新城轉(zhuǎn)彎術(shù)

調(diào)控政策與房地產(chǎn)企業(yè)就像是坐蹺蹺板。前者力度加大，后者日子就會難熬。但這種宿命論或許并不適合新城控股集團(tuán)有限公司（簡稱新城）。

12月6日，剛剛迎來在香港上市一周年的地產(chǎn)企業(yè)新城披露，截至11月30日，其累計實(shí)現(xiàn)合約銷售金額約187.23億元，同比增長近30%，累計合約銷售面積約198.52萬平方米。今年有望實(shí)現(xiàn)全年銷售目標(biāo)200億元。

這實(shí)屬不易。從2011年開始，在房產(chǎn)調(diào)控的影響下很多地產(chǎn)商的日子并不好過。2012年，業(yè)績預(yù)減的地產(chǎn)公司幾乎占到了一半。比如，新潮實(shí)業(yè)、萬好萬家、ST珠江、綠景控股、實(shí)達(dá)集團(tuán)等。與之鮮明對比的是，新城在最近四年不僅銷售額翻了三番，跨入中國地產(chǎn)前20強(qiáng)企業(yè)行業(yè)，而且2012年底，它成功登陸香港主板市場。11年前，其就已經(jīng)擁有了上市公司新城B股。

值得一提的是，從2013年初到8月，兩市已經(jīng)有50家上市房企進(jìn)行了100%或接近于100%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓。而現(xiàn)在，新城卻背道而馳，開始布局全國。除滬寧一線，新城還在向杭州、武漢、重慶和山東地區(qū)延伸著支脈。10月，新城在杭州一口氣拿下了三塊地。

新城董事長王振華很樂意提起最近蘇州吳江吾悅廣場的住宅項目。一份公司內(nèi)部資料顯示，此項目在10月的首次開盤中，當(dāng)日便以去化370多套獲得了超過4億元的認(rèn)購額。王振華地產(chǎn)方法論是立足于住宅地產(chǎn)的同時，以新城吾悅作為其主要商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品品牌，涵蓋國際、城市、生活廣場三大產(chǎn)品線，分別為以定位高端、主打國際精品的吾悅國際廣場、塑造區(qū)域時尚商業(yè)中心典范的吾悅廣場、以及融入社區(qū)生活的吾悅生活廣場。“吾悅品牌系”是集商業(yè)、居住、辦公等為一體的多功能城市綜合體項目。目前在中國六大城市，有八個城市綜合體已開業(yè)或正在建造。

51歲的王振華不追逐地產(chǎn)熱點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)挖掘潛力。比如，在杭州余杭的阿里巴巴新總部淘寶城旁邊有塊地并不是地產(chǎn)商追逐的焦點(diǎn)，但王還是義無反顧地拍下來。此前，他曾駕車實(shí)地考察了從高速到所拍地的距離和周邊兩公里之內(nèi)的環(huán)境。之后，他又駕車返回市區(qū)測量距離。更早前，他曾關(guān)注過一塊因兩條河阻礙了想象空間的地塊，王振華讓人在河上架了橋，立刻讓市區(qū)近在咫尺，結(jié)果樓盤大賣。

更重要的是，王振華的“轉(zhuǎn)彎方法論”。他對《環(huán)球企業(yè)家 》說：“大家平時的生產(chǎn)經(jīng)營是沒有多大區(qū)別的，上升的時候大家都知道上升，就看關(guān)鍵的時候會不會轉(zhuǎn)彎。”換句話說，在政策變動的重要節(jié)點(diǎn)，能否做出提前預(yù)判對于企業(yè)生存來說至關(guān)重要。同時，他深諳現(xiàn)金為王的真諦。“如果調(diào)控來了，一大堆的房子壓在手上，等該拿地的時候沒錢，氣頂在這里就一點(diǎn)辦法都沒有了。”他做了一個鎖喉的動作說：“我們每年基本都有上百億的現(xiàn)金儲備。”

