基于能力的戰略實施風險形成機理研究

摘 要：戰略的實施離不開戰略能力的支撐，在戰略實施過程中，戰略能力與戰略實施要求不匹配、不均衡，或隨著環境的變化能力價值受到損傷、貶值，是導致戰略實施風險發生的重要風險因素。探討了能力差距、能力剛性、能力損傷引起戰略實施風險的內在機理，為企業識別、評估和應對因能力因素引起的戰略實施風險提供理論指導。

關鍵詞：能力；戰略實施；風險；形成機理

中圖分類號：F272.35 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）17-0018-02

一、能力差距與戰略風險

戰略執行存在不為人知的鴻溝，不為人知的鴻溝就是企業領導者希望取得的目標和該企業實現這些目標的能力之間的差距[1]。戰略的實施需要組織能力與之相匹配，如果能力與戰略實施不匹配將引起戰略風險。戰略的實施常常需要淘汰一部分產品或業務，產生一部分新產品或新業務。具有擴張性戰略目標的實施，不僅產生了資源缺口，同進也產生了能力差距。這種能力差距，是指戰略實施所需的能力與企業實際的能力之間的差距。這種差距需要伴隨著戰略的實施而得到有效的縮小，達到能力和戰略實施要求相匹配，如果組織能力不能有效地滿足戰略實施的要求將出現能力和戰略實施要求匹配失衡，導致戰略實施的延遲或失敗，引起戰略風險。

能力差距分為實際能力差距和潛在能力差距。實際能力差距來源于作為能力基礎的組織實際資源的缺乏或能力本身的差距。能力是以資源為基礎，如果組織實際資源存在缺口，則存在能力差距。能力本身的差距指組織知識、技能或才能的不足。

潛在能力差距來源于資源配置能力不足和資源轉化機制存在缺陷，導致局部存在能力差距。能力是將資源和活動聯結在一起的復合物，如果資源配置能力不足，將不能充分發揮資源的效益，造成局部資源浪費和局部資源不足共存的資源不均衡現象，相應的，局部出現能力差距和能力浪費的不均衡現象，影響戰略的有效實施。另一方面，組織具有有價值的資源，由于缺乏有效的資源轉化機制則資源的效益發揮不出來，造成能力差距，如組織擁有合適的人才資源，但組織的激勵機制無法調動人員的積極性，引起能力差距。

能力是以資源為基礎，能力差距的縮小需要資源保障，如戰略實施所需的資源缺口無法及時補充到位，則能力缺口將得不到有效縮小，導致戰略實施延遲或伴隨著戰略承諾的兌現，戰略實施風險增加。如企業制定了國際化經營戰略，需要企業內部具有國際化經營人才，但是如果所需的國際化經營人才缺少，并且得不到及時補充，則企業戰略實施將存在風險。因資源缺乏所引起的差距有依賴于資源缺口的彌補，如果資源無法及時補充到位，不僅引起資源匹配失衡風險，也將引起能力匹配失衡風險。

能力本身的差距的縮小，一方面通過組織自身的積累，另一方面通過外部能力整合，如合作、聯盟等。如果能力差距的縮小需要自身的積累這種能力提升方式最佳的話，則需要加大人力資源方面的投資，特別是培訓的投入。但是，能力是積累性學識，能力差距的縮小需要有一個時間過程，戰略實施的順利進行有賴于組織的學習和吸收能力。如果自身能力的積累無法有效縮短能力差距或學習的速度達不到戰略實施的要求，將存在能力匹配失衡，引起戰略實施風險。

能力差距的縮小可能通過與資源或能力進行整合，但是整合需要一個消化和吸收以及不斷融合的過程，如果組織無法成功吸收外部的資源和能力來提高自身的戰略能力，則能力差距將可能引起戰略風險，如企業之間通過戰略聯盟或戰略合作來開發某項技術，或者某項業務將可能面臨此種情況。

如果能力差距是由于資源配置或資源轉化機制而引起的能力差距，則需要組織進行資源和能力審計，調整自身的資源配置和激勵機制；如果由于受組織慣例或內部權力的限制無法調整資源的配置或激勵機制，則組織的潛在能力差距將視為實際能力差距。

二、能力剛性與戰略風險

1.能力的惰性。根植于組織慣例的能力，體現為組織決策和管理流程的方式，是競爭優勢的來源之一，但能力一旦形成，改變起來也非常困難。當競爭環境發生變化，企業很難改變現行的戰略和結構來回應變動的競爭環境，企業很難適應新環境的原因之一是企業能力所導致的惰性。

IBM一向強調營運部門間的協作，它所偏好的決策流程強調以相互依賴的運營單位之間達成共識為前提。這一組織能力在20世紀70年代成為IBM公司的競爭優勢，因為只有集合全球各地的運營單位才能有效地開發、制造和銷售復雜的大型機。但是，這一流程所帶來的反應緩慢的官僚主義在20世紀90年代成為公司失敗的原因，因為環境的快速轉變要求公司必須隨時做好應變準備。

能力是很難改變的，因為在現有的決策和流程管理中包含著權力和影響力的分配模式。那些在決策流程中起著關鍵作用的人們顯然權力更大一些。改變現有的組織能力意味著改變現存的權力和影響力，那些在改變中將失去權力和影響力的人會抵制改變。改革的建議將引發激烈的斗爭。權力爭奪和政治抵制構成企業的惰性，反對改變其組織能力的努力。這并不意味著無法實行變革。然而，由于變革面臨感覺到威脅的組織成員的抵制，在絕大多數情況下只有危機才能引發變革。到那時，企業已經處于失敗的境地了，這也正是IBM所面對的情形。

