施振榮新解

無論財富、權(quán)勢榜單如何變換，在臺灣商界，以下四人已無需再排座次。他們是王永慶、張忠謀、郭臺銘、施振榮。四人中，宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮最早完成交接班，這讓他獲得了難得的自由。此外，施對企業(yè)的放權(quán)亦最為徹底—這在崇尚集權(quán)、“家天下”的華人世界堪稱孤本。就門徒而言，施的門徒亦是最多的。

他是全球IT界地位顯赫的“ABW家族”（宏碁acer、明基BenQ和緯創(chuàng)wistron的縮寫）的締造者，是“宏碁外線”的華碩集團(tuán)董事長施崇棠、和碩集團(tuán)董事長童子賢、精英電腦創(chuàng)始人陳漢清、采鈺科技董事長蔡國智等人的精神導(dǎo)師。關(guān)于其影響力，用追隨施三十年的宏碁中國區(qū)總裁林顯郎的話說：“如今有多少叱咤風(fēng)云的臺灣IT公司，當(dāng)年都是喝著宏碁的奶水長大的。”在內(nèi)地，聯(lián)想控股董事局主席柳傳志對其推崇備至，施所著《再造宏碁》被柳奉為管理圣經(jīng)，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏亦曾向其討教。

困局

自白手起家創(chuàng)辦宏碁的37年間，施振榮已經(jīng)歷過太多次PC產(chǎn)業(yè)變革，其中最為傳奇的是1992年、2000年兩次成功地“再造宏碁”，2004年，他將宏碁集團(tuán)一分為三，并藉此完美謝幕。

九年后，施振榮再度歸來，但宏碁已深陷類似《侏羅紀(jì)公園》式的窘境，用查爾斯·達(dá)爾文在《進(jìn)化論》里的描述更為正確：要么適應(yīng)快速進(jìn)化的環(huán)境，要么滅絕。它的業(yè)績不能再糟了—宏碁位居全球第四且徘徊不前，僅第三季度凈虧損就達(dá)4.422億美元。其PC市場的份額已降至8.3%，而上年這個數(shù)字還為11.4%。對比之下，聯(lián)想則已連續(xù)兩個季度蟬聯(lián)全球第一大電腦廠商，市場份額高達(dá)17.7%，單季盈利2.2億美元，同比增長36%。

頹勢引發(fā)了巨大的人事動蕩，亦打亂了施振榮原本愜意的退休生活。11月5日，宏碁董事長兼CEO王振堂表示，將于2014年1月和6月分別卸任CEO和董事長兩項職務(wù)，總裁翁建仁將接替CEO一職。施振榮則重新出山，以變革委員會召集人的身份回歸宏碁。兩周之后，再度生變。11月21日，宏碁宣布王振堂、翁建仁雙雙請辭，施振榮不得不接任宏碁董事長、總裁的職務(wù)。

在臺灣科技業(yè)，類似的危機(jī)舉目皆是。不僅是PC、智能手機(jī)，在芯片、面板、代工等領(lǐng)域，原本享譽(yù)全球的臺灣科技業(yè)亦頹勢漸顯。這或預(yù)示著以往臺灣科技業(yè)簡單模式的破滅—找到一個產(chǎn)品、以更低的成本制造出來，尋獲大筆訂單，實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，然后再尋找另一個產(chǎn)品重復(fù)上述過程。

但隨著平板電腦、手機(jī)和超級本的崛起，宏碁已然落后。此外，其股價亦遭腰斬，之前耗費(fèi)重金所購Gateway、Packard Bell等已購資產(chǎn)價值亦大幅下跌。面對疲弱的需求，宏碁管理層仍在追逐規(guī)模還是利潤之間猶豫不決，管理危機(jī)由此全面爆發(fā)。

對于這一切，施振榮早已榮辱不驚。如何拯救宏碁？在造訪大陸臨上飛機(jī)前，施振榮專門錄制了5分鐘視頻，宣告其變革策略。“改變宏碁無非三點(diǎn)：一是堅持王道思維，二是東西方管理文化雙融，三是要有殺手級的產(chǎn)品，要有創(chuàng)新的產(chǎn)品，要有新的視野。”施對《環(huán)球企業(yè)家》說。

這已是他第三次重出江湖。宏碁第一次浴火重生始于1988年，當(dāng)時它正進(jìn)入全盛時期，但隨著康柏等巨頭大幅降價，繁榮轉(zhuǎn)瞬即逝。施振榮則采取“快餐店模式”應(yīng)對，即在各地組裝電腦，用正規(guī)軍和新廠商對決。他首先花費(fèi)一年多時間與下屬討論變革，之后又花費(fèi)一年時間令宏碁步入正軌。

1998 年，宏碁危機(jī)再現(xiàn)。當(dāng)時，它重金投資生產(chǎn)DRAM（動態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存）的德碁半導(dǎo)體虧損嚴(yán)重，被迫轉(zhuǎn)售給臺積電。此外，宏碁在美國市場巨虧，多次換將亦無濟(jì)于事。內(nèi)憂外患之下，施振榮被迫第二次再造宏碁。2000 年，施振榮大刀闊斧將自有品牌和代工兩項業(yè)務(wù)分割獨(dú)立，并另立明基（BenQ）品牌，生產(chǎn)顯示器的達(dá)和聯(lián)友則并入友達(dá)，電源系統(tǒng)部分則由鴻海并購，芯片設(shè)計業(yè)務(wù)被出售給聯(lián)發(fā)技。

兩次出擊，施振榮均全身而退。蛻變之后的宏碁一度逼近全球PC王座。2008年，宏碁以7.1 億美元收購美國 PC 廠商 Gateway，其市場份額高居全球第三。2009年，其營收同比增長25%，創(chuàng)下179億美元的歷史新高；出貨量增長29%，遠(yuǎn)超5.2%的行業(yè)平均增長率。2010年第三季度，宏碁PC出貨量達(dá)1165萬臺，取得了全球13%的占有率，名列第二。而全球最大PC品牌惠普市場占有率為17.6%。這是宏碁距離登頂最近的一次。

