體，以協調一致性不斷發展壯大[1]。隨后德魯克在《管理—使命、責任、實務》中，對目標管理作出了系統的介紹。他認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，因為“在企業中，管理人員不會自動地指向一個共同的目標”，而“管理人員預期取得的績效，必須與企業的目標績效保持一致”[2]。企業作為一個整體，必須作出短期與長期規劃，明確每一時期的目標，將目標層層分配給每一個管理人員，將細化之后的企業目標作為管理人員的績效目標，各級管理人員根據上級劃分的任務作為自身的本職工作來完成，完成之后，企業領導層對每一級管理人員進行績效考核評價，確保企業整體目標及其每一環節均可保質保量完成。目標管理將現代企業的本質得到了充分的發揮，通過目標管理，企業內部之間不斷強化形成一個堅固的整體，使得為完成目標所產生的交易成本最小，確保企業內部信息對稱及時，以實現企業利益最大化。

（二）目標管理的特點

目標管理相對于傳統的管理方法有著鮮明的特點[3]：一是權力和責任明確。目標管理通過縱向制定目標，將企業的大目標細化為各級管理人員的小目標，權責明確，克服了管理層冗雜帶來的責任相互推諉，相對傳統管理方法提高了工作效率。二是強調各級管理人員參與。這種管理方法加強了各級之間的協調聯系，任何一個環節出了問題，都有可能會對企業的整體目標產生影響，這樣加強了管理人員的責任心。各級之間相互滲透，相互牽連，加強了企業整體性和團結力。三是績效考核成果。企業最終目的是為了獲得成果，只有細化的目標均可保質保量的完成，企業的目標才能得以實現。工作成果對目標管理來說，既是評定目標完成的依據，又是獎評和人事考核的主要依據。

（三）目標管理的優缺點

1.優點： 分工明確。將企業整體目標細化分配給個人，使得各級管理人員方向明確，減少決策的失誤。同時避免了人員冗雜帶來的工作相互推諉。自我控制。通過目標管理，各級管理人員在完成目標的過程中，可以充分發揮其主觀能動性，調動積極性，創造性。評價針對性增強。由于各級管理人員的目標不盡相同，當績效考核時，能夠更準確地評價每個人的成果，對每個人提出了更為針對有效的建議，有助于人員的提高。

2.缺點：目標不易細化。目標管理要求將企業的整體目標細化，可是現實生活中并不是所有的目標均可以定量細化，當其不可分解時，目標管理同時失效。滯后性。企業所處環境是不斷變化的，而企業的整體目標也應隨著環境變化而調整，可是企業整體目標的調整未必會使細化過的目標隨之調整，由于信息在各級之間傳遞時的延遲與不對稱會導致目標調整的滯后性，結果使企業整體目標緊跟環境變化顯得“有其心而無其力”。哲學假設的極端化。目標管理的哲學基礎Y理論對人類動機作了過于樂觀的假設，忽視了人類的“機會主義本性”，使得在目標管理實施過程中，出現了很多不確定性因素。

二、SBU

（一）SBU的概念

SBU（Strategic Business Unit）即戰略業務單位。SBU是目標管理的基礎單位，通俗地說是公司中的一個單位，或者職能單元，一個部門可以是SBU，一個團隊可以是SBU，甚至一個人也可以是SBU。SBU機制是通過內部模擬市場，將亞當·斯密提出的市場機制這支“看不見的手”引入企業內部，形成“企業內部市場化”。每個單元形成一個相對獨立的SBU，規劃自己的經營戰略。市場的競爭機制引入企業內部，每個SBU相對獨立，都要去直接面對市場，從而提高部門的效率。SBU作為一種全新的管理機制，在管理界存在很大的爭議?，F今，將SBU模式提出、推廣并成功運用的是中國海爾集團（Haier）。20世紀末，著名管理學家哈默（Michael Hammer）和錢皮（James A.Champy）提出了“流程再造”的觀點[4]，這一全新的思想震動了管理學界。哈默博士的流程再造思想在海爾集團得到了驗證，張瑞敏稱之為\"內部模擬市場化\"的管理革命，SBU管理機制應運而生，張瑞敏發動的這場“運動”是要把海爾的3萬名員工，都變成“小老板”[5]。對于一個企業來說，如果不僅每個事業部，而且每個人都是SBU，那么集團總的戰略就會落實到每一個員工，而且每一個員工的策略創新又會保證集團戰略的實現[6]。