盡管如此，王振華始終不敢懈怠。11月的一個星期六，新城控股香港上市一周年，很多休假的新城員工意外發(fā)現(xiàn)了一封來自王的群發(fā)郵件。他寫道：“我經(jīng)常會回想起20年前創(chuàng)業(yè)初期的那段日子，白天跑工地、跑業(yè)務(wù)，晚上看報表，開碰頭會累了、困了、還沒到達(dá)期待的風(fēng)景，撥開云霧卻發(fā)現(xiàn)后面其實(shí)還是云霧，每次當(dāng)我感覺到快成功了，卻發(fā)現(xiàn)，自己依然夠不著”

方法論

誰也不曾想到，王振華這個地產(chǎn)新貴進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)實(shí)屬意外。

1983年，大專畢業(yè)進(jìn)入紡織行業(yè)的王振華起步順暢得讓他都莫名其妙，畢業(yè)三個月就當(dāng)了班長，六個月就升任車間主任。五年后，他買了16臺織布機(jī)，自立門戶。在王振華自立門戶后的第四年，一個朋友向他推薦了一本介紹香港大佬們發(fā)跡史的《投資潮中永不沉沒的船—房地產(chǎn)》的書。他去新華書店花1.38元買了回來。王說，這本書對他的轉(zhuǎn)型關(guān)系巨大。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在1993年。在江蘇武進(jìn)，新城投資建設(shè)開發(fā)有限公司正式成立，并成功拿下了常州市舊改規(guī)劃中湖塘鎮(zhèn)開發(fā)項目。之前的一年，王的作品是在村頭三畝多地上的一棟樓。“找村委書記要地，他就說‘村頭拐角的那塊’。地一星期就量出來了，9萬多元錢，書記說不要錢，就簽一個協(xié)議每年付利息就行了。造出來的房子很快就賣光了。”王回憶道。

也就在這時，王振華遇到了他在地產(chǎn)行業(yè)的第一次系統(tǒng)性危機(jī)。1992年，始自英美的房地產(chǎn)危機(jī)開始向香港和內(nèi)地蔓延，并在1993年終于登陸海南、深圳和北京。從當(dāng)年7月開始，國內(nèi)展開了一輪長達(dá)五年的房地產(chǎn)調(diào)控。

他的應(yīng)對之策是只做剛需房。那些年，王振華通常鎖定位于常州城鄉(xiāng)結(jié)合部的項目。這里有點(diǎn)小精明—常州市區(qū)的單價是1500元/平方，新城只賣680元/平方，而位置有時只是一街之隔。它的第一塊地是3萬多元一畝，總共開發(fā)了72套房，結(jié)果一搶而光。后來進(jìn)入常州市區(qū)，王振華同樣定位剛需，從不關(guān)注市中心的地塊。“從1993年到1998年，我們一直都很順，每年的業(yè)績都是翻番的。”王振華說。

這次調(diào)控對王振華影響深遠(yuǎn)。雖然現(xiàn)在新城的產(chǎn)品已經(jīng)形成了幸福啟航、幸福樂居、幸福圓夢和幸福尊享四大系列，來覆蓋首次置業(yè)、改善型置業(yè)以及高端人群的不同需求，但始終沒有改變基本定位，其中80%的產(chǎn)品依然偏向剛需。這無疑有助于新城順利度過每一輪調(diào)控。市場所熟知的是，一向定位高端的房企巨頭綠城在接連兩次調(diào)控中元?dú)獯髠钜稽c(diǎn)就淪為政策變化的祭品。

資金的困擾是繞不開的話題。新城在初期只有一種閉路式的玩法—蓋房子不用銀行貸款，老百姓買房子也不流行按揭，于是拿著上一個項目的結(jié)算資金馬上就投入到下一個項目。在2005年之前，新城的員工包括王振華，每月只領(lǐng)1200元的薪水，到年底才會有分紅，所有的流動資金都運(yùn)轉(zhuǎn)在了項目上。同期的很多房企大多因為信貸緊縮和定位高端的緣故而中落。