這得益于消費(fèi)型筆記本爆發(fā)式增長—2009年，筆記本一度占其3850萬臺出貨量的80%。宏碁利用消費(fèi)市場對企業(yè)級市場、筆記本市場對臺式機(jī)市場的超越，以高性價比的產(chǎn)品攻城略地。最完美的注腳莫過于是上網(wǎng)本。其“夠用就好”的理念與施振榮提出的“價格便宜、功能很好、傻瓜模式”的PC趨勢甚為契合，加上一貫以規(guī)模獲得的成本優(yōu)勢、低利潤率下的價格優(yōu)勢、反應(yīng)敏捷的速度優(yōu)勢，宏碁借機(jī)上位不足為奇。

但危機(jī)就此埋下。面對全球不景氣的PC業(yè)以及蓬勃發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)，固守PC領(lǐng)域，向移動互聯(lián)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并不明晰且執(zhí)行緩慢的宏碁很快掉隊。早在2008年，它就曾以60億新臺幣并購了倚天手機(jī)，數(shù)年過去，其手機(jī)業(yè)務(wù)仍在試水，平板業(yè)務(wù)亦未見起色。

宏碁之?dāng)≡谟诼窂揭蕾嚒Ｋ鼘以嚥凰慕?jīng)典套路在于，對一個開創(chuàng)性產(chǎn)品的推出迅速（盡管不一定是第一個）做出反應(yīng)，然后通過生產(chǎn)更便宜的優(yōu)質(zhì)同類產(chǎn)品，來奪取市場份額。例如紅極一時的上網(wǎng)本市場即由華碩最先發(fā)掘，但最大贏家卻是占據(jù)三分之一江山的宏碁。跟隨策略令宏碁受益匪淺—它規(guī)避了先行者的風(fēng)險，但通過大批量生產(chǎn)創(chuàng)造出了規(guī)模效益，而這通常令其能夠推出更多性能更好、但價格更便宜的機(jī)型。

前宏碁首席執(zhí)行官蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）曾將這一優(yōu)勢發(fā)揮到極致，蘭奇為其設(shè)置了“激進(jìn)的出貨量目標(biāo)”，并認(rèn)定只要總體市場仍在增長，上述策略就會奏效—壓低產(chǎn)品價格，實現(xiàn)更大的銷量和收入，而規(guī)模優(yōu)勢也能幫助其從供貨商那里爭取到更低的采購價格。

但隨著歐美市場消費(fèi)乏力以及平板電腦蠶食個人電腦市場，上網(wǎng)本市場的輝煌難續(xù)，實現(xiàn)激進(jìn)銷售目標(biāo)的壓力變得空前之大。2011年上半年，僅在歐洲宏碁被迫拋售的電腦就超過300萬臺，損失約1.5億美元。為了沖高PC銷量，新興的智能手機(jī)及平板業(yè)務(wù)亦被迫削減。

長久以來，宏碁是精于設(shè)計與高品質(zhì)制造的產(chǎn)業(yè)跟隨者，但卻不精于創(chuàng)新。拓墣產(chǎn)業(yè)研究所研究發(fā)現(xiàn)，宏碁的研發(fā)費(fèi)用曾連續(xù)五年占總營收比重一直徘徊在0.1%至0.2%的低水平位置，明顯低于1.3%至2.7%的行業(yè)平均水平，比起蘋果的3%更相去甚遠(yuǎn)—這意味著宏碁對微笑曲線另一端的研發(fā)環(huán)節(jié)，投入顯得不足。由于將大部分研發(fā)業(yè)務(wù)外包，宏碁對產(chǎn)品掌控力不足，差異化能力亦大大減弱。

上述策略與蘋果截然相反。后者善于開發(fā)極具個性的產(chǎn)品，并對其硬件與軟件竭力加以保護(hù)，使其獲得競爭對手難以企及的利潤率，以此實現(xiàn)高增長。宏碁曾一度試圖仿效蘋果模式，并在不削減規(guī)模的前提下提高利潤率，但這意味著它必須放棄最擅長的增長模式—以規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)高利潤率。

不幸的是這一策略最終失敗。除了戰(zhàn)略方向失誤，內(nèi)訌亦使得宏碁轉(zhuǎn)型舉步維艱。以肩負(fù)宏碁轉(zhuǎn)型使命的觸控事業(yè)群為例，其因各方勢力之爭，最終無果而終。宏碁因此錯失良機(jī)。據(jù)IDC預(yù)測，到2015年，全球平板電腦出貨量將超過PC，達(dá)到3.324億臺，而PC出貨量將僅有3.227億臺。

此外，傳統(tǒng)PC拐點(diǎn)已至。從Window 7開始，操作系統(tǒng)在同時代的PC上運(yùn)行所需要的資源大幅減少。用戶因此可在現(xiàn)有的設(shè)備上升級操作系統(tǒng)，而無意愿另購新機(jī)。這迫使PC廠商必須更加注重產(chǎn)品設(shè)計與創(chuàng)意，這將促成計算機(jī)歷史上史無前例的試驗時期。宏碁就已決定嘗試不同的方向，其全新一體機(jī)將放棄微軟和英特爾（Intel），轉(zhuǎn)而運(yùn)行安卓操作系統(tǒng)及德州儀器的芯片。

有激進(jìn)者認(rèn)為PC將死，而平板和智能手機(jī)終將一統(tǒng)江湖。施振榮對此并不認(rèn)同，他認(rèn)為市場潛力遠(yuǎn)未被滿足，而這正是宏碁的發(fā)力點(diǎn)—“宏碁的能力是靠PC建構(gòu)起來的，所以我不會放棄PC。但是PC所建立的能力、資源一定要找未來新的舞臺才能創(chuàng)造價值，否則變成英雄無用武之地，被困在這個沒有空間的地方。”

較之于銷量，施振榮認(rèn)為當(dāng)下競爭更應(yīng)該考量利潤率。“PC行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，原來的PC量往上走的時候，整個價值鏈價值空間沒有增長，銷量增加18%，利潤減少18%，也是原地踏步”。施說。

