施耐德西進

每當有同事向施耐德中國高級副總裁尹正感嘆西部面積之大時，他都會走到辦公室的地圖前去看看。“西部太大了，從烏魯木齊到其他新疆城市，有的甚至要1000多公里”，尹正站在地圖前對《環球企業家》說。在內蒙古，一位施耐德員工用一周才走完額爾古納市—中國最大的地級市。距離太遙遠，“會導致一些在北京和江浙地區都不會產生的問題，各方溝通會有困難。”

當施耐德電氣大張旗鼓推進“Go West”戰略時，面臨的困難還不僅是西部的幅員遼闊。25年的深耕，讓施耐德在一線城市和東部沿海地區穩住電氣市場領先位置，可開拓西部市場時，其品牌和產品還不能被當地客戶完全了解。“西部二三線城市的設計院、成套廠，對施耐德的了解還停留在七八年前，覺得施耐德電氣價格非常高。在他們眼中，施耐德電氣是奢侈品，高不可攀。”施耐德電氣中國西北大區銷售總監蔣志明對《環球企業家》說。當然，這種誤解也并非不可理喻，畢竟，西部市場對價格更加敏感，價格更低的本土品牌也因此占據著較大份額。

即便有如此多的困難，施耐德電氣依然要挺進西部市場。

1992年，這家法國企業通過對梅蘭日蘭的收購獲得天津合資斷路器工廠控股權后，就以天津為支點逐漸在中國擴張。恰在此時，鄧小平南巡講話讓中國開始新一輪改革，隨之而來的大規模投資和基建催生出的海量電氣產品需求，讓施耐德電氣中國因此得以快速成長。如今其已在中國設立53個辦事處和31個工廠，每年都不斷增長的銷售額，讓中國已經成為施耐德電氣全球第二大市場。但一個現實問題隨之而來，如何持續增長。施耐德電氣的選擇是：向西挺進，挖掘在中國潛力更大的西部市場。

意識到這一問題緊迫性的并非只有施耐德電氣中國區的高管們。

施耐德電氣全球集團總裁趙國華（Jean-Pascal Tricoire）一次在新疆入住一家酒店，卻沒有在開關箱里看到熟悉的施耐德電氣綠色標志。歸來之后，他對施耐德電氣中國的高管們說：“我們在西部的速度還可以再快一些。”

Zhu Hai

2009年，朱海成為施耐德電氣中國首位本土籍總裁。值得一提的是，這家跨國巨頭的中國區總裁竟然沒有英文名字，甚至在施耐德電氣全球會議的花名冊上，印的名字是“Zhu Hai”而不是“Hai Zhu”。“我的名字不是反過來寫的，他們都知道，我覺得這很重要，我告訴他們這是中國人的名字。”朱海對《環球企業家》說。

在姓名順序上堅持中國方式的朱海，讓施耐德電氣成為跨國公司中本土化程度最高的企業之一，其在中國的管理團隊幾乎都是中國人。在電氣領域中，施耐德電氣被業內稱為“外企中的民企”，商業模式靈活、緊貼市場且反應速度快。這也要部分歸功于施耐德電氣中國設立的戰略部門。

在施耐德，戰略部門人員數量超過20人，由尹正負責，這個部門要幫施耐德考慮關鍵戰略選擇和戰略轉型，其一項重要工作內容就是通過與代理商、客戶直接交流，敏銳地發現市場的變化。

施耐德電氣戰略部門在五年前就發現，中西部和東部的GDP可以各占半壁江山，真正的分水嶺到了。顯然，隨著國家西部大開發戰略的不斷深入，中西部和東部的差異正在縮小。

2012年中西部在整個國家GDP中所占比例已超過52%。“我們的業務最早是在北京、深圳、上海，然后發展到山東、江蘇，現在到西部，都是一步步跟著國家經濟發展和市場變化在走的。”施耐德電氣中國高級副總裁、全國銷售部負責人曹瑋對《環球企業家》說。

