國有發(fā)電企業(yè)改制效果研究

【摘要】本文的研究目的是探究國有發(fā)電企業(yè)的改制效果，以國家“電力體制改革方案”為背景，選取地方發(fā)電廠A進行案例研究，比較分析改制前后的組織結構，人事管理，財務狀況及生產(chǎn)經(jīng)營的變化，并對改制效果進行定性和定量評價。

【關鍵詞】國企改制 火力發(fā)電 績效評價

2002年國務院出臺以“廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)”為宗旨的《電力體制改革方案》，對國有電力資產(chǎn)進行重組，成立兩大電網(wǎng)公司，五大發(fā)電集團，打破了集發(fā)輸配售為一體的體制。為何國家大刀闊斧實行電力改革呢？因為近幾年煤電價格倒掛，燃料成本和環(huán)境成本不斷攀升，再加上企業(yè)本身管理機制陳舊，導致其效益連年下滑，改革勢在必行。本文的研究對象A公司的前身是一家火力發(fā)電廠，2008年被國電電力集團并購并進行公司改制，本文欲通過對該個案的分析探索國有發(fā)電企業(yè)改制的成效。

一、A公司的背景介紹

A公司成立于2008年2月，分別由國電集團公司與Z市投資公司按88%、12%的比例投資組建。注冊資本6億元，開發(fā)建設2×330MW供熱機組，主要業(yè)務范圍為發(fā)電、供熱項目的建設開發(fā)。A公司的前身熱電廠建立于1950年，為落實“上大壓小”關停政策，公司原有的8.2萬千瓦供熱機組于2008年停止發(fā)電。A公司建設的2×330MW項目是目前國內(nèi)最大的供熱機組，屬Z市“十一五”一號工程。

二、A公司的改制方案

（一）完成股權轉(zhuǎn)讓，成立新公司

公司的組織形式為有限責任公司，國電集團認繳工程總投資的88%并，A公司以現(xiàn)金和老廠凈資產(chǎn)取得12%的股權。

（二）召開股東大會，選舉經(jīng)理層，完成組織結構設置

A公司由燃煤熱電項目和熱力銷售及配套熱網(wǎng)管理項目組成，但各項目的燃料供應、物資采購及銷售統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實現(xiàn)人財物一體化。公司設置二級機構十二個，分別為總經(jīng)理工作部、人力資源部、財務部、安全監(jiān)察部、工程技術部等。此外，按照集團機組的定員標準精簡組織機構，實行競聘上崗，對富余人員實行內(nèi)部退養(yǎng)。

（三）完成財務信息化建設，建立新賬并與集團網(wǎng)絡對接

公司采用遠光會計核算網(wǎng)絡系統(tǒng)，債務管理及網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與集團公司對接，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的格式、口徑與集團公司統(tǒng)一。

（四）完成生產(chǎn)轉(zhuǎn)型

為促成供熱機組擴建項目獲得核準和保持獨家集中供熱的優(yōu)勢地位，生產(chǎn)運行方式暫時由熱電聯(lián)產(chǎn)（聯(lián)供）向單一集中供熱轉(zhuǎn)型。

三、A公司改制前后績效比較

（一）改制前后財務狀況比較

1.財務管理制度比較。

（1）內(nèi)部控制：改制前缺乏嚴格的流程控制，存在支付錯誤或舞弊風險，如先付款后制證，付款僅由出納操作，銀行對賬單僅由出納編制，缺乏會計審核。改制后，現(xiàn)金業(yè)務采用網(wǎng)銀支付，且對付款實時監(jiān)控和審核。此外銀行對賬單由會計編制，主任審核，每季度末由事務所進行審計。

（2）賬戶管理：改制前賬戶遍地開花，資金缺乏集中管理。賬戶間頻繁轉(zhuǎn)賬，遇到大額度緊急資金支付時卻無法及時支付，且極易出現(xiàn)因賬戶疏于管理導致資金被挪用的現(xiàn)象。改制后，開戶要經(jīng)過層層審批，嚴格限制賬戶用途和數(shù)量，月末統(tǒng)一歸集至集團公司賬戶。

（3）資金支付：改制前付款不分輕重緩急，缺乏財務監(jiān)督，很容易造成壞賬或超付的現(xiàn)象。改制后公司成立資金管理委員會，各部門在付款之前要申報資金使用計劃，經(jīng)過各級審批后才可流向財務，并建立合同支付臺賬，杜絕超付、誤付。