新解

對于失控，施振榮并不陌生。他曾為此度過人生中最難捱的時光。1988年，宏碁上市后，現(xiàn)金充裕，在歐美展開大肆收購，施振榮曾授權(quán)給當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人經(jīng)營。但內(nèi)部管理問題頻出，海外負(fù)責(zé)人并不接受總部的改善意見，還將多位資深宏碁員工排擠出公司。下屬將此問題反映給施時，他不以為然。待施振榮不得不采取“整頓”措施后，公司仍無起色。“施振榮也沒有責(zé)怪同仁，他只是默默收拾殘局。”他的妻子葉紫華回憶說。

葉則將失控的緣由歸結(jié)于施振榮過于簡單純粹與相信人性。充分授權(quán)的另一面往往是失控。“他有時候太相信人性本善。對于多年共事、有共同企業(yè)文化的同仁來說，相信人性本善是對的；但購并而來的公司并未經(jīng)如此企業(yè)文化的熏陶，授權(quán)太快的結(jié)果，就產(chǎn)生失控。”葉紫華這樣評價施振榮。

在施振榮的管理理念中，人性本善是最重要的基礎(chǔ)，這部分是其個性使然。“我相信人性本善。”施振榮說。三歲時，施振榮喪父，母親僅靠開一間小雜貨鋪養(yǎng)育施振榮。他從小乖巧聽話，碰到生人甚至不會主動招呼。“上學(xué)時，我就靜靜地坐著，很害怕老師點(diǎn)到名，放學(xué)回家我就是一個人做功課、讀書。”

另一部分則源自于他曾被老板懷疑過的經(jīng)歷。創(chuàng)業(yè)前，在榮泰工作，順境之時，上司對其非常信任。但業(yè)績不佳時，上司竟當(dāng)面質(zhì)疑他采購物料的價格偏高，這一度令他萌生去意。施振榮因此喜歡與下屬將心比心，也更樂于照顧員工利益。

施振榮亦認(rèn)為利他才能利己，這是他和西方管理者最大的不同。“我想我和一般人眼中的英雄不一樣，我的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是相信人性，充分授權(quán)。我想這可能和我是獨(dú)子有關(guān)，因為沒有手足幫忙，所以要學(xué)習(xí)先把自身利益放下，在成就別人后，別人也會愿意回頭幫忙，我發(fā)現(xiàn)從利他出發(fā)，反而獲得更多。” 施振榮說。

宏碁前董事長王振堂如此評價施：“施振榮是個博愛且樂于分享的人，他一向認(rèn)為利他就是最好的利己，就算他的寶貴經(jīng)驗被競爭對手拿去用，也毫無保留。”對于“毫無保留”，宏碁大中華區(qū)總裁林顯郎深有體會。1998年，他曾親自安排了施與柳傳志、張瑞敏的會面。“在和柳先生、張先生談的時候，施先生什么都教人家。我們后來就和施先生講，施先生，你在教敵人，這不好吧，您那么好的功力、那么好的經(jīng)驗，為什么不讓他自己去闖一闖呢？”林顯郎說。事后，林顯郎甚至有些責(zé)備施振榮。“你什么都教人家，以后我們怎么競爭？”

施的回答至今令林顯郎感慨不已。施說：“我們?nèi)A人以前做事是苦命的，都是做勞工，到海外也是幫人家造鐵路、造馬路、賺苦力。華人有這么大的市場，卻沒有出過很好的品牌公司。你們不要那么小心眼，今天人家還要請教我，代表我還是有一點(diǎn)學(xué)問，有一點(diǎn)經(jīng)驗，哪一天人家不請教我的時候，就會反過來了。”

這種人格魅力亦感染著華碩集團(tuán)董事長施崇棠。盡管在1994年，施崇棠離開宏碁加盟華碩，但施崇棠仍將施振榮視作自己的精神導(dǎo)師。“施振榮是一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者，他很有規(guī)矩，格局也大。他讓我相信人可以有夢想。”施崇棠告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他回憶稱1979年加入宏碁時候，他曾考慮是否要加盟大公司，當(dāng)時宏碁只是籍籍無名的小廠。施振榮告訴施崇棠，去大公司會比較限制在某一個方面，而小公司可能就什么都要做，五臟俱全。之后，施崇棠加盟宏碁。這個決定改變了施崇棠的一生。

從施振榮的眼神中你看不到權(quán)勢感，更多的是工程師的內(nèi)斂和沉穩(wěn)。他并非一個樂于表現(xiàn)出自己在商業(yè)方面擁有異常洞見的人。對于多數(shù)問題，他的回答簡單質(zhì)樸，似乎更愿談?wù)撟约簩χ袊怂季S、價值觀、行事習(xí)慣的思考。“施振榮害羞、木訥、不善交際，既不耀眼，也沒有什么雄心壯志。若說能從什么細(xì)微之處看出他經(jīng)營的潛力，應(yīng)該說是他特殊的思考與學(xué)習(xí)能力。”葉紫華說。

這種個性令施振榮行事縝密，頗善反思。例如第一次改造宏碁耗時三年，施竟將工作分為兩個階段完成。1989年他首先將宏碁改成多利潤中心，精簡規(guī)模、調(diào)整結(jié)構(gòu)。在完成第一階段后，1992年他才開始修正運(yùn)營模式，采取分散式管理，發(fā)展出創(chuàng)新低額管理構(gòu)架和經(jīng)營哲學(xué)。

施振榮的學(xué)習(xí)路徑頗為不同—參加會議是其非常重要的學(xué)習(xí)方式。舉例來說，施振榮經(jīng)常參加各類政商會議，臺灣人常嘲諷此類活動為“大拜拜”，因為言不及義的客套話常耗費(fèi)大量時間，多數(shù)人常常會半途退席，或心不在焉。但施振榮一貫的態(tài)度都是專心聽取，他總能從平淡無奇的對話當(dāng)中獲取收獲。他曾說：“就算別人的意見都不可取，起碼也能學(xué)到如何避免犯相同的毛病，否則呆坐著也是浪費(fèi)時間。”

