在變革中提升校長領導力

校長的專業領導力并不是單一的能力，而是校長在領導實踐過程中所表現出的各種能力的總和，包括校長所具有的知識、態度、情感、意識、愿望、教育價值觀等等。校長專業領導力更多地體現為全校教職工愿意追隨校長所倡導的正確的教育價值追求，煥發工作熱情并激活自身發展潛力，向著預定的教育目標邁進。

一、問題緣起——校長領導力現狀

當前初中校長專業領導力存在的主要問題，首先表現為辦學的價值觀不夠正確。學校是塑造人的事業，但在社會教育日益功利化的影響下，部分初中校長把學校僅僅當作一個規訓人的場所，校長好像是一名工頭，把學生當作“罪犯”一樣來加以管教和壓制，把教師當作“勞工”一樣來管理和使用，考試由手段變成目的，教師和學生在考分的壓力下苦不堪言，學校也由育人機構變成分數業績的制造加工廠。其次，新課程改革的核心環節是教師的專業發展，教師專業發展的核心環節是學校領導方式的轉型，學校領導方式轉型的核心環節是校長思維與行動方式的變革。但初中校長缺乏變革的意識與動力，學校領導方式仍然墨守成規，大大制約了校長專業領導力的發展。

在我看來，學校就是植根文化沃土，師生共享幸福的精神家園，而校長的專業領導力對一所學校的發展則起著決定性的作用。

二、內涵追溯——校長專業領導力實施要素

校長領導力也是一種影響力，它是學校領導者與一線教師共同工作、計劃、學習和執行任務的過程，在這個過程中，領導者與教師在互動影響下充分發揮各自的才能和潛能，只有這樣，校長領導力才能發揮出最大的效用。

1.非權力性影響力

領導者的道德示范并不是威懾力，而是一種引導力。校長的品德、學識、才能、作風、氣度等凝聚成特有的魅力，在人們心中產生潛在的說服力，把組織意志轉變為教師的自覺行動，可以創造出和諧、團結、向上的工作氛圍。領導者要做一個擅長自我管理的人，熱愛生活的人。每天早晨用微笑歡迎師生入校，對教育關鍵問題的把握有充分的理性與足夠的自信，堅持自己的追求，用激情感染教師和學生。新的時代要求校長成為自覺的學習者，要有強烈的學習和更新知識的欲望，大量吸收新知識，學習新理論、新方法，與時俱進提高素質，才能駕馭教育改革，不斷進行創新。

2.發展他人能力

校長對學校的領導最終要落腳到促進師生的發展上來，只有學校的師生得到了發展，學校的發展才有意義。我校為員工搭建平臺，滿足教師自我實現的需要，確立“不讓一個教師掉隊”的理念，大膽任用性格溫柔、充滿愛心但在傳統觀念看來不太適合做班主任的老師，積極鼓勵，幫助他們以柔克剛，博得了師生、家長的一致好評。我們還欣喜地看到向善的環境、自信的舞臺，讓以往個別的“問題教師”充分展示自己的專業特長，成為學校發展的重要生力軍。成功，極大地增強了教師的自信心，也提升了他們的職業幸福感。

3.變革能力

隨著21世紀的到來，世界經濟、政治、文化的全球化對學校教育提出了新的變革要求，社會的快速發展寄予教育更多的希望，校長要有變革的信念、勇氣和實施變革的能力。作為一種精神力量，作為學校無形的支柱，變革必須深植于學校文化的建設與熏陶之中，組建一支干練得力的變革團隊，達成一致的群體共識，激勵全體成員不斷學習、思考和創新，在文化變革、課程改革等過程中，促進每一位師生的發展。

4.資源管理能力

學校的發展需要各方面資源效能的最佳發揮，是一種合力的結果。要把這些資源如教師、學生、教學設備、制度、信息技術、文化傳統等有效地整合起來，協調一致，形成合力，還要爭取社區、家長等社會各界以高度的責任感支持、配合、參與學校教育。校長在發揮資源的效能中起組合、引領、促進、協調的核心作用，這就要求校長有高超的組織能力，調動學校發展的積極因素，合理配置資源，提高管理效能。