西部重點發展的煤炭、油氣、電力、工業、基礎設施等行業，正是與施耐德電氣業務密切相關的行業。以煤炭為例，煤炭是高耗能的行業，山西朔州安家嶺洗煤廠因未達到國家節能標準，每年就要被罰款230萬元，后施耐德電氣為其提供了能效管理方案。中國最大煤炭企業神華集團在內蒙古鄂爾多斯建立第一條煤制油生產線，施耐德電氣也及時抓住機會，為其提供電氣解決方案。如神華和安家嶺洗煤廠這樣的市場機會越來越多。西部市場的發展，讓施耐德電氣必須在未來的資源匹配和業務長遠發展規劃中充分考慮中西部市場。

施耐德電氣根據業務領域內部劃分為配電、能源、IT、建筑等多個業務單元。2009年，施耐德電氣戰略部門派出三個人，每個業務單元派出專門配合的人，組成針對西部市場的調研小組。尹正介紹，調研分為不同課題，包括研發、工廠建設、物流中心部署、渠道拓展、人力資源等。每個課題都由相關的施耐德電氣中國高層來領導進行，調研完全由施耐德內部來執行，沒有借力于第三方公司。

“我們不希望這個調研成為空中樓閣，我們的目的是推進業務發展，因此業務部門的人要參與進來，而且有明確的課題。”尹正告訴《環球企業家》。

調研組數次到西部去收集一手收據，感知西部市場一線的市場狀態。讓跨國企業忌憚去西部發展的難題之一就是交通物流。“到實地看了之后才會知道，像西安、武漢這樣的地方交通并不差。”尹正說。以武漢為例，京廣高鐵線穿過武漢，水運便利，區域內的高速公路網絡也與發達地區只有五年的差距。”

經過一年調研后，調研小組做出一份名為“Go West”的報告給管理層，提出向西部挺進的清晰方案。

2010年，施耐德電氣開始執行電氣行業內最激進最徹底的西部戰略。過去施耐德電氣在西部采取的是單兵作戰的方式，哪里有業務需求，就派一些銷售人員過去，設立辦事處。而現在施耐德電氣開始把部分職能部門開始轉移到中西部。

施耐德電氣將西部總部設在古都西安，計劃通過五年的投入，在西安設立全球研發中心，其落成后將是施耐德全球三大研發中心之一。同時，施耐德電氣還在西安搭建創新軟件開發中心和制造基地。而且，施耐德電氣工業事業部中國區最終用戶業務部副總裁也搬到了西安。

朱海告訴《環球企業家》，西安高校林立，在能源、工業領域有著非常好的集群效應，作為西北門戶，交通便利，這些優勢讓施耐德電氣選擇西安作為西部總部。從考察到最終落戶西安也僅歷時三個月，期間施耐德全球監事會主席亨利-拉賀曼和全球集團總裁趙國華都曾先后到西安實地考察并拜會當地政府。

客戶服務中心從北京遷移到武漢，負責客戶服務的副總裁辦公地也隨之從北京遷到武漢。同時，施耐德電氣在武漢建立了龐大的物流中心，并在烏魯木齊建立一個較小的物流中心。

建筑業務的解決方案能力中心和物流等部門也逐漸在西部地區建立起來。

“管理層要搬到中西部去，否則的話，就是只有兵，沒有將。”朱海介紹，在職能部門的遷移上，要把包括管理層、研發、每一個業務單元合適的人從上到下都搬到西部，以此來顯示施耐德電氣扎根西部的決心。西部的客戶也會對施耐德電氣更放心。否則，施耐德電氣只在當地派駐兩個銷售，而團隊本身在東部，客戶會認為施耐德電氣沒有誠意。

朱海告訴《環球企業家》，“施耐德電氣在西部的投入不是一間工廠、一個辦事處，而是一套完整的生態系統。”。朱海口中的生態系統是指工廠、研發、物流、客服、人才培養等一個大體系。

施耐德電氣中國管理層對西部市場增速有比東部市場更高的要求。2013年上半年，施耐德西部市場就實現了讓管理層滿意的成績。三五年前，東部發達地區業務還占施耐德中國總業務的絕大部分，這一情況正在改變。

腹地

此前在北京負責施耐德電氣基礎設施行業解決方案的蔣志明，在2011年從北京遷移到西安，擔任施耐德電氣西北大區總監。蔣志明告訴《環球企業家》，過去五年，西部地區大力興建機場和鐵路，讓他感受到強烈的西部發展信號。