開會時，他通常并不先發(fā)言，而是先讓下屬充分表達(dá)意見后，才提出自己的看法，若下屬想法與其并不相同，堅持以自己的方案行事，他也會尊重下屬，讓其放手一搏。在還未全盤了解之前，他從不妄下結(jié)論。遇到問題，通常他會讓下屬先自行協(xié)調(diào)，因此有些人抱怨其不夠決斷。

但施振榮何以成為施振榮？或在于一種獨(dú)特的由內(nèi)而外的個人修為。這正是施振榮的成功秘密所在—一種工程師精神和企業(yè)家責(zé)任的融合。但施更樂于將其歸結(jié)為“王道精神”，即平衡利益相關(guān)者關(guān)心的利益。這些利益相關(guān)者包括員工、消費(fèi)者、股東、上游供應(yīng)商、經(jīng)銷商通路，整個社會，甚至是它所生存的環(huán)境。

“王道精神”最難實現(xiàn)的一點(diǎn)是什么？施振榮的答案是“最大的問題就在于人的自私。”在施看來，人的出發(fā)點(diǎn)是為己，人不為己天誅地滅，但若要達(dá)到最好的“利己”， “利他”才是最好的“利己”。

價值則是“王道精神”的核心所在，而企業(yè)競爭的關(guān)鍵在于如何以相對少的資源創(chuàng)造更多的價值，為此，施振榮認(rèn)為必須規(guī)避中西方的管理盲點(diǎn)，因為“再強(qiáng)也強(qiáng)不過最弱的一環(huán)”。在他看來，西方管理方法的盲點(diǎn)在于基于過度的資本主義，無法防止人性的貪婪，在財務(wù)壓力之下對利潤過度追求，而造成企業(yè)和管理層目光短淺，熱衷冒險冒進(jìn)。而中國管理模式的盲點(diǎn)在于猜疑，陌生人往往得不到信任；二是保密，師父總會留一手，企業(yè)不愿花費(fèi)資源培養(yǎng)員工；三是獨(dú)裁，許多企業(yè)的管理層經(jīng)營者都傾向于把權(quán)力都抓在自己的手里，缺少公共決策的基因，往往造成“家天下”的局面。

中歐國際工商學(xué)院楊國安教授認(rèn)為當(dāng)下宏碁的困局正是上述盲點(diǎn)所致。例如原有管理團(tuán)隊偏向職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，看重短期利益和股價，導(dǎo)致宏碁收購倚天后，并沒有把移動互聯(lián)產(chǎn)品放到重要產(chǎn)品序列，宏碁因此錯失良機(jī)。“宏碁要擁抱移動互聯(lián)大潮，只有施振榮才有足夠勇氣引領(lǐng)宏碁劇變。另外，他在宏碁也有足夠大威望。”楊國安對《環(huán)球企業(yè)家》說。在楊看來，創(chuàng)始人的出山對宏碁的長遠(yuǎn)轉(zhuǎn)型有先天優(yōu)勢。

施振榮將宏碁失利的原因概況為“創(chuàng)造價值不足，共創(chuàng)價值的機(jī)制也不是很理想，所以自然就沒有辦法跟人家競爭。”為了改善這一點(diǎn)，他最常問宏碁的合作伙伴以下三個問題—合作愉快嗎？有什么可以改善的地方？雙方有沒有共創(chuàng)價值的機(jī)制？當(dāng)下，施振榮認(rèn)為宏碁急需在“人文創(chuàng)新”方面發(fā)力。

擺在施振榮面前的路徑選擇并不多，要么如惠普和戴爾放棄PC主業(yè)，主攻企業(yè)IT服務(wù)市場，要么如聯(lián)想，保衛(wèi)PC根基之時，轉(zhuǎn)型PC+，走移動互聯(lián)網(wǎng)路線。但長久以來，宏碁的優(yōu)勢在于消費(fèi)級市場，而非企業(yè)市場，走惠普、戴爾之路頗為艱難，唯一的出路在于移動互聯(lián)業(yè)務(wù)，宏碁必須整合資源和精力，發(fā)展此前荒廢的平板及手機(jī)業(yè)務(wù)。

楊國安認(rèn)為，改造宏碁的最大阻力或是施振榮的健康。“施振榮頭腦足夠清醒，可他心臟里已經(jīng)有很多支架，面對宏碁如此劇變，我擔(dān)心他有沒有足夠的體力和精力撐得住。”楊國安感慨地說。另一大阻力在于PC時代是技術(shù)導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)，移動互聯(lián)則是用戶需求導(dǎo)向，突破PC思路對宏碁并不容易。”“好在施先生有很強(qiáng)的自我反省能力。”楊國安說。

施振榮該如何突破自我？在他看來，企業(yè)最容易遇到，也是最容易忽視的問題在于，領(lǐng)導(dǎo)者無法突破原有的思考模式。“變革之前要換腦袋，人不同，腦袋就不同。面對新的需求，思維一定要調(diào)整，IBM就是換了一個賣餅干的人才起死回生，不換腦袋是不行的。”施振榮對《環(huán)球企業(yè)家》感慨地說。

GE：如何快速發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)存在的問題？

施振榮：我會問它，你相對創(chuàng)造的價值跟競爭者比較是什么？要創(chuàng)造這個價值，你和你的利害相關(guān)者的平衡機(jī)制是什么？問這兩個問題，其實也是在尋找答案，為什么競爭不過人家？若創(chuàng)造價值不足，共創(chuàng)價值的機(jī)制也不理想，自然就無法競爭。

GE：就現(xiàn)在而言，您認(rèn)為宏碁的問題是什么？

施振榮：很明顯我們創(chuàng)造的價值不夠，整個利益相關(guān)者的平衡機(jī)制也不夠，組織內(nèi)和生態(tài)間的利益平衡也有問題，我發(fā)現(xiàn)有很多問題。

GE：您是怎么發(fā)現(xiàn)的？

施振榮：很多人的反映。我們有沒有照顧到消費(fèi)者的利益，有沒有考慮到客觀環(huán)境。大家需要的是什么？現(xiàn)在整個生態(tài)已不同，所有利益相關(guān)者，尤其是消費(fèi)者有很大變化，你就要檢討怎樣重新定位要創(chuàng)造的價值，如何架構(gòu)一個利害相關(guān)者生態(tài)系統(tǒng)。

