EVA—BSC績效評價模型基礎研究

【摘要】本文構建的EVA-BSC績效評價模型方便了企業以EVA為導向，針對基層部門以及員工的績效進行評價，而不僅僅是針對企業整體的績效進行評價，更多的考慮是如何使得員工的績效能夠得到提高，從而實現企業EVA的最大化。

【關鍵詞】EVA BSC 績效評價

一、EVA-BSC績效評價模型構建的思路

本文構建的EVA-BSC績效評價模型方便了企業以EVA為導向，針對基層部門以及員工的績效進行評價，而不僅僅是針對企業整體的績效進行評價，更多的考慮是如何使得員工的績效能夠得到提高，從而實現企業EVA的最大化。

（一）戰略思想首當其沖

企業的發展需要有一定的戰略做導向，只做今天的買賣，而不想明天的發展的企業注定走不長。本文在構建EVA-BSC績效評價模型時，首先要有戰略的思維去思考企業未來的發展問題。只有確立好企業所要走的道路，明確了企業未來發展的目標。才能進行一步步的因子分解，使得部門以及個人也都有自己的努力方向。戰略目標是從上而下的進行布置分解，而戰略的完成需要從下而上的進行實現。本文構建的EVA-BSC績效管理模型要結合戰略管理的理念，幫助部門以及基層就自身的使命、愿景和戰略行動達成一致，使得員工能夠更加清楚的認識到自身在工作的同時能夠為企業未來的經營發展帶來什么樣的貢獻。

（二）指標體系的設計能夠滿足本企業的需要

本文構建EVA-BSC績效評價模型時，在對基層員工進行績效考量時，需要借助到平衡計分卡的橋梁作用，但是每個企業要結合自身的行業特色和實際情況，不能完全照抄其它企業在平衡計分卡進行考核時設置的指標。不同的行業背景顯然設置的指標不應該相同，相同的行業背景不同的企業規模以及發展階段所設置的指標也不應該相同。例如，初創業的企業在財務維度上需要更加關注凈現金的流量及應收賬款的周轉速度以避免企業面臨財務上的困境，而成熟的企業可能更加關注在市場中的份額以及行業中的領先地位。每個企業在有不同戰略目標的情況下，也會面臨著不同的內外部環境，自然便會做出不同的戰略選擇及指標設置。

（三）設置的指標數量適宜

本文在構建的EVA-BSC績效評價模型中，平衡計分卡是重要的橋梁作用，方便本文對基層部門的績效進行考核。EVA是對企業整體績效的考核，而EVA這樣一個相對概念化的評判標準在對基層部門進行績效考核時，首先是無法理解，其次也在于無法進行評判。各部門各司其職，只有經過恰當的配合，才能為企業帶來良好的經營績效。所以本文需要借助平衡計分卡這一工具，來對EVA進行分解，在平衡計分卡下的四個維度中進行指標的設置以及提取。當然，平衡計分卡下的指標數的數量也需要與企業相適宜，眾多指標的提取自然能夠更加全面的反應企業的狀況，但是過多的指標也會造成企業的關注點分散。而較少的指標在擁有能夠簡單迅速評價績效的優勢的同時，也帶來了可能會忽略某些項目的弊端。所以本文需要篩選出適宜的指標條目數來進行有效的考核。

（四）平衡的觀點貫穿始終

平衡計分卡，顧名思義，平衡是最為關鍵的思想所在。企業能否獲得長足的發展，各個部門之間的配合是缺一不可的，任何一個部門的效率落后都會導致整個企業的經營業績造成下滑。所以平衡思想在企業的發展中是至關重要的，本文不僅需要平衡好各個部門之間的關系，還需要平衡好上下級以及公司內外的聯系。過程導致結果，結果引導過程，企業的內部發展只有一環緊扣一環，互相聯系沒有隔斷，才能持續成長。本文在構建EVA-BSC績效評價模型時，一定要注意平衡好各個維度之間的關系。也需要平衡好指標之間的權重比例，只有在平衡的觀念指導下對企業進行有效的考核，才能合理并科學的評價出企業的績效。

二、EVA-BSC績效評價模型構建的可行性研究

EVA作為一個對整個企業進行績效評價的工具，如何能夠更好的考核部門以及個人的EVA創造便是研究的重點方向。通過引入平衡計分卡這一橋梁工具，使得EVA考核能夠通過平衡計分卡的搭檔來對基層員工進行有效的考核，從而能夠最有效的進行價值的創造。在過往對EVA與平衡計分卡的研究中，僅僅狹隘的將EVA作為平衡計分卡財務維度下一個小的指標來進行考量，忽略了EVA的核心地位。本篇論文所構建的EVA-BSC績效評價模型則有效的克服了這一缺點，實現了EVA對整個公司從高層到基層，從核心部門到輔助部門，從財務考量到非財務考量的一個恰當的結合。同時，建立在EVA的戰略導向之下，能夠在價值創造的戰略制定和實施上起到積極的作用。

