地毯之王

今年9月，位于長江出海口的江蘇南通市收到一份來自美國內(nèi)布拉斯加州小城奧馬哈市的神秘禮物，伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）子公司蕭氏工業(yè)集團—全美最大的地毯公司駕到了。

這家企業(yè)兩項令人矚目之處：一是地毯制造業(yè)垂直整合的零杠桿經(jīng)營模式，二是奧斯卡晚會的紅地毯均由其編織。一種被稱為南希里根式的紅色—一絲藍色的奇妙紅色，這是奧斯卡晚會的紅毯。地毯被織出來時是純自然的白色，蕭氏工業(yè)的工人們花費五天時間染色，令其染色符合奧斯卡紅地毯要求。然后每年奧斯卡前夕，數(shù)噸重的蕭氏地毯被卡車準時運達好萊塢大道的杜比劇院，等待好萊塢明星們的檢閱，走秀之后，紅地毯又被卡車準時回收。鮮為人知的是奧斯卡紅毯產(chǎn)自被譽為世界地毯之都的道爾頓。

道爾頓一座美國佐治亞州西北山區(qū)的小鎮(zhèn)，人口僅僅只有大約八萬人，有一半人口均為拉丁美裔，但卻支撐起全美最大的地毯制造基地，每年為美國貢獻80%的地毯產(chǎn)量，在道爾頓150多家地毯工廠組織成全球最密集的地毯制造業(yè)，上萬臺機器同時運轉(zhuǎn)，由尼龍制成紗線再將紗線織成大片地毯。道爾頓起初以一種手工編織的小地毯而為名，此后因發(fā)明編織出地毯圖案的簇絨技術(shù)而成為新工業(yè)中心。

簇絨機日夜不休地工作織出年產(chǎn)上億平方米地毯。不遠處，田納西州的CMC簇絨機制造廠和TUSCO背膠線生產(chǎn)工廠生產(chǎn)著地毯的上游生產(chǎn)設備和原物料，構(gòu)成世界上最發(fā)達的一座地毯小鎮(zhèn)。

蕭氏工業(yè)是道爾頓繁榮的縮影，從名為星球染業(yè)的染印廠起家，由克拉倫斯·蕭（Clarence Shaw）建立，其繼承人羅伯特·蕭（Robert Shaw）和J.C.蕭（J.C. Shaw）兩兄弟不斷拓展其業(yè)務，如今在全球范圍內(nèi)年銷售額超過45億美元已是全球最大地毯生產(chǎn)商。

這是傳統(tǒng)的美式工業(yè)模式，垂直整合尼龍生產(chǎn)、聚合物生產(chǎn)包括聚酯材料制造、地毯生產(chǎn)設備制作、覆蓋全美的運輸車隊等，都將其變成全美最大地毯纖維生產(chǎn)商和地毯回收商，大大降低其制造成本。極致的地毯垂直整合體系令這家地毯商實現(xiàn)“零財務杠桿”經(jīng)營。“1975年我加入公司時候，蕭氏是貼牌生產(chǎn)的OEM代工業(yè)務，年營收只有7500萬美元，如今我們早已從代工變成全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)。”蕭氏工業(yè)集團主席兼首席執(zhí)行官萬斯·貝爾（Vance Bell）告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

轉(zhuǎn)型

這一時期至蕭氏收購美國第四大地毯制造商西點—佩珀瑞爾公司，成為全球最大地毯制造商，當時整個道爾頓都被震動了，超級蕭氏地毯帝國在美國西部的山溝里崛起。然而到2001年，道爾頓又發(fā)生了一件令人詫異的事件，已是全球最大地毯制造商的蕭氏，又被另一位美國西部富豪伯克希爾·哈撒韋掌門人股神沃倫·巴菲特（Warren Buffet）收購了。

當時，伯克希爾以每股19美元價格買下蕭氏80%股票，這一開價把蕭氏股價抬升了55%。此后，下市私有化時巴菲特要求羅伯特·蕭和當時的公司總裁朱里安·索爾（Julian Saul）兩人至少對蕭氏持股5%。他同時要求保留當前的管理層繼續(xù)運營公司。這都是標準的伯克希爾辦事慣例。

“當時沃倫·巴菲特有一條忠告：高筑墻，廣積糧，創(chuàng)優(yōu)勢。這正是我們所要做的。我們不擔心過去或未來，只擔心能否為業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。”萬斯·貝爾告訴《環(huán)球企業(yè)家》。巴菲特說，“這是一項基礎(chǔ)行業(yè)，因為人們將會一直使用地毯，這是一個相當容易上手的行業(yè)”。