這種受困資金約束的滋味并不好受。2001年，新城B股上市，這也是江蘇省首家以房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營為主營業(yè)務(wù)的上市公司。尷尬的是，新城剛上市就遭遇政策逼停B股融資功能。這反而讓王振華在現(xiàn)金流管理上變得更加果斷，不僅完善了風(fēng)控體系，甚至請來第三方機(jī)構(gòu)來“找茬”成本管理部門，要求是審計準(zhǔn)確率達(dá)98%以上。在去化上，王有時決絕得不惜犧牲利潤。新城地產(chǎn)運(yùn)營副總裁梁志誠對《環(huán)球企業(yè)家》表示，2011年的地產(chǎn)調(diào)控讓大部分地產(chǎn)商措手不及，存貨頗多的新城也陷入被動。但他們顯然已有對策—毫不手軟地降價，并把焦點(diǎn)對準(zhǔn)了應(yīng)收款。王更是每周親自召開會議分析情況，甚至細(xì)致到了每一戶。“針對不同客戶，不同銀行制訂策略，我們的人員一直盯著銀行、客戶和代理公司不放，這樣在別家還為資金困擾的時候，我們的資金已經(jīng)回籠了。”梁說。

此外，王振華對政策的提前預(yù)判也是讓新城多次轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵因素。2004年，為抑制房地產(chǎn)投資規(guī)模，國家相關(guān)部門連續(xù)出臺了關(guān)于土地供給和信貸的抑制政策，卻直接導(dǎo)致了房價的躥升。在全國35個大中城市中，有10個城市的房價漲幅超過了10%。2005年的全國“兩會”過后，市場關(guān)于調(diào)控的風(fēng)聲愈來愈緊。當(dāng)年4月，王打聽到一個關(guān)于房地產(chǎn)調(diào)控的會議在上海召開，他敏感地感覺到必須加碼銷售。王說：“那個會議是在25號召開，此前已感覺到調(diào)控的緊迫性。當(dāng)時我們的一個上海項目還沒有拿到預(yù)售許可證。于是26號趕緊拿證，29號開盤。當(dāng)29號政策出臺的時，我們當(dāng)天已經(jīng)賣出200套了。”他將此總結(jié)為轉(zhuǎn)彎方法論，即在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提前做出預(yù)判。

最近的一次轉(zhuǎn)彎是在金融風(fēng)暴之后。那時王越來越意識到調(diào)控已經(jīng)成為常態(tài)，他想逆勢而上。當(dāng)時調(diào)控已經(jīng)執(zhí)行了三個月，通過各種比對分析，王感覺到市場即將出現(xiàn)上升的趨勢。于是，他在2008年初的時候開始制定打折5%的銷售方案。當(dāng)年2月，其他地產(chǎn)商跟進(jìn)5%的折扣，新城已進(jìn)入8%的折扣銷售階段。這樣做的好處是，極快地回籠了資金。之后，新城開始在當(dāng)年底大膽拿地。次年下半年，房企拿地一片狂熱之時，新城早已坐擁多塊長三角便宜而優(yōu)質(zhì)的地塊了。

標(biāo)準(zhǔn)化

這并不表示王振華可以高枕無憂。事實(shí)上，從鄉(xiāng)間走出的新城建筑樓房一度無章可循，這讓他十分苦惱。深思熟慮后，他決定走出去，向萬科、金地、龍湖、綠城等一線地產(chǎn)商學(xué)習(xí)。新城地產(chǎn)監(jiān)事會主席管建新還記得王帶隊去學(xué)習(xí)龍湖的情境。王非常欣賞龍湖做景觀的標(biāo)準(zhǔn)化、氛圍營造與客戶定位的吻合度。管建新對《環(huán)球企業(yè)家》說：“他在現(xiàn)場很用心地觀察他們的花草種植、階梯和層高的處理，得到很多啟發(fā)。現(xiàn)在你看，我們的景觀提升得很快嘛。”