5.遠景規劃能力

學校發展戰略遠景規劃的領導力，是校長結合實際，科學制定學校總體目標，尋求學校在環境中的地位并不斷發展的謀劃能力，關系到學校發展的全局性、長遠性和根本性，決定著學校未來的發展方向和總體框架。校長要學會從學校的特定時代背景和特定的環境特征出發，帶領學校成員共同探索研究，高瞻遠矚地確立對學校發展產生重大變革和深遠影響的美好愿景，形成符合教育規律的獨特的辦學理念和育人目標，推動學校和諧、可持續的發展。

三、付諸行動——創建師生幸福共同體

1.變制度管理為文化引領

當下，談文化已成了一種時尚，但在不少人那里，文化更多地被當作一種點綴，一種顯示品位的表征。其實，學校文化的核心是一種價值觀，它引領著我們一起努力，追尋著我們的共同愿景，可以提高凝聚力和向心力，增強員工的歸宿感、成就感和認同感，絕不是裝點門面的擺設。我校發動全體教職員工開展關于學校文化建設的大討論，確定學校文化建設的中心詞——理解，再通過上上下下幾次反復的討論與修改，構建體現以“理解”為核心的學校核心價值體系，最終確定了共同的愿景：“和諧共同體，幸福北郊人”；北郊精神：“至誠至精、融心融情、善學善喻、宏德宏真”；校訓：“明德、敦行、致遠”；辦學使命：“辦有靈魂的理解教育，育全人格的未來公民”等15項內容。陶行知先生曾說，熏陶和督促兩種力量比較起來，尤其是熏陶更為重要。學校文化的頂層設計，展示出了強大的內聚力量。

2.變行政要求為關懷激勵

（1）打造向善的環境

在我校，見到最多的是對他人工作的肯定與學習，以及被肯定者的喜悅與再努力，不信任的陰霾被真誠的肯定漸漸驅散，學校成為充滿陽光的地方。我們將教師原創的“教育名言”制作成宣傳牌，張貼上墻，時時勉勵和鞭策教師。在校園網上開辟了“心靈小語”的互動交流平臺，教師們在這個平臺上展示著自己的思想與收獲，訴說著自己的煩惱與痛苦。在講演會上，一名教師深情地說道：“從教15年來，感覺最有成就感的是近5年，這也是職業生涯中最幸福的5年。在溫暖的文化氛圍里，我覺得只要不斷努力，一定會有更好的發展。感謝在座所有的同事，你們的溫暖和親切都令人欣然，真想和你們一起工作到老！”

（2）激勵內在的動力

人本管理的重心也在于激勵人的內在動力。學校要形成一個幸福、和諧的“共同體”，校長要積極調動全校教職員工的工作熱情，使學校上下一心，不斷超越。要站在被管理者的角度思考問題，換位思考，轉變工作作風，用人所長，容人所短，通過有效激勵、環境塑造、主體參與等策略，塑造有助于人全面發展的環境氛圍。要充分利用激勵理論，創新激勵方式，調動教師的積極性，使每一位教師都能在這里找到情感的歸屬和事業的成就感。

目標激勵。制訂“教師發展自我設計與評價表”，引導教師追尋專業自主發展，將教師自我發展和學校發展統一起來；制訂《_____特色教師指標》，搭建教師專業成長的階梯。根據目標的制定，實行目標滾動發展。在目標引領下，教師工作有了強大的動力。

情感激勵。在我校，校領導經常深入教室、辦公室和教師家庭，傾聽師生的呼聲，了解師生的各種實際困難，主動為其解決一些生活困難，同時把生日送蛋糕祝福、生病住院看望、節日慰問、教職工運動會等活動常規化、制度化，把制度、管理、尊重、關心、情感等高度統一起來，使教師充分感受到“家”的溫暖，營造出一種和諧的人文管理氛圍。學校還經常開展“夸夸我們的老師”的活動，請教師的家屬“夸夸我的愛人”。這些活動，讓教師的自信心和敬業精神與日俱增。