（一）兩者目標相同

平衡記分卡和經濟增加值都是在傳統績效評價方法沒有辦法滿足日新月異的企業發展過程中出現的新型績效評價方法。它們的考核依據以及途徑可能不盡然相同，但最終的目標都是能夠更好的對員工的績效進行評價，從而合理的設計獎懲體系，并最終激勵員工實現企業價值的最大化。企業價值最大化是建立在企業所有相關利益者的價值最大化基礎之上建立起來的。經濟增加值在強調股東利益最大化的同時也并不否認利益相關者的權益，可能某個階段股東權益與利益相關者的權益會有短暫的沖突，但是最終的目標依舊是一致的。即指：經濟增加值和平衡計分卡的著眼點是一致的，如何更好的增加企業的效益，以實現企業價值的最大化。

（二）經濟增加值適合做戰略導向

現代企業管理理論認為企業在發張的過程中不能過度強調短期的利益，用短期利益的指標來衡量企業績效，容易使得企業的經營管理人員為在董事會獲得支持，而以犧牲長期利益的代價來換取短期效益數字上的可觀。為了彌補這一弊端，經濟增加值理論則合理的提出了將企業的研究開發、廣告投入、人力資源培養成本等能為企業帶來長期利益的支出予以資本化，使得能夠保證企業的長期績效的產生。故而使用經濟增加值理論的思想作為戰略導向進行考核，則有效的避免了企業經營管理者的一些短視行為，從而能夠為企業帶來長期的利益。

（三）平衡計分卡適合做橋梁

平衡計分卡是從財務、客戶、內部流程以及學習與成長這四個維度來綜合對公司的運營做出績效評價。故而本文在使用經濟增加值理論作為戰略導向的基礎上，需要兼顧企業的各個方面的考核。平衡計分卡的理論體系也適合對企業基層部門以及員工進行合適的績效評價，克服了EVA理論更多的是從企業整體來進行績效評價這一缺點。平衡計分卡的有效接入，使得EVA的考核更加接地氣，使得企業內的各個部門以及各個員工都能更好的用對EVA解釋力強的平衡計分卡下的指標來約束自己的行為，并有效的實現EVA的最大化。EVA最大化的實現不是僅僅依靠某一兩個指標來進行衡量，平衡計分卡下多元化的指標使得能夠從企業的各個層面來對EVA進行解釋。

（四）兩者的互補性

首先，經濟增加值理論和平衡計分卡理論在知識結構上具有一定的互補性。兩種理論方法之間性質不同，但沒有沖突之處，反而能從不同的角度來對企業進行績效評價，相互融合和互補之處較多。其次，平衡計分卡也創造性的非財務性指標納入到考核體系中，實現了財務與非財務因素的平衡。而EVA作為一項能夠全面評價企業價值的績效指標，完全可以以提高企業EVA最大化這一戰略目標為導向，來對平衡計分卡各個環節的不同考量指標進行全新設置。將EVA納入到平衡計分卡考核體系中，可以從戰略角度上解決了企業的長期戰略與短期績效的一個平衡問題。

三、EVA-BSC績效評價模型構建的原則

在構建績效評價模型時，需要充分的了解企業的戰略方向，并盡可能使得構建出的模型符合它的戰略實施過程。在確定EVA-BSC績效評價模型中，必須要遵循以下原則：

（一）目標性原則

本文在針對部門以及基層員工進行績效指標設計時，必須要考慮到本文需要考察的目標是什么，在本文構建的EVA-BSC績效評價模型中，EVA則是本文需要貫穿始終的一個目標。任何指標的設計均要符合EVA最大化這一核心目標。

（二）系統性原則

本文在構建績效評價系統對企業活動進行考核時，更要關注到企業之間各個部門的關系，需要了解到企業正常的運作流程。只有保證企業的各個環節井然有序，才能使得構建的績效評價體系能夠全面反映企業EVA最大化這一目標。

（三）重點性原則

所選取的績效指標應當體現各方面的重點，不宜過多，需要能夠抓住主要方面，需要保證所設計出的績效評價體系中的指標少而精。

（四）實用性原則

所選取出來的指標要具有可操作性。績效評價系統中所提取的指標需要有科學的來源，只有通過科學的方法來進行指標的提取，才能保證所選取的指標能夠最好的反應出整個企業的績效。

（五）穩定性原則

構建的績效評價系統必須要具有一定時間內的穩定性。構建出的EVA-BSC績效評價體系在能夠科學的測評企業績效的同時，還需要保證能夠在未來一定時間內均有效。一個優秀的績效評價體系的指標一旦確定下來后，需要能夠在未來的長時間內都能夠合理的反應企業的績效狀況。指標多變的績效評價模型必然不是好的模型。

（六）一致性原則

為計算出最優的企業EVA，大多數公司需要作出會計調整事項，在做會計項目調整時，應當量體裁衣，根據企業自身的個體狀況，將調整控制在必要的范圍之內，并且一經確定，需要保證它的連續穩定性。

（七）綜合性原則

構建的EVA-BSC績效評價體系中的指標要體現出它的綜合型。指標中既要有能夠直觀反應企業財務狀況的指標，也需要有能夠反映出不易量化的指標。例如企業戰略部門的規劃這類衡量非業務部門的指標就需要得到合理的設計，使之能夠全面反映企業的績效狀況。

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（編輯：劉影）