我一直在討論六個面向，即直接/間接、有形/無形、現(xiàn)在/未來，一般人一定是直接、有形、現(xiàn)在為主，但公司要建構(gòu)最間接、無形、未來的價值，KPI就要配合。我們的KPI都是以短期、直接、有形為目標(biāo)，整個組織文化也是價值半盲文化。人本來就是半盲的，整個機(jī)制也半盲，因此不能創(chuàng)造足夠的價值。

GE：在會見員工、供應(yīng)商、渠道商時，您最喜歡問的問題是什么？

施振榮：合作愉快嗎？有什么可以改善的地方？有沒有共創(chuàng)價值的機(jī)制？現(xiàn)在所建構(gòu)的機(jī)制能否長期共贏？產(chǎn)業(yè)變化了，不是你能夠操縱的，應(yīng)該反思、求助自我，調(diào)整自己。如果不檢討自己，不重新調(diào)整創(chuàng)造價值和利益平衡的定位，問題永遠(yuǎn)無解。

GE：回顧過去，你認(rèn)為自己形成企業(yè)管理理念和方法最重要的階段是什么時候？

施振榮：我退休以后的五年才是很重要的，因為你要站得更高，看得更廣，才能掌握問題要點(diǎn)。社會是非常非常復(fù)雜的，我交了很多學(xué)費(fèi)，才從中學(xué)習(xí)到什么才是價值，什么樣的利益才是平衡的。四十年來，我歷練了很多，遇到各種不同的狀況，不斷累積自己的經(jīng)驗，才形成一個能化繁為簡、命中問題的核心辦法。對癥下藥，這都是永無止境的。

GE：退休之后，您覺得自己最大的進(jìn)步是什么？

施振榮：我的視野更廣了，比如擔(dān)任臺灣文化藝術(shù)基金會董事長，我以前是忙，而且也沒有藝術(shù)細(xì)胞，但又覺得藝術(shù)是社會很重要的軟實力，未來整個人的幸福生活、優(yōu)質(zhì)生活都仰仗這些元素。以往這些元素最理想的呈現(xiàn)方式是科技，但未來要更多文化、藝術(shù)等感性元素。要改變一個生態(tài)、一個文化，至少要一二十年，但我感覺它正在一點(diǎn)一滴慢慢在變化。

退休之后，我沒有任何包袱，全心全意學(xué)習(xí)，思考的是整個臺灣的長期競爭力以及如何發(fā)掘競爭力。培養(yǎng)新核心能力需要有一個舞臺，這個舞臺不是錢丟進(jìn)去就能行的，而要有文化機(jī)制才能培養(yǎng)，所以我提出要從科技創(chuàng)新到人文創(chuàng)新。科技是基礎(chǔ)，要在其上加人文及人性的需求，要有洞察力才能創(chuàng)新。

GE：新的思考對于宏碁的未來有哪些幫助？

施振榮：宏碁要有長遠(yuǎn)思維，它有很好的基礎(chǔ)，但要提升則與人文創(chuàng)新有關(guān)，我對這方面的理解比一般人要深。到目前來講，我自認(rèn)為大概方向是抓住了，但實質(zhì)上很多人不曉得怎么做，因為可能成本太高，但我是在做，退休以后每天都在做。

我有一個基金會叫華人市場研發(fā)中心，題目是把握華人未來幸福生活的趨勢與需求。有了這個東西，宏碁未來的發(fā)展能量就不會有所偏差。過去亞洲對美國的貢獻(xiàn)很多，做最便宜、最好的東西讓他們?nèi)ハ硎堋槭裁床皇菫槲覀冏约旱男腋Ｉ睢?yōu)質(zhì)生活而努力呢？這是我在思考的一些點(diǎn)。

我喜歡好高騖遠(yuǎn)，因為站得高能看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，但是我又絕對務(wù)實，現(xiàn)在務(wù)實，才能一步一步走路不浪費(fèi)，所以一定要站高望遠(yuǎn)。要長期積累，同時解決短期的問題，務(wù)實就一定要面對它。

GE：作為實戰(zhàn)派，你認(rèn)為在現(xiàn)實商業(yè)世界中，實踐王道精神最難的是什么？

施振榮：人的盲點(diǎn)，人的盲點(diǎn)是為己。人不為己天誅地滅，但其實利他才是最好的利己。我要創(chuàng)造價值，不會只重視顯性的價值，一定要同時考慮、創(chuàng)造隱性價值，這樣最后的總價值是最高。你的目標(biāo)是短期還是長期的？是短期的利己還是長期的利己？實踐中最大的問題就在于人的自私。

GE：這是無法避免的，怎么從機(jī)制上解決這個問題？

施振榮：第一是領(lǐng)導(dǎo)人要先忘我無私，第二要建立機(jī)制面對人性，只有充分溝通，才能讓盲點(diǎn)不會那么顯現(xiàn)，但又不能不滿足人的需求，沒有利己就不會利他，沒有顯性價值就不會考慮隱性價值。你做的要跟你想的一致，社會上有很多人言行不一致。

GE：你是如何識人的？

施振榮：長期觀察。

GE：如何觀察？

施振榮：要看時間，他的理念、思維如何。比如有些人看短，而我看長，我就把短視的人用在某一個短的場合，但如果要可持續(xù)發(fā)展，我就一定要找有遠(yuǎn)見的人。誠信是最重要的，有領(lǐng)導(dǎo)能力的人往往愿意開放心胸，有很好的溝通能力，這些都是基本的。面對變換，你必須有這樣的個性特質(zhì)。如何發(fā)現(xiàn)？觀其言行，尤其看他在緊要關(guān)頭，或者不經(jīng)意時的表現(xiàn)，看他的思維和行為如何。

