EVA業績評價體系在企業應用研究

摘 要：企業的整體績效評價活動一直都是企業管理活動中的一項重要內容。EVA（經濟附加值）為新的績效評價指標體系，能夠更準確取得衡量股東價值創造以及企業增加值，直接體現了企業戰略經營目標。中國忽視將企業的戰略經營以及企業利潤驅動因素與績效評價相結合，不能適應企業面臨的日益激烈的競爭局面，因此，中國企業的績效評價方法急需改進。目前，全球300家大公司將經濟附加值作為衡量企業業績的指標引入公司的內部管理之中，并將經濟附加值指標最大化作為公司經營目標。經過20多年發展，該管理體系在國外企業管理中擁有非常成熟的運用。

關鍵詞：EVA；業績評價體系；企業；應用

中圖分類號：F272.921 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）17-0027-02

經濟附加值簡稱EVA，是由美國學者Stewart提出、實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。

一、EVA業績評價體系優點

1.經濟增加值全面衡量要素生產率。經濟增加值之所以能成為杰出的衡量標準，就在于它采用了核算資本費用和消除會計扭曲的方法。經濟增加值扣減為提高收益而必需的要素支出，真正評估公司發展狀況，從而準確地全面衡量要素生產率。

2.經濟增加值幫助你更好地權衡利弊。經濟增加值幫助你決策時全面權衡利弊，將資產負債表和收益表結合起來，其結果是提高經濟增加值。

3.避免為獲得年度報酬而忽視長期發展。年度獎勵計劃通常會對長期的激勵計劃造成損害，因為它大多只基于年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響。在正常范圍內的獎金隨經濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以后支付，當經濟增加值下降的時候就會被取消。當管理者意識到如果經濟增加值下降存儲的獎金就會被取消時，他們就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎金存儲器還有利于留住人才。即使是在經濟周期里它也能提供穩定收入。同時，如果公司里的人才想離去的話，就必須放棄存儲的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。

4.確立有效配置資源的原則。我們的經濟增加值激勵計劃之所以如此重要，其中一個原因在于它深入了解到資源配置有效性遭到破壞的關鍵。目前大多數公司采用現金流量貼現分析法來審核項目方案，理論上這頗為不錯，但在實踐中往往行不通。因為達到現金流量目標對管理者并沒什么實際好處，他們也就不會真正去確保項目的預期現金流得以實現。公司高層了解到這一點，就會派出強硬的監管人員以獲得項目經理對現金流預期的有力說明。監管人員不停地盤問，而項目經理則沒好氣地反駁。其結果是整個項目預算過程充滿了相互欺騙。

5.讓資本得到有效利用。我們的經濟增加值獎勵計劃完全改變了決策環境，資本成本概念的引入使管理者能更理智地使用資本。管理者樂于提高資本的利用效率，因為資本利用是有成本的。管理者認識到，如果他們不能達到預期的經濟增加值增長目標，吃虧的是自己。他們不會對增長目標討價還價，同時，由于資本成本的問題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因為資本費用直接和他們的收入掛鉤——而這對每次決策都會發生影響。

二、EVA評價體系缺點

1.計算EAV時所進行的調整可能不符合成本效益原則。調整事項越多，雖然計算結果就越精確，但是調整的過程相當復雜和困難，將會妨礙EVA的推廣。花大氣力去做這樣細節的工作，被認為并不符合成本效益原則。

2.無法體現非財務業績因素。非財務指標大多反映了企業經營過程中的質量因素很難進行量化。具體的操作主要取決于操作者的知識、素質、經驗和判斷能力，因而其結果難免會帶有操作者一定程度的主觀隨意性，造成業績評價結果的失實。如果用此來評價管理者的業績，尤其以此決定管理者的報酬時，容易引起管理者和所有者的利益摩擦。此外，非財務指標與特定的企業相聯系或在特定的企業中具有相對重要的評價價值，與財務指標相比，如何確定各非財務指標的權重更加困難，如權重安排不當，難以保證評價結果的公正性。

3.資本成本率較難確定。從EVA的理論來說，資本成本率應該按照不同行業來確定，而中國的資本市場還不成熟，沒有合理的依據對不同行業采用不同的資本成本率。采用長期貸款利率作為資本成本率只是權益之計。

