后金融危機(jī)時(shí)期上市公司并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)研究

摘 要：后金融危機(jī)時(shí)期，我國(guó)上市公司并購(gòu)活動(dòng)活躍，海外并購(gòu)風(fēng)生水起。但并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)不容小覷，化解這些風(fēng)險(xiǎn)，可以從科學(xué)選擇并購(gòu)對(duì)象、加強(qiáng)研究與分析等方面著手。

關(guān)鍵詞：后金融危機(jī)時(shí)期；上市公司；并購(gòu)重組

中圖分類號(hào)：F832.1 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）17-0153-02

后金融危機(jī)時(shí)期，全球經(jīng)濟(jì)在低谷徘徊，大量的企業(yè)陷入發(fā)展的困境。與此同時(shí)，各國(guó)都積極培育發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)，部分企業(yè)善于搶抓發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。這就使得破產(chǎn)倒閉大量出現(xiàn)，兼并重組現(xiàn)象層出不窮。但這種并購(gòu)重組存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，必須科學(xué)決策，才能在重組中控制好風(fēng)險(xiǎn)。

一、后金融危機(jī)時(shí)期上市公司并購(gòu)重組的基本現(xiàn)狀

在后金融危機(jī)時(shí)期，我國(guó)上市公司利用自身強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，國(guó)內(nèi)良好的發(fā)展環(huán)境，大力開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)，取得了較為明顯的成效。

（一）并購(gòu)活動(dòng)日趨活躍

在金融危機(jī)之前，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)雖然較多，其中大多數(shù)都是國(guó)有大型上市公司所主導(dǎo)的。清科研究中心數(shù)據(jù)顯示，2006、2007年，我國(guó)分別發(fā)生監(jiān)測(cè)并購(gòu)案171、201例，2008年也僅181例，但到2010年則大幅度增加，達(dá)到622例，2011年更是突破1 000例，2013年1季度，我國(guó)發(fā)生并購(gòu)案例數(shù)204例，比金融危機(jī)之前的一個(gè)年度數(shù)量還要多。由此可見(jiàn)，后金融危機(jī)時(shí)期，我國(guó)并購(gòu)活動(dòng)異常活躍。

（二）并購(gòu)金額不斷擴(kuò)大

首先，從總體并購(gòu)金額來(lái)看，2006年公開(kāi)披露并購(gòu)金額數(shù)為152億美元，2008年則突破300億美元，2011年突破600億美元，2013年1季度就達(dá)到316億美元，由此可見(jiàn)后金融危機(jī)時(shí)期并購(gòu)金額持續(xù)保持高位。其次，從單項(xiàng)并購(gòu)金額來(lái)看，后金融危機(jī)時(shí)期，單項(xiàng)并購(gòu)金額屢創(chuàng)新高，2013年，中海油151億美元并購(gòu)加拿大尼克森創(chuàng)下了海外并購(gòu)的新紀(jì)錄。實(shí)際上，隨著我國(guó)上市公司實(shí)力的不斷增強(qiáng)，一些企業(yè)為避免“兩頭在外”積極對(duì)上游資源型企業(yè)展開(kāi)并購(gòu)行為，并購(gòu)活動(dòng)持續(xù)深入。

表1 2006—2013年我國(guó)并購(gòu)案例的基本情況

資料來(lái)源：清科研究中心

（三）并購(gòu)范圍不斷拓展

首先，從地域范圍來(lái)看。當(dāng)前我國(guó)上市公司的海外并購(gòu)遍及全球，實(shí)現(xiàn)了地域范圍的拓展。以中國(guó)石油化工集團(tuán)公司為例，該公司出資25億美元并購(gòu)了美國(guó)戴文能源公司的部分股權(quán)，以開(kāi)發(fā)目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的頁(yè)巖氣；2009年以72億美元買下的瑞士Addax Petroleum公司。此外，該公司在亞洲、中非等地都積極開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)，由此可見(jiàn)，并購(gòu)活動(dòng)的空間范圍已經(jīng)大為拓展，可以說(shuō)是遍布五大洲，未來(lái)可能將向所有的潛在目標(biāo)拓展。其次，從業(yè)務(wù)范圍來(lái)看。雖然近年來(lái)我國(guó)海外并購(gòu)主要圍繞能源、礦石等行業(yè)展開(kāi)，但有逐漸向制造業(yè)等領(lǐng)域拓展的趨勢(shì)，如上市公司三一重工、中聯(lián)重科就積極在歐洲開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)。