GE：您建立了哪些具體機(jī)制來預(yù)防短期利益的行為？

施振榮：現(xiàn)在宏碁受到西方管理文化、資本主義投資利益最大化的影響，在我沒有退休的時候，這是可以控制住的。以前我相信人性本善，在打破一盤散沙、自留一手、中央集權(quán)方面做過一些努力，但那是在我可以控制的環(huán)境中，從十個人、一百個人、一千個人慢慢塑造起來傳承下去的。可是現(xiàn)在由于不在其位，不謀其政，所以我也不能介入影響。我希望透過自己的分享，能夠?qū)瓿炗兴绊憽?/p>

宏碁最大挑戰(zhàn)是員工有一半是外國人。我的思維在以西方文化為主導(dǎo)的人群中會有所抵觸，宏碁很多市場是在海外，歐美約占三分之二。我講的都不是主流文化，但希望能變成未來的主流文化。現(xiàn)在很多機(jī)制的建立受到外界主流文化的影響，要求有短期目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人有來自華爾街的壓力、股價的壓力，但我不認(rèn)為這是最有效的。

GE：困境的原因是職業(yè)經(jīng)理人無法繼承你的管理精髓？還是他們更重視短期利益所致？

施振榮：我創(chuàng)業(yè)的第一天也把自己定位是專業(yè)經(jīng)理人，但不是職業(yè)經(jīng)理人，因為我要慢慢有效地創(chuàng)造價值，這一定要專業(yè)，所以我定位為專業(yè)經(jīng)理人，我可以左手委托給右手來經(jīng)營，但一定要專業(yè)化。但職業(yè)經(jīng)理人因為有業(yè)績壓力，經(jīng)常會不知不覺產(chǎn)生偏差，這會影響長期價值的創(chuàng)造，實際就是不王道，利益不平衡。

GE：很多廠商都在從PC轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)，聯(lián)想做的還不錯，宏碁有無類似的計劃？

施振榮：經(jīng)營就是要大趨勢，在那個大趨勢之下創(chuàng)造消費(fèi)者要的價值，在趨勢生態(tài)中，建構(gòu)新的利益平衡機(jī)制。

移動互聯(lián)是大趨勢，不順應(yīng)大趨勢做事是事倍功半，但是你要想出屬于自己的獨(dú)特方式，每個人的客觀條件不同，我一定要與眾不同。我去美國從來不用美國思維打仗，我到歐洲和中國內(nèi)地也要找獨(dú)特的辦法。我的勝利方程式是一定差一點(diǎn)點(diǎn)以上，這就是不一樣，“me too is not my style”，否則我們打不過別人。我到大陸跟聯(lián)想打仗，不用不同的方法一定輸。

GE：從傳統(tǒng)PC產(chǎn)業(yè)來看，在CPU和操作系統(tǒng)之外，宏碁有沒有可能去建立另外一種話語權(quán)？您的思考是什么？

施振榮：這個問題我從1991年就開始想了。我覺得生態(tài)不應(yīng)該是有人壟斷，今天很明顯，已經(jīng)從一個生態(tài)變成三個生態(tài)了，Windows變成iOS和安卓，這個生態(tài)已經(jīng)個無所不在了。這個大方向我不是沒有考慮過，1996年，我就提出專用電腦的概念，2001年，我提出VG服務(wù)的概念，其實就是云端。今天的趨勢就是手機(jī)和平板電腦，這就是大方向。整個大方向?qū)α耍Ｏ碌木褪侨绾握蠟橄M(fèi)者創(chuàng)造價值，如何建立共贏的生態(tài)。

GE：在全球范圍內(nèi)，在某個產(chǎn)業(yè)真正能夠建立游戲規(guī)則的華人公司不多，很多公司大而不強(qiáng)，都沒有強(qiáng)到能夠建立規(guī)則的地步，是什么導(dǎo)致了這一點(diǎn)？

施振榮：臺積電和華為是了不起的。臺積電是新的生意模式，因為掌握了新的技術(shù)，規(guī)模就能不斷成長，有了規(guī)模以后就能夠不斷的創(chuàng)新，精益求精。它能用平臺創(chuàng)造價值，憑借規(guī)模再實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先。華為依托大陸市場，有大的市場規(guī)模和充裕的研發(fā)能力，技術(shù)也領(lǐng)先，價格又低，所以它自然發(fā)展起來了。

宏碁只要有規(guī)模，技術(shù)不輸給人家，長時間的資源投入就能慢慢跟上。在下一波浪潮中，宏碁的科技平臺里要加上人文—過去在這方面，我們都是跟著人家走。技術(shù)比較死，但創(chuàng)新的對象卻是活的人，人是在不斷變化的，需求不斷在變化。宏碁會優(yōu)先服務(wù)好華人市場，對這個市場的了解也比較深入，人文的東西慢慢建立后，贏的機(jī)會就會很大。要具備搭建無形機(jī)制、無形文化的能力，能做到這一點(diǎn)，所有的問題都能迎刃而解，只是時間問題。

GE：反觀韓國三星和臺灣威盛，這兩家公司都試圖在PC產(chǎn)業(yè)核心零部件領(lǐng)域有所建樹，為什么三星成功了，威盛反而不是那么成功？您的思考是什么？

施振榮：威盛與英特爾競爭CPU，它在專利技術(shù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，因此沒有辦法掌握主導(dǎo)權(quán)。三星的突破點(diǎn)是不一樣的，第一，它把技術(shù)上當(dāng)做突破點(diǎn)。第二，它有LED這樣的殺手級產(chǎn)品，也投入了足夠的資源，因此就達(dá)到了現(xiàn)在的規(guī)模。如此之后，三星的形象馬上提升了。在歐美人的觀念中，韓國制造變成了全球領(lǐng)先，而且這種不是一次性領(lǐng)先，而是每半年、一年就來一次，三星因此品牌獲益。韓國政府也功不可沒，它確定CDMA作為通訊技術(shù)平臺，這個平臺最初只有美國在用，韓國卻能正確地積累這一平臺里的領(lǐng)先技術(shù)，先打入美國，然后再將其嫁接到GSM，再在此基礎(chǔ)上伴隨3G一路發(fā)展。

我認(rèn)為在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)里，大陸已有新的創(chuàng)新模式，它有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，創(chuàng)新能力也夠，消費(fèi)者的滿意度也很高，甚至比美國本土的服務(wù)更有效，整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境已經(jīng)變了，要利用這一局面。