曹瑋介紹，施耐德電氣全國銷售部門現在有數百人的銷售團隊，目前東部的銷售力量占比遠遠超過西部，隨著業務發展向西部城市的傾斜，施耐德電氣要大力進行的是對西部銷售團隊進行搭建。

針對西部市場幅員遼闊和對施耐德品牌認知度較低的問題，施耐德電氣采取的策略是城市覆蓋，即在施耐德電氣認為重要的城市派出銷售人員駐守。從2011年起，蔣志明開始搭建西北大區，歷時兩年后，現在西北城市的覆蓋數量已經達到數十個，增長近三倍。

如何選擇需要覆蓋的城市？施耐德電氣首先從各省中GDP排名第一的城市開始覆蓋起，這在西部大多都是省會城市。其次看各個城市的發電量增長和未來工業發展情況，選擇未來能給施耐德電氣帶來潛力產出的城市。

在西北地區，有兩個典型的城市覆蓋案例，一個是格爾木，青海省內的一個邊遠小城。蔣志明介紹，格爾木城市規模很小，但工業客戶比較優質。青海鹽湖供應集團的鉀肥生產基地、中石油的油田都在格爾木，工業機會比較多。因此蔣志明特別派了一個人駐守格爾木。

另一個是安康，陜西省的一個GDP排名比較靠后的地級市，但其有一個安康新城的發展規劃，蔣志明覺得這個新區建設將會給施耐德電氣帶來巨大的業務機會，于是也把安康納入西北大區城市覆蓋的范圍中。

施耐德電氣在西北大區覆蓋的幾十個城市中，很多是像格爾木、安康這樣的三四線城市。“施耐德電氣在西部的拓展不止于幾個重點城市，我們在努力覆蓋到西部的三四線城市，這些城市是真正需要開發且有增長潛力的市場。”朱海說。

施耐德電氣銷售經理王震負責的就是內蒙和山西兩個區域的城市開發，從北京來到西部的王震認為，西部市場與東部市場最大的差異在于，施耐德電氣在西部的影響力和認知度還不夠。首要問題是解決當地客戶對施耐德產品和業務的了解。

從2012年開始，施耐德電氣開始在全國進行“卡車秀”巡講，宣講施耐德電氣的產品和解決方案。2013年，卡車秀的重點區域基本上都在中西部地區，特別是西南西北的二三線城市。對于認為施耐德電氣產品是奢侈品的西部地區設計院、成套廠，施耐德電氣會派駐守銷售人員與之溝通。比如告知對方施耐德電氣也會有專門針對經濟適用房的高性價比電氣產品。

在進行城市覆蓋的時候，施耐德電氣也會對一些中小型客戶提供遠程業務指導。近幾年來，施耐德電氣產品信息更新較為頻繁，以前，這些信息傳遞到西部的中小潛在客戶手中，需要非常長的時間。在進行城市覆蓋和遠程服務后，潛在客戶對施耐德電氣產品更新信息了解速度大大提升。

城市覆蓋的好處一個是讓市場推廣更加貼近客戶，另一個是讓施耐德電氣可以更快速地響應市場需求。

王震介紹，2013年8月，內蒙古東北部海拉爾的一個工業客戶在項目中有意向購買施耐德電氣的產品，施耐德電氣隨后專門組織內部產品專家、技術專家和方案專家團隊到這家工業客戶進行了整整一天半的交流，討論項目細節。

這樣的市場推廣和快速響應市場需求的模式，早在施耐德電氣二十多年前在東部市場拓荒時就曾被用到。

最近兩年尹正從北京出發到達成都、武漢時，發現到處都是腳手架。“十年前的北京就是這樣的感覺。”

“西部的發展進程和當年的上海、北京是一樣的，所以我們把一些在北京、上海的部門搬到西部，從北京、上海過去的這些人都是在東部市場上摸爬滾打過的，他們很清楚在現在這個市場上怎么做。”因此，施耐德把此前在東部市場拓展時的經驗復制到西部市場。內蒙古火車站項目則是佐證例子。