（4）資金籌集：改制前資金籌集單一，借款資金成本極高。改制后融資計劃獲得董事會審批后才能融資，而且對融資成本有嚴格的控制考核，融資方式多元化，主要有銀行借款、辦理票據(jù)、銀行保理、信托資金、債券融資等。

2.財務指標比較。由于A公司2008年至2009年進行停產(chǎn)改制，本文選用2005～2007和2010～2012的數(shù)據(jù)，從盈利、營運、償債和成長四個維度進行分析。鑒于篇幅，本文只選取變化較顯著的償債和成長能力指標進行分析。

（1）償債能力指標中，負債股權比例顯著波動，從2005年的5.3降到2010年的3.3，然后在改制后的2012年升至8.6，說明改制時有大量資金投入，并且由于A公司未上市，只能選擇負債籌資，導致改制后的資本結構顯著變化，負債比例急速上升。可見A公司的大量負債會引起償債能力下降和潛在財務危機。

（2）成長能力指標中資本積累率從2005年的3.67%升至2010年的346%，隨后2011年直線下降到-23%，隨后保持穩(wěn)定。峰值主要是被并購后投資資本迅速增加。主營業(yè)務收入增長率和三年資本平均增長率也從2010年的峰值逐步下降，說明改制后資本和經(jīng)營狀況被迅速拉升，之后幾年趨于穩(wěn)定。

（二）改制前后公司治理及組織結構比較

A公司按照公司法設立股東會，董事會和監(jiān)事會。股東會是最高權力機構；董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)均由集團統(tǒng)一委派。

此外，改制后組織結構簡化，職能劃分清晰。首先按生產(chǎn)項目劃分為兩大管理領域，使職能部門從9個減少到6個，生產(chǎn)部門由6個減少到3個，擴建部門由1個增到3個。此外，干部隊伍平均年齡由45歲降到41歲，90%以上具有大學專科以上學歷和中級職稱。

（三）改制前后人力資源管理比較

首先，改制前A公司人力部只是政策執(zhí)行部門，缺乏主觀能動性，導致企業(yè)人才缺乏；其次缺乏競爭機制及績效考核，仍沿襲陳舊的工資分配制度；此外，企業(yè)缺乏規(guī)范的職工培訓及文化建設。然而，改制后其人力資源管理有了顯著變化，具體情況如下：

1.建立人力資源規(guī)劃和選拔激勵機制。企業(yè)重組后獲得生機，改變了多年的士氣低迷。通過改革人才選拔方式，建立職業(yè)生涯通道。

2.建立績效考核評價體系。推行集團公司績效薪酬體系，調(diào)整薪酬結構，降低固定薪酬比重，打破“大鍋飯”的分配格局；將企業(yè)年度經(jīng)營目標與高管年薪掛鉤，同時建立黨風廉政和責任追究制度，避免高管消極經(jīng)營，甚至貪污受賄。

3.構建“以人為本”的員工培訓體系。改制前機組跨越性較大，人才開發(fā)和培訓難度很大。改制后公司建立了長效培訓機制和具體的生產(chǎn)培訓方案。

四、結論

首先從財務指標可以看出A公司改制后財務狀況仍然堪憂，主要由于煤電價格矛盾，新建項目不成熟，原有盈利基礎差，導致效益仍然不佳，但是近幾年通過加大電力營銷和采購經(jīng)濟煤種，利潤方面已經(jīng)可以看出一個良性發(fā)展的趨勢。此外，A公司的償債能力較弱，資金運用緊張，主要是新項目動用債務籌資較多，到期后又因信貸等級較差無法及時籌集足夠款項。其次，改制后建立了規(guī)范的法人治理結構，引入了集團管理功能。另外改制后引入集團外派管理人才和大學生，并采取競爭上崗和績效考核，優(yōu)化了員工素質(zhì)。

總之，A公司改制有所成效，總體發(fā)展趨于良性，但亟待解決的問題還有很多，需要進一步在生產(chǎn)實踐中改進。從政策方面看，今后國家對國有電力企業(yè)的政策扶持和引導也是不可或缺的。

作者簡介：薛子璇（1989-），女，漢族，河南人，就讀于上海交通大學，研究方向：公司財務。