對提升水務集團財政管理水平的研究

【摘要】隨著經濟社會的不斷快速發展，水務集團的財政管理工作也必須進行不斷的創新，從而有效支持集團的總體工作。在這種背景下，本文首先探討了水務集團財政管理的目標，進而分析了新形勢下水務集團財政管理體系的構建。

【關鍵詞】水務集團 財政管理 水平 提升

一、明確水務集團財政管理的目標

（一）合規與控制能力目標

一是流動資金風險管理的管治。就在管治層面而言，在擬訂業務策略及政策時，預期水務集團的高級管理層應制訂計量及將流動資金成本、利益及風險分配于有關業務活動中的程序，從而使業務單位管理人員的誘因能與自身的流動資金風險承受水平一致。就流動資金風險的識別、計量及管控而言，水務集團能否有效監察及管控流動資金風險，首要是確定自身的現金流量預測（或到期概況評估）是否能準確估計其在不同時段中的所需資金凈額。所需資金凈額的多少應以反映自身聲明的風險承受水平的限額為限。水務集團的流動資金狀況應參照這些限額進行監察，并有可靠的管理信息系統提供支援，為管理層提供及時與相關的信息。二是資產負債的管理。就其定義與目的而言，資產負債管理為對于水務集團整體資金進行規劃、籌措以及分配動作的整個運用過程。水務集團借助資產負債管理過程規劃最適資產負債組合，將資金作最高效益的運用；并通過風險管理（利率風險管理以及資金流動性風險管理），避免利率風險過于集中或造成流動性問題。因此，有效的資產負債管理應管理水務集團資金的來源與使用，并輔以風險管理與損益管理進行決策及推動適當的業務方針與管理措施，以期于承擔業務風險的同時，能夠有效控制風險暴露并達成最大收益的經營目標，持續增加水務集團的權益價值。就資產負債管理的主要組成部分而言，利率風險管理以及資金流動性風險管理（funding liquidity risk）為水務集團資產負債管理的兩個主要組成部分。

（二）效率目標

一是資金的集中化評估與效益衡量應用。資金管理的集化中作業的目的是希望借助大量處理達到作業規模以降低成本，但是也因為集中化，勢必將作業流程分段處理，增加前后手交接傳遞處理的額增成本。過去幾年間，水務集團為了提升作業效率與降低作業成本，紛紛進行作業集中化，最常見的就是票據相關業務。二是管理會計體系的構建。這一體系必須具備三個要素：決定會計格式，這分為要依現金事實記賬（現金賬）或是依實際發生事實記賬（實際賬）；頻率、科目、復雜度、電腦化程度，這需要將科目明確并且分總賬和分類賬，選擇適合的套裝軟件；內部控制體系，保護資產避免濫用或是利益輸送等不法行為，這又包括責任分散、層層負責與責任分明、管理工具（文書）書面化、格式化三大任務。

（三）價值提升目標

一是大力整合內部資源。當資源嚴重不足時，水務集團必須統籌考慮安排和接受更多的任務后可能面臨的風險。整合資源是新形勢下進一步提高財政管理工作質量和水平的有效舉措，要立足于全面總結以往財政工作的基本經驗，積極研究探索財政工作新思路、新方法、新舉措，在科學管理、先進技術方法上下工夫，進一步改進財務計計劃管理，理順內外部關系，加強系統內的協調配合，使現有財務資源發揮更大效能。二是目前大部分水務集團關注的焦點卻僅局限于風險管理的技術層面，對于風險管理制度的規劃與設計、風險管理部門的層級與功能、風險管理系統的運用與監督，乃至整體績效文化的建立，仍普遍缺乏以宏觀的角度深入探討。國內經濟社會環境呈現出快速變化的態勢，而每個水務集團風險發生的時空背景也不盡相同，在風險管理的整合上也有所差異，應積極建置一套自有風險模型及機制，確保水務集團獲利競爭力，重視自身的績效文化培育，發展建構屬于自身的績效文化體制的基礎，使自身全體員工的共識與確實遵循。

二、打造水務集團財政管理體系

一是資金轉撥計價體系。資金轉撥計價（Funds Transfer Pricing，FTP）是基于資金調度集中化管理與建構水務集團內部利率風險管理而設計的程序。資金調度單位的責任為對各分公司的資金流入及流出與其相對移轉的利率風險做集中式的管理。如此一來，分公司將不必擔心利率風險對其執行業務的影響，只需全心專注于其服務價差的管理，增加營業獲利。內部轉撥計價主要目的有：更有效率地集中管理資金，調度資金缺口及投資剩余資金；提供明確的流程讓分公司認知其邊際資金成本，確保貸款能被適當的訂價，同樣的資金籌措單位也將以邊際收益為基準來決定各期的存款利率；提供各分公司對于客戶收益率與商品獲利率的衡量方式。內部轉撥計價程序包括如下幾種：建置內部轉撥計價的利率期限結構（FTP curve），也即組成利率期限結構的各利率值為公開市場上的借貸指標利率，其應反映出水務集團的邊際成本與流動準備資金成本；將負債以內部轉撥價格計價，使資金從資金來源單位移轉至資金調度單位，并且將資產以轉撥價格計價，將資金由資金調度單位移轉至資金支出單位，分公司可借助轉撥計價的過程將利率風險完全轉移至資金調度單位并集中管理。

二是成本分攤體系。成本分攤必須按照獨立交易原則進行。為了使成本分攤協議的條件符合獨立交易原則，參與分攤各方的成本應與預期收益相配比。劃分預期收益的比例，需要根據機構特性選擇不同的指標衡量，主要有按照額外的收入或者節約的成本來直接衡量，或者采用如收入、毛利、凈利、員工人數、投資資本等指標進行間接的衡量，當然，也有采用一些混合的指標來衡量。關鍵問題是選取的指標應該與預期獲得的收益密切相關。目前，我國水務集團尚未明確預期收益與實際收益差異處理的方法，而經合組織轉讓定價指南建議，成本分攤協議中規定在成本分攤協議期限內，按預期收益對成本的利益份額做可能的調整，以反映改變了利益份額的相關環境的變化。ABC是一種有效的成本分攤計算方式，能將現實資源投入狀況真實反映出來，告訴機構管理者有哪些隱藏的問題點，在搭配其他相關資料與管理工具進行分析與管理的基礎上，最終能協助水務集團找出價值創造的關鍵。目前常見水務集團的主要交易通路包括柜臺、自動化設備、電話語音及客服專員等渠道。當許多水務集團提供多樣化的渠道服務讓客戶來進行交易，目的不外乎是提供客戶更方便彈性的交易渠道，更重要的是希望達到交易成本降低的目的。

參考文獻

[1]淡曉微.加強企業財務管理提高企業經濟效益[J].改革與開放，2010（06）.

[2]高幼樵.水務行業管理體制存在問題及對策[J].科技資訊，2010（19）.

（編輯：陳岑）