二、后金融危機(jī)時(shí)期上市公司并購(gòu)重組面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)重組必然會(huì)面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，麥肯錫的資料顯示，與并購(gòu)前的預(yù)期目標(biāo)相比，達(dá)到并購(gòu)目標(biāo)的大型企業(yè)并購(gòu)不足50%。從統(tǒng)計(jì)資料來(lái)看，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)贏利、持平、虧損的各約占1/3，由此可見(jiàn)，并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。而對(duì)于后金融危機(jī)時(shí)期而言，并購(gòu)重組除面臨經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期所包含的風(fēng)險(xiǎn)外，還會(huì)遭遇更大的政策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)，必須高度重視。

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)不斷加大

首先，從國(guó)內(nèi)政策來(lái)看。后金融危機(jī)時(shí)期，我國(guó)大力推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。在這一過(guò)程中，國(guó)家積極出臺(tái)各種產(chǎn)業(yè)政策，使得部分產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張受到制約，如國(guó)家積極推動(dòng)落后產(chǎn)能淘汰等；而部分產(chǎn)業(yè)則得到國(guó)家的倡導(dǎo)與鼓勵(lì)，如國(guó)家出臺(tái)鼓勵(lì)重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)名錄。這些政策的出臺(tái)則可以使得相應(yīng)的行業(yè)得到發(fā)展或者受到管制，在這種行業(yè)中開(kāi)展并購(gòu)重組活動(dòng)，必須高度關(guān)注政策風(fēng)險(xiǎn)。其次，從國(guó)外政策來(lái)看。在后金融危機(jī)時(shí)期，發(fā)達(dá)國(guó)家積極實(shí)施再工業(yè)化等政策，同時(shí)為保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，促進(jìn)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，部分國(guó)家積極實(shí)施貿(mào)易保護(hù)政策，不斷出臺(tái)或者實(shí)施貿(mào)易壁壘政策，這就使得并購(gòu)重組活動(dòng)可能受到國(guó)外產(chǎn)業(yè)政策的影響，并遭遇由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。以中海油并購(gòu)加拿大尼克森為例，雖然并購(gòu)最終獲得成功，但加拿大總理稱“下不為例”，這實(shí)際上也是一種政策風(fēng)險(xiǎn)，表明未來(lái)要開(kāi)展同一類型的并購(gòu)活動(dòng)難度更大。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大

首先，資金籌集的風(fēng)險(xiǎn)加大，在后金融危機(jī)時(shí)期，市場(chǎng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)加大，這就使得銀行等金融機(jī)構(gòu)放貸更為謹(jǐn)慎，對(duì)企業(yè)并購(gòu)這種大額放貸要求更為嚴(yán)格，與此同時(shí)，民間資本也更為緊張，市場(chǎng)對(duì)民間資本的需求也更大，上市公司獲取資金的成本進(jìn)一步增加，難度進(jìn)一步加大。其次，并購(gòu)活動(dòng)中價(jià)格談判等的風(fēng)險(xiǎn)加大，并購(gòu)重組的重要內(nèi)容就是并購(gòu)的方式和價(jià)格，在后金融危機(jī)時(shí)期，市場(chǎng)環(huán)境變化較快，企業(yè)市值也變化較快，而并購(gòu)重組一般要持續(xù)較長(zhǎng)的時(shí)間，這就使得并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值變化給整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)帶來(lái)重大的風(fēng)險(xiǎn)，如并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)嚴(yán)重資不抵債，導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)虧損嚴(yán)重。以濰柴動(dòng)力為例，2011年，該上市公司由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)和海外并購(gòu)導(dǎo)致虧損達(dá)到16億元人民幣之多。由此，并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)可見(jiàn)一斑。

（三）其他風(fēng)險(xiǎn)

首先，信用風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，在后金融危機(jī)時(shí)期，部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，企業(yè)股東為隱藏真相，采取各種手段粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，或者在談判過(guò)程中有意隱藏各種事項(xiàng)，這就使得上市公司在甄選并購(gòu)目標(biāo)時(shí)難度更大，甚至可能由于并購(gòu)活動(dòng)而導(dǎo)致自身陷入嚴(yán)重的困境，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中不乏這類案例。其次，政府政權(quán)的穩(wěn)定性影響并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，在后金融危機(jī)時(shí)期，部分國(guó)家陷入了嚴(yán)重的困境，這可能導(dǎo)致當(dāng)政政權(quán)不穩(wěn)，引發(fā)政權(quán)更迭甚至國(guó)家動(dòng)亂，這就不僅會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)重組目標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化，而且對(duì)于并購(gòu)活動(dòng)本身也會(huì)產(chǎn)生重大的影響。再次，并購(gòu)活動(dòng)還會(huì)遭遇其他風(fēng)險(xiǎn)，如由于后金融危機(jī)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)低迷導(dǎo)致市場(chǎng)容量下降，消費(fèi)者的消費(fèi)欲望降低，這就影響產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，一旦并購(gòu)后不能打開(kāi)市場(chǎng)空間，則可能導(dǎo)致母公司利益受損。