標(biāo)準(zhǔn)化是王振華給新城帶來的最直觀改變。2006年前后，新城模仿萬科利用標(biāo)準(zhǔn)化來加快開發(fā)周期和提高產(chǎn)品質(zhì)量。那段時間，員工最怕王振華來視察工地。只要看到和標(biāo)準(zhǔn)化不相符的一切配置，他上來就砸，一點(diǎn)不手軟。那時，常州有一個項目已進(jìn)入收尾階段，外墻干掛石材已經(jīng)全部完工。但王一進(jìn)工地就讓工程部人員拿來外墻標(biāo)準(zhǔn)色譜，發(fā)現(xiàn)存在色差，他二話不說，拿起錘子就砸。這個工程最后不得不返工，前后損失了一百萬元。不過，令人欣慰的是王振華真的砸出了新城的標(biāo)準(zhǔn)化。

在此基礎(chǔ)上，王振華繼續(xù)在標(biāo)準(zhǔn)化上加碼。2007年，新城通過收購地產(chǎn)研究院，成立了新城建筑技術(shù)研究中心。這是僅次于萬科的國內(nèi)第二家成立研究院的地產(chǎn)企業(yè)。這一舉動基本褪去了新城作為追隨者的印記。與其他房企的研發(fā)部門不同的是，它不僅僅涉及工藝改良、提升延伸產(chǎn)品和新品研發(fā)，還有一個重要的職責(zé)是把控行業(yè)發(fā)展方向。現(xiàn)在它的一個重要的課題是如何建造百年住宅。

隨著在房產(chǎn)調(diào)控持續(xù)收緊，商業(yè)地產(chǎn)逐漸取代了過去無限風(fēng)光的住宅地產(chǎn)而成為新寵。在各大房企的利潤構(gòu)成中，商業(yè)地產(chǎn)貢獻(xiàn)的比重越來越大，大有得商業(yè)地產(chǎn)者得天下的陣勢。2013年，專做商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)董事長王健林第一次坐上了中國首富的交椅。新城控股也及時跟上了這個節(jié)拍。

閔遠(yuǎn)松在新城工作了14年，現(xiàn)在是香港上市公司新城公司的聯(lián)席總裁，主要負(fù)責(zé)商業(yè)地產(chǎn)方面的營運(yùn)。五六年之前，他對商業(yè)地產(chǎn)毫無認(rèn)知。有一天，王帶隊與他一起去香港考察太古廣場、APM、朗豪坊等地產(chǎn)項目。閔遠(yuǎn)松對《環(huán)球企業(yè)家》說：“那一趟，他得出一個結(jié)論，香港的地產(chǎn)大佬都是先住宅后商業(yè)。”于是，第二年新城控股便開始了對商業(yè)地產(chǎn)的布局。

為了提升質(zhì)量，王振華甚至養(yǎng)成了一遇到惡劣的天氣就去項目查看情況的習(xí)慣。他會觀察每棟樓的屋面、露臺、墻體、門窗、地下車庫盡量不放過任何細(xì)節(jié)。回到公司，員工針對問題分頭采取措施，并對以往的施工標(biāo)準(zhǔn)加以修訂。商業(yè)方面的完美體驗更不必說。負(fù)責(zé)新城綜合體項目的副總裁戚伯明向《環(huán)球企業(yè)家》回憶道，當(dāng)年有一個吾悅國際廣場開業(yè)后不久，王帶著女兒來看電影。散場已是夜深時分，他們從另一個出口出來，這是一條購物中心專門給夜場觀眾辟出的小道。王覺它的設(shè)計不夠人性化，當(dāng)場就地演示怎樣修改。

類似的故事還有不少。例如，新城內(nèi)部曾為一棟樓發(fā)生過一次激烈爭執(zhí)。過去新城有一個項目設(shè)計方案基本完成，進(jìn)入了最后的評審階段。在設(shè)計方案中，綠化面積已經(jīng)達(dá)標(biāo)，但發(fā)現(xiàn)最西邊的小高層把小區(qū)綠化景觀的整體性一分為二，激烈的爭論在于要不要留下這棟樓。后來王做主取消了。戚伯明說，現(xiàn)在即便是上世紀(jì)90年代的項目，新城還會繼續(xù)負(fù)責(zé)維修，每年此項的物業(yè)花費(fèi)就達(dá)到了千萬元。“他們就是相信新城的品質(zhì)，一直跟著新城。”王對這點(diǎn)很滿意。