當然，即便地毯行業(yè)容易上手，但卻由于垂直化的生產(chǎn)鏈大大提高了其行業(yè)門檻。比如其競爭對手既要掌握生產(chǎn)背膠原料聚合物技術(shù)，又要掌握地毯生產(chǎn)環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的簇絨技術(shù)—不同于交叉編織法，簇絨是在織物底布上用排針機在一個方向上編織，運用位置高低的不同來編織圖案。

簇絨工藝的誕生地正是佐治亞州道爾頓縣，同時這項技術(shù)也能運用于人工草坪的生產(chǎn)上。原本傳統(tǒng)的美式企業(yè)，在股神指揮下再一次強化了其從“原料到原料”的垂直整合力度。

如今在美國的辦公室、酒店、百貨商場都能見到蕭氏地毯的身影，而諸如可口可樂、諾基亞、霍尼韋爾這樣的跨國公司均是其長期客戶，在全球范圍內(nèi)的辦公室地毯皆采用蕭氏地毯。

2001年，股神巴菲特在美國房地產(chǎn)泡沫起點時投資蕭氏工業(yè)。自2009年起，中國建筑市場超越美國一舉躍升成為全球最大建筑市場。蕭氏工業(yè)穩(wěn)定回報率、財務零杠桿的頂級垂直整合生意模式適時殺入中國，不斷拓展其在亞洲的商業(yè)版圖。中國南通的地毯項目中，巴菲特要求蕭氏管理層復制美國大產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)制造模式，在江蘇南通投資建成超過兩萬平方米生產(chǎn)基地—這里10臺簇絨機、兩臺絡紗和整經(jīng)機與背涂和切割共同組成了一條完整的生產(chǎn)線，地毯圖案被電腦設計成一串代碼連接到簇絨機，由機器針頭上下移動織成不同的地毯圖案。

在切割前，地毯也要經(jīng)過特殊的處理，使得地毯表層變得不那么容易粘上雜物，每天20多名工人操作機器，即可織出5000平米的地毯。機器設備完全來自蕭氏美國的工廠。不過，南通還沒有生產(chǎn)尼龍的工廠，而是采取從美國進口。

這令亞太地區(qū)的地毯供應周期大大縮短，“在美國生產(chǎn)的時候，從下單到收貨大約需要12至18周，而如今可以在四至六周完成這個過程。”蕭氏工業(yè)集團亞太區(qū)副總裁杰夫·加洛韋（Jeff Galloway）告訴《環(huán)球企業(yè)家》。交期縮短意味著—過去消費者對于產(chǎn)品不了解、交期過長曾阻礙蕭氏在北美以外市場發(fā)展的因素隨即消失。

適應

萬斯·貝爾在南通工廠落成的9月第一次來到中國。站在公司上海辦公樓的窗前眺望著窗外的高樓，眼神中流露出一絲興奮。

此時的中國，地毯普及率并不高，如何培育地毯市場成為當務之急，商務地毯是一個突破口。目前中國辦公樓進入高速增長時期。根據(jù)高緯環(huán)球咨詢公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，截至2013年上半年，全國20大主要城市寫字樓市場甲級寫字樓總存量將近3400萬平方米，而未來3年內(nèi)供應量有望超過5800萬平方米。包括地毯、大理石、花崗巖在內(nèi)的各種建筑材料在辦公樓的采用率將越來越高，帶來新的增長機遇。

尤其是如今的辦公室已經(jīng)打破了過往的格子間模式，更加強調(diào)員工之間的協(xié)同工作，于是辦公格局轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)功能性的開放式空間。此時，地毯的優(yōu)勢便顯現(xiàn)了—由于加強了互動而制造出更多噪音都因為鋪上了地毯而降低，這正是地毯優(yōu)于其他建筑材料的一大優(yōu)勢。同時，進一步加大垂直整合的制造端力度。

地毯在新興市場普及率低的原因還在于其消費習慣的不同。

譬如在美國，人們購買地毯之后十分注重維護保養(yǎng)，而在中國，地毯的維護率非常低，消費者并沒有養(yǎng)成購買吸塵器去保持地毯清潔的習慣，而傾向于把地毯視為一次性消費品，大大降低了其使用價值。常年奔波于亞洲各地的杰夫·加洛韋發(fā)現(xiàn)地毯的清潔維護率在新加坡和香港卻很高，幾乎與北美的情況是一致的。“然而在中國，消費者買了地毯之后，很少去花錢維護，這也使得地毯并不是那么被青睞。”