2.先前戰略承諾限制了能力的改變[2]。根據潘卡基.格瑪沃特（Pankaj Ghemawat）的觀點，競爭對手能否成功地快速模仿競爭優勢的主要決定因素是競爭者此前的戰略承諾。所謂戰略承諾，是指企業對某一特定經營方式的承諾，即發展出一系列特定的資源和能力。格瑪沃特指出，對于已經作出了戰略承諾的企業，如果新的競爭要求它打破這種戰略承諾，它將會很為難。如果企業已經長期建立了對特定經營方式的承諾，那么模仿創新企業的競爭優勢將非常緩慢。在這種情況下，創新企業的競爭優勢相對來說將會持久。格瑪沃特指出，企業先前的戰略承諾，限制了模仿競爭對手的能力，導致企業喪失競爭優勢。

3.動態能力的有限性。企業維持并調整作為競爭優勢基礎的源泉的能力就是戴維.蒂斯等所稱的“動態能力”[3]。動態能力有限的企業就不能夠利用新的市場機遇來創造競爭優勢的新來源。

能力根植于企業的慣例中，這些慣例就是企業內實行得較好的活動模式。企業慣例包括生產方法、聘用流程和決定廣告支出的政策。企業通常認為，使企業成員改變過去運行有效的做法是一種“不自然”的舉動，所以，企業一般不會經常改變慣例。但是，正如熊彼特所強調的那樣，堅持以某種方法來生產一套即定產品的企業將不可能幸存下來。企業需要不斷地研究改進慣例程序。企業維持并調整作為競爭優勢基礎的源泉的能力就是戴維.蒂斯、加里.皮薩諾和艾米.舒恩所稱的“動態能力”。動態能力有限的企業就不能夠利用新的市場機遇來創造競爭優勢的新來源。

由于一些原因，企業天生就只有有限的動態能力[4]。首先，學習通常是漸進性的，而非突破性的。也就是說，當企業尋求能改進經營的方法時，企業幾乎不可能忽略它過去的行為，而且也很難形成一套和過去做法存在根本性差別的新方法的理念。因此，尋求競爭優勢的新來源就具有了路徑依賴性，它取決于企業從過去到現在所走的路。但是，即便路徑依賴程度很低，它也會產生重要的競爭后果。一個已經制定出明顯的戰略來進行特殊方式交易的企業會發現自己很難適應技術的較小變化。

企業動態能力的第二個限制就是互補資產。企業的專用性資產只有在與特定的產品、技術或者交易方式相關聯時才是有價值的。新產品或者新能力的開發，或者新市場的開拓者可能會提高或者降低互補性資產的價值。會降低互補性資產價值的組織慣例變化能導致企業實施先前戰略的沉沒成本效應，因而就會降低企業適應變化的可能性。

“機會之窗”也能夠阻礙動態能力的發展。在產品開發的早期階段，它的設計常常會變動，生產的慣例做法還沒有形成，資本通常不具備產品專用性，企業仍然可以在競爭性的產品設計或者生產組織方法上進行試驗。但是，隨著時間流逝，出現了少數幾個占主導地位的設計或者產品特性。此時，網絡外部性和學習曲線也開始發揮作用，并且與市場領導者進行競爭對公司也不再具有吸引力。沉沒成本效應的變異意味著當不確定的機遇存在時，沒有調整現有生產能力或者是著手進入新市場的企業將最終發現自己處于市場之外，或者在與先行企業競爭時處于明顯的劣勢。

三、能力損傷與戰略風險

1.客戶需求的變化。能力的價值體現比競爭對手更好地滿足客戶的需求上，然而當客戶的需求發生變化時，能力創造的價值不能得到充分實現，能力的價值將受到威脅，引起戰略風險。

2.現有競爭者的競爭。能力決定活動的有效性，決定資源投入產出的效率和效果，如果競爭對手由于技術革新或者新技術的應用，提高了創造價值的能力，將對企業能力的價值構成威脅。

3.替代威脅。當某項“破壞性”創新的新技術成功得以應用，出現了替代品時，企業依靠現有能力建立的競爭優勢將受到威脅，企業能力所具有的價值將被削弱。

4.行業管制政策的變化。行業管制政策對行業中的企業通常產生較大的影響，對企業的價值創造能力產生威脅，如行業技術標準的出臺，對一些技術標準沒有達到要求的企業或技術與標準不相容的企業將產生一種威脅，大大削弱現有的能力的價值。

結語

戰略的有效實施離不開戰略能力的支持與保障，能力是企業競爭優勢的來源，本文系統分析了能力引起戰略實施風險的內在機理，深入探討了能力差距、能力剛性和能力損傷引起戰略實施風險的內在成因，為企業識別、評估和應對因能力因素引起的戰略實施風險提供理論依據。

參考文獻：

[1] 拉里 博西迪，拉姆.查蘭.執行：如何完成任務的學問[M].北京：機械工業出版社，2003：16.

[2] C W L 希爾，G R 瓊斯.戰略管理[M].北京：中國市場出版社，2007：83-87.

[3] Teece，D J，R Rumelt，G Dosi，and S Winter.Understanding Corporate Coherence：Theory and Evidence.Journal of Economic Behavior

and Organization，1994，（23）：1-30.

[4] 貝可贊，德雷諾夫，尚利，謝弗.戰略經濟學[M].北京：中國人民大學出版社，2006：488-489.

[責任編輯 仲 琪]