與追求質(zhì)量和完美體驗相匹配是新城的反思文化。新城在每個項目結(jié)束時都有一套后評估程序，從拿地到交付完結(jié)后的物業(yè)管理。程序的目的是總結(jié)每個項目得失，最后進(jìn)入案例庫。王對案例庫的要求非常高，隔段時間就會讓人補(bǔ)充和完善。“還有一些好的做法，也會進(jìn)入我們的案例庫。例如某些結(jié)構(gòu)上的做法可以降能增效，我們就把它做成成本管控的案例。” 梁志誠說。

棋局

在香港上市后，王振華給新城下了一盤更大的棋。他計劃逐步走出長三角，布局全國有潛力的地區(qū)。

但顯然這并非最好的時機(jī)。在開發(fā)住宅方面，目前地產(chǎn)商的毛利率大都只有25%至30%，最好的時候可以達(dá)到40%以上。以前在100億元的銷售額中，企業(yè)可以獲得20億元的凈利潤，現(xiàn)在通常情況下只剩下不到10億元。2013年，越來越多的地產(chǎn)商加入到了多元化布局的行列，其中不乏一些位于一線的規(guī)模企業(yè)。接踵而至的是，讓有關(guān)綜合體泡沫、危情的議論。

但王振華堅持看好商業(yè)地產(chǎn)。在他看來，多元化并不是一條現(xiàn)實(shí)的出路，目前在各個領(lǐng)域均布滿了激烈的競爭。對于地價越來越貴的現(xiàn)實(shí)，新城將會謹(jǐn)慎進(jìn)入一線城市，主要關(guān)注重點(diǎn)二線城市。戰(zhàn)術(shù)是加大周轉(zhuǎn)力度，過去做一個住宅項目的利潤現(xiàn)在用兩個項目去賺取。

王的底氣來自于一個財務(wù)模型，即銷售型物業(yè)要能覆蓋自持型物業(yè)，包括住宅、商業(yè)、公寓和辦公等類型。只有在這個安全的模型之下，新城才會考慮拿地。實(shí)際上，新城對商業(yè)地產(chǎn)和運(yùn)營的探索是一個艱難的過程。2007年，新城開始嘗試做商業(yè)地產(chǎn)，整整拆遷了三年，一直盤算如何做。王最后拍板說：“不用再琢磨了，先做一個試試吧！”這才有了常州新城上街的出爐。最初這并非是一個成功的案例。新城先后邀請了日本、美國和中國臺灣的設(shè)計師來做規(guī)劃，但是文化差異和專業(yè)商管人員的缺位讓規(guī)劃陷入尷尬。王說：“很多都是從設(shè)計的角度來考慮，沒有站在商管的角度，有時候他認(rèn)為很好的，你沒辦法引進(jìn)來。”

現(xiàn)實(shí)的問題是，目前高質(zhì)量的商家數(shù)量非常有限，市場存在著嚴(yán)重的供需矛盾。這也是構(gòu)成目前很多購物中心運(yùn)營失敗的主要原因。新城摸索出一套對策：在拿地階段就考慮招商和匯總商家的條件。“我們邀請商家也去看，幫著做拿地的決策，這樣開業(yè)的時候心里就有數(shù)了。”王說。

不可否認(rèn)的是，新城的發(fā)展速度并不吸引眼球。王振華也經(jīng)常反思這個問題。“尤其在2010年我們失去了一個大規(guī)模擴(kuò)張的時機(jī)，但反過來考慮如果那樣肯定又會影響香港上市的進(jìn)程。”他說：“不過，想想一個企業(yè)還是需要一點(diǎn)什么。”停頓片刻，“對，就是狼性！”王點(diǎn)點(diǎn)頭。