GE：在一家公司的生死存亡之際，如何發(fā)現(xiàn)癥結(jié)，扭轉(zhuǎn)士氣，推進(jìn)執(zhí)行，您具體的做法是什么？

施振榮：第一，世界怎么變要描述清楚—客觀環(huán)境是怎么變？到底為什么沒有辦法創(chuàng)造價值？面對變化，方向有沒有問題？從上述角度，你要通過不斷的溝通，形成一個共識。變革大方向大家要取得共識，而且要做痛苦的決定。不變肯定是坐以待斃，變了，也沒有絕對的把握，但是我要說服他們的是，如果抓住王道的思維，創(chuàng)造價值利益平衡的機(jī)制，若全心全力，方向是錯不了的，只是需要時間和團(tuán)隊的努力。

我的個性很簡單，我是主帥，要帶著大家往前沖，但是沖之前，我要回頭看有沒有人跟。如果不跟的話，我不會自己去死的，大家要在一起，是不會死的。方向沒有錯，力量又那么大，只是困難度很高，克服問題只是時間而已。

GE：重返宏碁后，你做出了哪些重要的決定？

施振榮：我告訴同仁，第一，當(dāng)然要有王道思維，第二，要有好的組織文化，尤其是東西文化的雙融，要實現(xiàn)專業(yè)管理文化和創(chuàng)業(yè)文化的雙贏，要達(dá)到全球化持續(xù)發(fā)展，就要再創(chuàng)業(yè)。三是要有殺手級的創(chuàng)新產(chǎn)品，要有新的視野。

還有很多人事布局和戰(zhàn)略調(diào)整等著我。以前，大家都沒有好好思考，天天都是短期壓力，每天忙，但很多東西沒有沉淀下來，思維方法往往不得要領(lǐng)的，所以我現(xiàn)在做的就是從文化、機(jī)制方面再思考，究竟什么是未來所需要的。

GE：宏碁變革過程中，你認(rèn)為最容易遇到也最容易忽視的問題是什么？

施振榮：改變舊的思考模式，所以在談變革前要換腦袋。人不同，腦袋就不同，面對新需求，思維一定要調(diào)整。我過去就不斷換自己的腦袋，退休后還在不斷學(xué)習(xí)，視野因此才更開闊。

很多人說我的腦袋是PC的腦袋。老實說，二十年前，我就已經(jīng)突破PC的腦袋了，我甚至有一句話傷了同仁的心，我說PC是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。有的同仁好不容易才進(jìn)公司，我卻這么說，他們就不高興了，說你怎么這樣講？但我不會說PC已死，PC是一個基礎(chǔ)，但這個基礎(chǔ)你不能永遠(yuǎn)依賴它。宏碁的能力是靠PC建構(gòu)起來的，所以我不會放棄PC，但PC的舞臺容納不了宏碁這么多的資源，一定要找到未來新的舞臺，宏碁才能繼續(xù)創(chuàng)造價值，否則會英雄無用武之地，困在原地。例如PC銷量往上走的時候，整個價值鏈價值空間卻沒有增長，銷量增加18%，利潤減少18%，還是原地踏步。

新的平板、手機(jī)創(chuàng)造了新價值，PC的舊價值空間又被壓縮了，那么你為什么不把原來的核心能力轉(zhuǎn)移到新的領(lǐng)域？很多人在舊有生態(tài)中已習(xí)慣用舊方法創(chuàng)造價值，但大方向和目標(biāo)改變了，你過去的那些核心能力只有在新舞臺才能繼續(xù)創(chuàng)造價值。

GE：但在平板和手機(jī)領(lǐng)域，蘋果、三星幾乎已壟斷了絕大多數(shù)利益。但當(dāng)宏碁進(jìn)入尚未立足之時，他們很容易采用降價策略打壓，你怎么殺出一條血路？

施振榮：第一，如果它有能力降價，又可以滿足利益相關(guān)者，比如華爾街、員工、供應(yīng)商等，如果這個利益機(jī)制能夠平衡的話，它們當(dāng)然可以繼續(xù)壟斷。我也謝謝蘋果替整個PC業(yè)開拓了一條新路，即平板之路，而三星在這條路上已經(jīng)挖出一塊自留地。

假設(shè)市場需要，一個容易使用、價格低很多、App又能夠產(chǎn)生收益的新產(chǎn)品平臺，蘋果能突然滿足10億臺的市場需求嗎？它的子彈打到第三世界，能夠滿足他們的需求嗎？多元社會，比如第三世界所需要的東西，誰來替它服務(wù)？這些空間還是很大的。

GE：很多公司興衰變換只在一瞬間，大盛之后即大衰，如何避免類似的命運(yùn)？

施振榮：要有危機(jī)意識，一定要看整個宏觀環(huán)境怎么變。不要自大，自己沖昏頭腦。面對變革時要下定決心拋開舒適圈，如果不及時拋開，變革就來不及了。比如，柯達(dá)為了保護(hù)膠片方面的既得利益，就遲遲不愿意改變，最后它甚至從摩托羅拉找來電子背景極強(qiáng)的新CEO扭轉(zhuǎn)這一切，但最終卻沒轉(zhuǎn)過來。創(chuàng)業(yè)的文化與專業(yè)的文化是沖突的，全世界皆然。IBM就是換了一個賣餅干的人，才起死回生，不換腦袋是不行的。

林顯郎：

使命感在支撐他

在宏碁中國區(qū)總裁林顯郎眼中，

究竟是什么造就了施振榮？

1983年，我加入宏碁時，它只是僅200人的小公司。施振榮面試時問我：“為什么離開5000人的大公司，選擇宏碁？”我說：“我認(rèn)為宏碁比較有前途”。面試時，他一直講宏碁的幾個創(chuàng)始人都是念工科的，不懂做生意。而他想要找一個能夠幫助他建立、管理渠道商的人，而我正合適。我就這樣加入了宏碁。