（二）SBU特點

一是內部市場化。SBU是內部市場化的一種組織結構，目的是將市場競爭的壓力傳遞到企業內部，每個業務單元都變成了市場中的交易主體，試圖通過市場調節的力量（看不見的手）來達到合理配備資源、提高單元效率，從而促進整個企業效率的目的。

二是利潤中心。利潤中心將企業視為一個市場，將企業內部的各個部門視為市場環境中一個個獨立核算的小企業。SBU加強了利潤中心，強調集團內部更加全方位的市場化，不但是到部門和產品，而是深入到了每一個崗位、每一個人，目的使企業既能享受模擬市場交易帶來的高勞動效率，又能保證整個價值鏈戰略方向的一致性[7]。

（三）SBU的優缺點

1.優點。順應企業多元化發展。現代大中型企業越來越重視產品、領域多元化的放射性發展。在傳統的管理體系下，多元化發展往往具有很大的風險性，而SBU為發展多元化的公司組織業務單元組合提供戰略方法。內部市場化的理念有助于實現集團效益最大化。從理論上說，美國新自由主義經濟學在20世紀70年代提出過每一個人都可以是一個企業，因為每一個人都有自己的可用資源和追求目標，都希望實現盡可能大的投入產出比。在實現效益最大化的過程中，每個SBU也使得自身效率達到了最大。

2.缺點。缺乏遠見。SBU的管理機制使得員工更加注重自身的短期效用，SBU間的獨立性意味著企業內部協調的不穩定性。集團內部的市場化并不能為企業的長遠發展提供一條清晰的道路，企業的團結力與凝聚力也會受到損傷。與企業的性質相悖。英國經濟學家科斯（Ronald H.Coase）1937年發表的《企業的本質》一文中討論了企業存在的原因及其擴展規模的界限問題。使用市場的價格機能的成本相對偏高，而形成企業機制，它是人類追求經濟效率所形成的組織體。根據科斯的理論，企業之所以成立，就是為了節省市場交易費用，盡管它不得不犧牲一定的行政管理費用。而SBU的出現，使得企業在犧牲行政管理費用的同時，又增加了內部模擬市場交易費用。從表面分析，似與企業的性質相悖。與就業偏好偏離。SBU直接面向市場，每位員工像位“小老板”，這直接帶來的是員工的“壓力和動力雙增加”，員工雖然發展的空間增大，收入升高，可是對有些員工的效益并不一定是增加的，因為就業偏好清閑的員工，對他們來說，企業的效益是大幅增加了，可由于壓力過大，他們個人效用不升反減。

三、如何選擇

相比目標管理，全員SBU理念更為充分發揮了員工的主動性、創造性，SBU的相對獨立，使得員工可以根據自身所處環境制定針對性方案。目標管理更傾向于一種被動管理，其缺陷就是不能充分調動員工積極性。對于產業單一的中小企業來說，目標管理是一種有效的管理體系，它可以加強企業內部的協調，減少各級管理人員的決策失誤，員工的目標與企業的目標緊密相連，為企業的長遠發展奠定基礎。對于多元化的大中型企業來說，目標管理帶來的是企業內部過度集權引起的效率低下，上級的失誤帶來的影響擴大化，不能對市場作出敏銳反應。自從海爾提出了“全員SBU理念”，跟風效仿者甚多，可是很少有企業能做到海爾的高度，對于這種情況，主要需要注意一下幾點問題：一是企業在確定分權的之前，是否具有很強的凝聚力。在海爾集團，執行官張瑞敏是精神領袖，海爾全體員工對其充分認可并在行動上積極支持，這也使得，張瑞敏提出的SBU、流程再造、市場鏈等，都能得到推行并取得效果。二是能否解決交易成本與內部行政成本的雙重壓力，而這一解決途徑是能否利用內部市場化帶來的高效率獲得足夠多的效益來彌補內部模擬市場帶來的額外交易成本。