三、EVA業績評價體系在企業應用研究

1.與EVA結合的激勵機制在中國的應用。目前，中國部分上市公司采用股權激勵的方法鼓勵管理者提高經營業績。對于成熟的資本市場，股票價格最大化體現的正是股東財富的最大化。股票期權的激勵作用依賴于資本市場的有效性，但是在中國目前條件下，股票期權由于受到證券市場的影響，其作用的發揮還不能完全有效。對中國現階段而言，股權獎勵是一個值得發展的方向，但它不能完全依賴于現有的股市，不能僅以股價作為衡量標準進而來評價經理的業績。此外，對企業各個部門的經理而言整個企業的股價只有一個，并不能區分誰為企業創造了更多的財富。這很容易帶來“搭便車問題”，使有的管理者坐享其成，而有的管理者得不到應有的回報。在股權激勵的運用中，授予期權的數量關系到對管理者獎勵的程度。實施過程中可以將EVA與股權獎勵結合起來，根據某一部門管理者所持續創造的EVA的一定比例按期權價格授予一定數量的期權。也可以采用類似“EVA獎金計劃”的方法設立獎金庫，根據獎金的多少來決定授予期權的多少。EVA獎金計劃是提取EVA增長數額的一個固定比例作為獎金獎勵給管理者。管理者獲得的獎金并不是直接支取的，而是存入事先設立的獎金庫中，到一定的時候支取其中的一部分。同時，管理者也要承受業績下降帶來的風險，如今后EVA下降，獎金庫中的金額將會減少，以彌補損失。也就是說，公司只對持續的業績改進支付獎金，可以避免管理者只追求短期EVA的行為。另一方面，獎金庫的存在可以減少優秀管理者的棄職行為，因為，辭職會使管理者失去獎金庫中已有而未提取的獎金，所以，獎金庫起到穩定人才的作用。用“EVA獎金計劃”替代傳統的現金獎勵，將會使激勵機制發揮出更大的效果。原有的現金獎勵鼓勵管理者實現一定的利潤目標，但當管理者完成了既定目標能夠得到獎勵時，激勵作用就會完全喪失，管理者會放棄繼續努力或將當期利潤轉入下期。

2.以EVA為核心的經營者業績評價機制完善的體系。（1）建立EVA獎勵基金。EVA機制下經營者獎金將直接根據當年度和前一年度的EVA值來計算。（2）建立EVA獎金銀行。每個經營期間以EVA為基準計算的獎金應采取當期支付與延期支付相結合的辦法，以激勵經營者從公司的長期發展來規劃企業的發展計劃，避免即期支付引發的經營者行為短期化傾向。（3）公司設立專門的賬號來處理獎金。對于每一個擁有分紅權利的經營者，公司將在銀行開立專門的賬戶來處理。（4）建立基于EVA的杠桿股票期權制度。建立基于EVA的杠桿股票期權制度，即杠桿股票期權的執行價格每年以相當于公司資本成本的比例上升。如果在期權有效期內股票價格不能產生高于公司資金成本的收益率，則期權是沒有價值的。除非股東獲得最低的投資收益率，經營者才能獲得期權收益。（5）杠桿股票期權方案與公司的EVA獎金計劃相聯系。某一年份根據杠桿化的EVA購股期權計劃與當年EVA獎金支出直接相關，一旦確定了獎金數量，經營者除了現金獎勵外，還有大量的公司股票期權。將股票期權獎勵與EVA獎金結合起來，使得股票期權本身成為一種可變的報酬，提高了整個激勵制度的杠桿化程度。

3.加強EVA理念的宣傳和培訓。目前還有不少人把EVA簡單的當做一個考核指標來看待，就像其他的財務指標一樣。因此，除財務部門對經濟增加值的計算方法認識較充分外，其余部門和員工對其接受程度都不高。因此，企業必須要加強宣傳和培訓，將股東價值最大化這一理念滲透到企業內部的各個階層，將其作為一切決策的基礎。EVA不局限于哪一個部門，而是要考慮在全公司范圍內應用，由于企業中各個部門都是有一定聯系的，如果只在某些部門實施，而另外一些部門不實施，這樣就不太容易成功。

4.建立基層企業EVA指標評價體系。EVA作為一個管理系統，我們知道它不僅包括財務指標，還包括好多其他方面的內容。EVA是一個綜合性很強的指標，是一個覆蓋全公司的體系，因此我們應該制定詳細的指標分解辦法，分解下達到各個管理部門，將各個部門的專業性考核指標與EVA相結合，發揮各部門的作用，這樣自然而然就會提高企業的EVA。我們可以運用平衡計分卡的原理將與EVA密切相關的要素作為評價指標，分三個層次進行管理。第一層次就是核心指標EVA，第二層次是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面運用一系列指標來反映企業運用現有資源創造EVA的效率，第三層次是對EVA創造過程和資產運用效率進行進行更詳細更具體的評價，如員工滿意度、市場占有率、客戶滿意度、設備閑置率、投資回報率等，這些具體的指標實現了，EVA自然就提高了。

5.科學確定會計調整項。目前我們采用的EVA計算公式為簡化公式，僅包含利息支出、研究開發費用、非經常性收益、無息流動負債和在建工程這五項會計調整項目，在具體的實施過程中還應當考慮一些剔除因素，比如，因國家相關政策調整、集團公司重大生產經營計劃調整、口徑變化和不可抗力等因素而影響利潤、成本指標的情況，對原輔材料、非統銷產品市場價格變化、區域內產品供求關系變化等因素影響企業減少利潤、增加成本指標的情況，因歷史遺留問題造成的利潤減少如改制單位所欠借款提取的壞賬準備等。優化資本結構并不等于就是減少資本占用、不再投資，對于那些收益高出資本成本的項目，我們仍然要加大投資、擴大規模、并且采取措施提高投資回報率，以實現EVA的長期的整體的有效增長。

參考文獻：

[1] 成蓉暉.EVA在中國企業績效評價中的應用研究[M].北京：中國方正出版社，2007.

[責任編輯 仲 琪]