三、后金融危機(jī)時(shí)期控制并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的思考

后金融危機(jī)時(shí)期，不管是國(guó)內(nèi)并購(gòu)還是海外并購(gòu)都面臨重重風(fēng)險(xiǎn)，在開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，必須注重科學(xué)決策，并加強(qiáng)并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部的整合，只有這樣才能有效的凝聚企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，解決企業(yè)之間由于文化不契合等帶來(lái)的一系列問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）科學(xué)的選擇并購(gòu)重組對(duì)象

首先，要制定并購(gòu)重組戰(zhàn)略。當(dāng)前，我國(guó)部分上市公司并購(gòu)重組活動(dòng)缺乏規(guī)劃性，往往是“遇到合適的目標(biāo)就并購(gòu)，成不成功到時(shí)再看”的態(tài)度，這就使得整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的效益降低，甚至導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。上市公司在決定通過(guò)并購(gòu)重組進(jìn)行擴(kuò)張之后，要積極制定并購(gòu)重組戰(zhàn)略，對(duì)并購(gòu)重組的行業(yè)、地域范圍，并購(gòu)重組的基本途徑、方法等進(jìn)行明確，以此指導(dǎo)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)。其次，要積極尋找并購(gòu)目標(biāo)，主動(dòng)尋找并購(gòu)機(jī)會(huì)。在制定并購(gòu)計(jì)劃后，上市公司要成立專門的機(jī)構(gòu)，指定專門的人才收集所有潛在并購(gòu)目標(biāo)的資料，并根據(jù)并購(gòu)條件進(jìn)行有效的篩選，在篩選完畢后對(duì)目標(biāo)對(duì)象進(jìn)行有效的監(jiān)控，收集目標(biāo)對(duì)象的有關(guān)信息，為并購(gòu)決策提供依據(jù)。再次，要加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的分析。在并購(gòu)決策之前，要根據(jù)上市公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略、并購(gòu)占據(jù)，分并購(gòu)重組對(duì)企業(yè)的各種影響，并購(gòu)重組目標(biāo)對(duì)象是否合適，并購(gòu)后是否能夠與企業(yè)形成良性的互動(dòng)，在此基礎(chǔ)上做出科學(xué)的決策。

（二）加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的分析與調(diào)研

首先，要積極分析當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策，要詳細(xì)了解地方的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，根據(jù)政府部門所指定的支持（鼓勵(lì)）、限制發(fā)展的產(chǎn)業(yè)目錄，并根據(jù)目標(biāo)企業(yè)在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)中的地位做出決策。如果該企業(yè)處于龍頭地位，則并購(gòu)后被地方政府限制發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要小，如果并購(gòu)對(duì)象是一般性的中小企業(yè)，則必須根據(jù)地方產(chǎn)業(yè)政策做出決策。其次，要全面了解當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，開(kāi)展國(guó)內(nèi)并購(gòu)時(shí)，要積極了解各種地方性的法規(guī)條例，在開(kāi)展海外并購(gòu)時(shí)，要聘請(qǐng)專門的律師或者法律顧問(wèn)研究并購(gòu)對(duì)象所在區(qū)域的法律法規(guī)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的影響，并制定完善的應(yīng)對(duì)方案，以此提高并購(gòu)水平。再次，海外并購(gòu)重組還要客觀的分析當(dāng)?shù)氐恼?quán)的信用水平，要分析地方政府執(zhí)法是否公平公正、政權(quán)是否穩(wěn)固。在這一過(guò)程中，可以積極與國(guó)家商務(wù)部等部門展開(kāi)合作，了解海外的相關(guān)信息，利用政府的力量為并購(gòu)活動(dòng)“保駕護(hù)航”。

（三）關(guān)注并購(gòu)重組后的整合風(fēng)險(xiǎn)

首先，要注重企業(yè)文化的整合。上市公司要充分研究并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，根據(jù)自身的文化重新修訂并購(gòu)后企業(yè)的文化，對(duì)兩者進(jìn)行融合，使這種文化既不與目標(biāo)企業(yè)的文化相沖突，也能夠反映上市公司的價(jià)值理念，通過(guò)文化促進(jìn)兩者之間的發(fā)展。其次，要加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、制度流程等的整合。上市公司要根據(jù)自身的組織框架，結(jié)合并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況，制定新的組織結(jié)構(gòu)和工作流程，從而在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一，促進(jìn)公司治理的規(guī)范化。再次，要加強(qiáng)人員的整合。上市公司在開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)后，要對(duì)并購(gòu)企業(yè)的高層管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，通過(guò)派出董事、總經(jīng)理等方式改善并購(gòu)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，同時(shí)，采取競(jìng)聘上崗等方式調(diào)整并購(gòu)企業(yè)的中層干部，以此達(dá)到人員結(jié)構(gòu)改善的目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯 王 佳]