我跟隨施振榮已長達(dá)三十年，他的魅力來自于真誠和豁達(dá)。他不會夸大其詞，也不會拐彎抹角，沒見他有過害人之心。剛創(chuàng)業(yè)的時候，他擁有宏碁一半的股票，后來他把股份分享給員工，高階員工、低階員工人人有份，他讓員工用最基礎(chǔ)的價格購買，到最后他個人只占六七個百分點(diǎn)。如此行事的原因在于，他堅信永續(xù)經(jīng)營才是公司最大的價值。這些可貴的人格特質(zhì)，每個人都可以學(xué)一點(diǎn)，但是學(xué)不到施先生的程度，因為他做事從不是偽裝出來的—要偽裝可能只能維持一年半載，但是偽裝三十年是不可能的。

施先生用錯人的時候就講一句話，“拿錢交學(xué)費(fèi)”，他也曾經(jīng)自認(rèn)為用錯過幾個人。可是，不管用對人或者用錯人，施先生從不會急言令色，讓人家很難下臺。

作為董事長，他能夠聽進(jìn)去別人的意見，這很難得。有一次，我們在談一個營銷概念，施先生擔(dān)當(dāng)主席，給大家講產(chǎn)品研發(fā)理念，他寫了滿滿一白板，一條條解釋。有個剛來宏碁的工程師，一直批評施先生這一點(diǎn)有問題，那一點(diǎn)不對，還拿起板擦，把白板上的東西都擦光了，我們當(dāng)時都嚇了一跳。但是施先生沒有生氣，他說：“我講得不對，你寫給我看看。”那個工程師也很勇敢，就寫了一個白板，寫得滿滿的。最后，這個工程師的理念至少被用了70%以上，施先生的理念只用了20%。我很佩服他的胸襟。

1998年，我前往內(nèi)地工作。施先生每年都會跟經(jīng)銷商聊，他認(rèn)為做IT產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)就是要勇敢面對客戶和供應(yīng)商。供應(yīng)商通常給你的是“笑臉”，經(jīng)銷商給你的往往是“臭臉”。施先生甚至有時候會被經(jīng)銷商罵：“你的產(chǎn)品質(zhì)量又不好了，又沒賺錢了”，但他身居高位卻有平常心和勇氣面對。1999至2004年，我在中國辦經(jīng)銷商大會，他每次必來，如果500個人經(jīng)銷商來，他可以走進(jìn)50桌，逐一招呼敬酒，我覺得在他那么高位，這樣的舉動很不尋常。

共事這么多年，我發(fā)現(xiàn)每次當(dāng)他決定出手重振亂局時，他都非常清楚各方面的問題。例如宏碁第二次再造是從2000到2002年，當(dāng)時已決定將制造和品牌分開，我是改革七人小組里的一員。這次再造很困難， 2002年宏碁已經(jīng)很大了，而且要把原來的業(yè)務(wù)一分為二，就像分連體嬰兒，一個小孩子要剖成兩半，心臟各一半，很多人決定根本活不了。

當(dāng)時，我們兩派人一直爭執(zhí)不休，兩邊都覺得不公平，做制造的緯創(chuàng)那邊一直覺得不公平，覺得資產(chǎn)分得太少，而品牌的人也說自己沒分到什么。施先生開玩笑說，“我已經(jīng)主持這個會議幾次了，公司已經(jīng)變成這樣了，你也從我身上榨不到錢了。” 我們當(dāng)時的想法是，施先生要給緯創(chuàng)很多有形資產(chǎn)，比如土地、廠房等等統(tǒng)統(tǒng)給它，而Acer這邊什么有形資產(chǎn)卻都沒有，我們做品牌的覺得不公平。施先生說，我分給你“ACER”四個字母。我們則反駁說四個字有什么了不起？英文都有26個字母！

施先生沒有獨(dú)斷專行，一直試圖說服我們。其實他完全可以自己拍板決定，但是他認(rèn)為這樣做大家腦子里還有別的想法，他希望做到的是，即使不是百分之百令下屬信服，也最少要達(dá)到70%。有一天，施先生說，我過去25年投資在“Acer”這幾個字母上的花費(fèi)總共高達(dá)1500億臺幣，現(xiàn)在光這幾個字母就價值400億臺幣，我分給緯創(chuàng)廠房的價值哪有你們這么多？最后，所有人都不再反對。施先生總能在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上可以找到問題的重點(diǎn)核心。

他的另一個特質(zhì)是接人待物從來“不留一手”，別人請教他問題，他總是傾囊相授，甚至對于競爭對手也是這樣。當(dāng)年，我曾安排他和柳傳志先生會面，他什么最好的方法都講，什么機(jī)密都講，以前碰到的困難和教訓(xùn)他全部都講，連“敵人”，他都可以“不留一手”，教我們自己的員工更加不吝投入。我剛進(jìn)入宏碁的時候，他是董事長，我才是一個小科長，有時候他看我不懂PC產(chǎn)業(yè)，就常常搬一個椅子坐在我的桌子旁，跟我講什么是CPU，還親自畫圖給我看。

現(xiàn)在，宏碁陷入困境，他第三次出山再造宏碁，他已經(jīng)和下屬有過很多討論，據(jù)我的觀察，他已經(jīng)找到至少兩三個非常重要的變革要點(diǎn)。接下來，他需要在短時間內(nèi)去執(zhí)行和突破。關(guān)于破局的思路，我覺得他腦子已經(jīng)非常清楚。

我對于施先生此次回歸宏碁期待很高。我的體會是，如果領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)了一段時間，基本的思路沒變，而整個外在的環(huán)境變了，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也變了，你真的會被淘汰。施先生看問題非常長遠(yuǎn)，不變一定等死，變的話會很困難，但終究總還有機(jī)會。

面對逆境，他有很強(qiáng)的自信能力。在這個產(chǎn)業(yè)，他擁有的經(jīng)驗、能力令他足夠自信。過去幾次宏碁深陷困境，他的表現(xiàn)都很得力。他克服困境的企圖心也很強(qiáng)，從不愿認(rèn)輸。人生七十古來稀，但他的活力源源不斷，我覺得是使命感在支撐他。（采訪整理 | 本刊記者 楊安琪）