進入中國市場起初，蕭氏遭遇水土不服。主要是中國商用地毯銷售模式與美國不同。

在美國，蕭氏通常把地毯直接賣給擁有決策權(quán)的建筑設計公司。比如，微軟裝修自己的辦公樓時，蕭氏只要找到負責裝修設計的公司，將產(chǎn)品銷售給設計師即可。這家公司能夠決定整幢建筑的裝修風格，具體到每一樣建材使用什么品牌，最終執(zhí)行情況大約90%都會按照起初的設計來完成。在中國則不是這樣，實施過程中往往會有諸多變數(shù)，可能由于從設計到施工的過程中預算縮減了，一些全球品牌最終被舍棄，而降低檔次變成當?shù)仄放疲罱K大約只有30%按照最初的設計來操作。

在中國銷售地毯是一件十分消耗時間的事情。因為購買者會受到多重影響，最終使用什么地毯需要聽取多方面的意見，誰具有決定性的話語權(quán)需要依據(jù)具體情況來判定。設計公司、建筑承包商、咨詢公司，甚至是一個朋友或是合作伙伴的意見可能都具有影響力，所以要搞清楚每一單生意的決策流程是怎樣的，然后銷售人員再去影響這些具有決策權(quán)的人。“在美國可能和三個人交談就可以達成交易，而在這里可能需要和六到九個人溝通。”杰夫·加洛韋向《環(huán)球企業(yè)家》解釋，在中國銷售地毯所花費的時間約是美國的兩倍至三倍。

回收

當然，這家從名叫星球染業(yè)起家的企業(yè)，也是絕不會放棄中國市場的。因此早在1998年其就在中國建立第一個銷售辦事處，起初蕭氏以慣有的美式思維在中國銷售地毯，結(jié)果成效不佳。它花了兩年的時間才適應了這套復雜的銷售流程。

但巴菲特收購后，蕭氏工業(yè)轉(zhuǎn)而復制其美式垂直整合優(yōu)勢，打造中國的制造業(yè)護城河—方塊地毯便成了其在中國主推產(chǎn)品，這既是因為中國是世界增長最快的方塊地毯市場，又是因為在方塊地毯消費需求上，每年的增長率高達20%，已成為方塊地毯消費的第三大國。方塊地毯是指面積不足一平方米的塊狀地毯，在安裝時將其拼湊而成。

“即使我們是一家大公司，但也是巴菲特伯克希爾·哈撒韋的一部分，我們的運營更像是一個私營公司。”萬斯·貝爾告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“巴菲特總在強調(diào)，我們要不斷地擴大護城河，關(guān)注加強自己的競爭優(yōu)勢，不要過多介意這個月的數(shù)字或者下個月的數(shù)字。”

蕭氏工業(yè)集團中國工廠負責人諾蘭·豪威爾（Nolan Howell）告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“南通工廠是仿照美國工廠建造的姊妹工廠，生產(chǎn)線、設備都與之雷同。”

不過，區(qū)別于美國工廠的一點是南通工廠尚未完善的材料可循環(huán)利用系統(tǒng)。這正是蕭氏引以為豪的“從搖籃到搖籃”的循環(huán)發(fā)展模式，幫助其實現(xiàn)了“零浪費”。

“我們知道在中國現(xiàn)在越來越重視可持續(xù)發(fā)展，對于可持續(xù)發(fā)展的技術(shù)采用率也越來越高。在蕭氏我們擁有從搖籃到搖籃的設計能力，這是我們的一大優(yōu)勢。”萬斯·貝爾向《環(huán)球企業(yè)家》分析作為國際地毯品牌在中國市場的優(yōu)勢。

據(jù)統(tǒng)計，自2006年以來，蕭氏已經(jīng)回收了五億磅消費后的廢舊地毯，“從搖籃到搖籃”由建筑師威廉·麥克唐納和化學家邁克爾·布朗嘉特共同提出，原理正是效仿大自然的生態(tài)系統(tǒng)。

譬如，蕭氏地毯所使用的Eco Solution Q和Eco Works分別是一種纖維和底板材料，纖維和板材都是在設計前端就考慮到的循環(huán)原料。收集廢舊地毯通過加工處理，再次成為可以使用的原材料，然后將這些材料再投入生產(chǎn)，產(chǎn)出各類地毯。通過這樣的技術(shù)對材料進行重復使用，然后在物料的循環(huán)過程當中，盡可能地排除浪費，讓舊地毯獲得新生。