1988年，曹瑋還在當時梅蘭日蘭天津合資工廠時，帶著合資工廠生產出來的C45N斷路器到上海華東建筑設計研究院，憑借產品設計和質量成功地游說了設計院的設計師，將正在制圖的圖紙一律改成C45N開關箱。施耐德電氣當年就是這樣在東部市場上一家家敲開設計院的大門，從而逐步擴大市場份額的。

2011年，王震在競標內蒙古一個城市的火車站項目時，本土的配電設備品牌在當地有著非常強的影響力。然而經過一年多的努力，施耐德從設計院找到突破口，通過跟設計院的頻密溝通，滿足了設計院在進行這個項目設計時的技術要求，最終依靠跟設計院的緊密捆綁，拿下這個火車站配電設備的項目訂單。

經過兩年的深耕，施耐德電氣單在內蒙和山西兩地就已經有了200個項目儲備。施耐德電氣在推行的城市覆蓋計劃中，今年新增覆蓋的城市大部分都在西部。

團隊

在朱海看來，西部戰略中最困難的部分，在于團隊搭建，無論是把人員從東部遷移到西部，還是在西部當地招人。“我們清楚地看到西部團隊搭建的困難，因此今年6月舉辦的施耐德電氣員工大會定在西安舉辦，其中一個原因就是希望為東西部員工之間的交流提供一個平臺，我們希望借此機會鼓勵更多具有成熟經驗、勇于接受挑戰的東部員工去西部發展。”朱海說。

施耐德電氣西北區人力資源經理盧葭兩年前在另外一家外資電氣巨頭工作，工作地點在西安，盧葭看到業內沒有任何一家企業像施耐德一樣在西部有如此大的投入后，決定加入施耐德。

盧葭的工作之一就是要從零開始給西安的研發中心尋找研發人才，其中包括從施耐德電氣東部遷移而來的人才。盧葭告訴《環球企業家》，對于這批從施耐德電氣東部過來的人來說，西部區域的工作有職能上的擴展，有這段經歷后再回到原來東部的工作城市，是進一步晉升強有力的基礎。西安研發中心團隊中目前將近半數是來自高校畢業的學生，剩下則是社會招聘的有本地經驗的研發人員。

除西安研發中心，盧葭的另一項重要工作就是要招聘城市覆蓋的銷售人才。

“你聽一聽我們覆蓋的城市名字，呂梁，長治，晉城，赤峰”盧葭對《環球企業家》說，這樣西部三四線的城市同行業中是沒有銷售派駐到那里的，而當地的優秀銷售人才也多會跑到省會城市和大城市工 作。

盧葭采取的策略是，盡量招愿意在家鄉工作的本地人。施耐德電氣招聘時會讓應聘人填家鄉地址，讓內部員工進行推薦，還會與當地人才交流中心合作，甚至去北上廣招募回流人才。

過去兩年，西北大區城市覆蓋的數量在不斷增加，盧葭除招聘這些城市的銷售人員外，還要對這些城市覆蓋的銷售人員進行培訓，讓團隊穩定。

陜西安康的駐地城市銷售人員陳軍就是安康人，2011年從大學畢業后，回到家鄉安康做城市銷售。“起初他不是特別自信，也很孤單。”盧葭說。她鼓勵陳軍跟他的上司多溝通，施耐德電氣也給西部城市銷售人員提供了持續的專業培訓和商務技能培訓。“兩年后，陳軍已經成為成熟的城市銷售，無論是安康當地供電局的大客戶領導，還是小客戶，他都能夠照顧得不錯。”

與陳軍和施耐德電氣在西部的成長相適應，西部自身的條件也正越來越好。2012年秋天，曹瑋到陜西查看城市覆蓋情況時，發現以前開車從西安到安康需要七個小時的路程，現在由于高速公路開通之后會穿過秦嶺，只需兩個小時就能到達。

過去三年中，曹瑋在臺歷上記錄出差的日子，發現有一半的時間都在西部。他很愿意從管理層的角度花費更多精力和費用來支持施耐德電氣在安康這樣的西部三四線城市拓展。“競爭對手普遍重視西部大城市，像安康這種中小城市的業務在西部很多，而且我感覺我們有人在那個地方確實不一樣。”曹瑋說。