進而蕭氏回收的地毯，85%可再轉(zhuǎn)化成地毯、14%變?yōu)榭砂l(fā)電能源，剩下的1%轉(zhuǎn)變成了其他產(chǎn)品，而不再像過去那樣，直接變?yōu)槔谎诼瘛Ｔ趶U舊地毯回收利用和生產(chǎn)方面，蕭氏的回收量大于任何其他的地毯生產(chǎn)商回收總量。它將回收的地毯放入熔爐將其高溫熔化，由于沒有改變地毯的化學成分，溶化后的各種物質(zhì)分離后大部分都能再次投入到地毯原料的生產(chǎn)。這不僅兼顧了環(huán)保，還為其繼續(xù)生產(chǎn)提供了原材料—雖然其中的技術(shù)和設備并不那么便宜。

然而，可惜的是支撐這一新模式的設備暫未投放最新建成的南通工廠。“這是因為現(xiàn)在亞洲還沒有達到如此大的規(guī)模，并且許多亞洲消費者對于地毯回收還沒什么概念。”杰夫·加洛韋（Jeff Galloway）告訴《環(huán)球企業(yè)家》。事實上回收是不會給客戶錢的，但是由于如果要把地毯去丟棄或是焚燒，依照美國的規(guī)定需要繳納垃圾處理費用，而直接由蕭氏回收，實際上能為客戶節(jié)省一筆錢，也節(jié)省了新地毯的原料成本，體現(xiàn)制造業(yè)極致產(chǎn)業(yè)鏈的成本優(yōu)勢。

因此，蕭氏需要培育當?shù)叵M者地毯回收的習慣。只有當人們都習慣將地毯回收處理，再進行設備投資才能有效執(zhí)行“從搖籃到搖籃”。否則就會面臨工廠設備一切準備就緒，卻無人將地毯送來回收，機器長期閑置的浪費狀況。蕭氏計劃兩年后再引進全套的回收設備，在當?shù)貙崿F(xiàn)地毯工業(yè)的“從搖籃到搖籃”。

如何去教育回收呢？在美國，每當人們需要回收地毯時，只要將地毯轉(zhuǎn)到背面，撥通印在地毯底背上的那串回收電話號碼，蕭氏的工作人員就會開著一輛卡車親自上門收取廢舊地毯。當然前提是回收的量需要大于450平方米。蕭氏也希望這一回收模式能盡早在亞洲實現(xiàn)。目前亞洲地區(qū)的地毯依舊需要集中回收，然后在港口城市以海運集裝箱的形式運回美國的工廠，進行統(tǒng)一的回收處理，且回收最低限量為5000平方米。

蕭氏始終都在強調(diào)自己是綠色企業(yè)的形象，其似乎十分在意這些。根據(jù)美國Floor Focus專業(yè)雜志對設備經(jīng)理人的調(diào)查顯示，自2006年以來，蕭氏就是排名第一的綠色地毯生產(chǎn)商。南通地毯工廠將成為中國第一個獲得“從搖籃到搖籃”認證的地毯生產(chǎn)廠。與此同時，這家工廠正在通過LEED美國綠色建筑評估體系的評估。

設計感亦是蕭氏希望區(qū)別于其他地毯公司的產(chǎn)品屬性。這也被認為是其進入中國市場與本土品牌競爭的重要籌碼。自2002年以來，蕭氏連續(xù)12年獲得美國商用室內(nèi)陳設博覽會（NeoCon）最佳產(chǎn)品設計獎，壟斷地位毋庸置疑，在美國總部大約50名設計師遍尋世界靈感，如同藝術(shù)創(chuàng)作一樣創(chuàng)造每一季的地毯新品。蕭氏最奢華的地毯系列—絲綢系列，正是四名設計師遠赴泰國從當?shù)厝说慕z綢紡織中得到靈感，設計出如同絲綢般質(zhì)感的地毯系列。

為此，蕭氏特地采用特殊的紗線研制出一種尼龍，再經(jīng)過色彩、圖案的搭配，使其達到絲綢的效果。“我們的最大挑戰(zhàn)是如何不變成‘商品’，因為商品意味著所有東西都一樣。我們的設計就是與其他地毯區(qū)別，希望產(chǎn)品像Gucci一樣永遠有新鮮與眾不同的設計。”杰夫·加洛韋說。

最新的一款設計是八角形的方塊地毯，在商務樓中通過顏色搭配區(qū)分出設計感的辦公空間。盡管這些看上去還有些前衛(wèi)先鋒的設計概念有些超前，不過萬斯·貝爾（Vance Bell）卻對這片市場充滿信心。

南通工廠的垂直整合已跨出巴菲特寵兒蕭氏工業(yè)中國成功的第一步，未來蕭氏地毯在中國的生意也會變得更加容易。