成功激勵。學校圖書館開辟校優秀教師文獻專欄、編撰教師文集和教師教育教學活動光盤集，將一學年全校有價值的各種教育活動、教師課堂教學課件、教師論文案例、心得經驗等通過各種形式收藏至圖書館，有效管理，使之成為鮮活的教師校本研修教材。建立優秀教師示范機制，通過全校推介、網絡交流及校際研討等方式，將優秀教師專業成長的原型經驗轉化為學校大部分教師的實踐。

參與激勵。學校鼓勵支持廣大教師參與學校管理。他們出主意，想辦法，不僅僅起監督作用，更能在決策與實施中找到主人翁的感覺，充分發揮潛能，較好地滿足了他們自我實現的需求。

3.變單兵作戰為團隊協作

（1）破冰：向善的環境促進團隊合作

專業共同體的發展過程是在外部支持性條件下共同體的個體之間開展交往實踐、提升團隊合作意識與能力的過程。關鍵是教師個體之間能夠主動敞開自己的專業世界，接納他人與走進他人，并在這個過程中建立基于專業實踐的伙伴關系。對于學校領導者而言，就要讓教師成為發展的主體，成為校長的同路人。在我校，教師面臨開公開課或職稱晉升等重大專業發展關鍵時，校長不僅親自參與前期準備，而且邀請相關教師一同參與，貢獻智慧，不僅可以把當前的事情做得更好，還能創造教師深度合作的場所與機會。同時，公開課、職稱晉升等專業發展事件具有效果相對顯性、周期較短的特性，教師們可以及時、直觀地感受到有團隊合作與參與的專業實踐所帶來的成效與優勢。

（2）展開：個性發揮源自團隊競爭平臺

基于團隊合作的良性競爭，為了提升團隊內成員的凝聚力和發展力，學校搭建起若干團隊競爭的平臺。比如班級文化建設論壇，以年級為單位組成兩個競爭團隊，即初一年級班主任團隊和初二年級班主任團隊。每次活動每個團隊選出多位班主任做經驗交流，然后由全體班主任與學校領導團隊投票進行評價，投票結果全部公示，并以團隊榮譽而非個人榮譽的形式載入相關的檔案。論壇的準備階段，每個班主任團隊的教師都會自發、主動地圍繞著教育的專業實踐領域——班級建設開展深入的分享與研討，以幫助經驗交流教師做好發言準備。

（3）深化：優化團隊合作方式

重心下移，拓展自主空間。合作的信念與研修的技能，是教師專業共同體的兩大支柱。只有不斷關注團隊的學習與研究技能的改進與提升，才能獲得持續發展的能力。學校各學科教研組和年級學科備課組如何通過團隊合作，持續、有效地提高學習與研究效能，更是學校領導者關心的問題。我們逐步確立了“合作大于競爭”的理念，形成了“個體付出，團隊成果”的策略。學科教研組是教師發展、實施課程建設的場所，是學校文化建設的最基本單位之一?，F代學校的“重心下移”要有一個落腳點，而教研組文化則是重要的落腳點。學科教研組文化建設變革與轉型就是以學科教研組為基地進行的學校教育的“靜悄悄的革命”，要用文化改造學科教研組，在教研組內部逐步培育適合教師個體發展的教研組文化生態。學校建立了基于“合作、分享、共進”的校內備課機制，教研組商定按以下流程進行操作：集體梳理教材—確定主備人—主備人初備—集體討論并修改—初步定稿—上傳學校教案平臺—以發貼形式進行個性修改—打印教案—教學實踐（上課）—備課組成員回探討貼—課后每一位上課教師發反思貼—為下一屆教學應用復備（預設）。這樣一個流程保障了集體備課變成了真正的團隊合作與反思的行為。我們還通過“周教學研究日”，“教師網絡論壇”技術平臺，展開協商式觀課議課活動，不斷提高年級備課組教師團隊的有效合作意識。我們進一步轉變了評價理念，校長從不公開討論教師個人的教學成績，從不為凸現教學顯性的分數排名，而注重培養一種合作的精神。

個性作坊，實現合作共進。學校的全體教師，攜手社區、學生和家長等不同群體，合力打造以“理解”為核心文化的“主題工作坊”。它是一種集體驗式、參與式、互動式于一體的學習模式，大家自發成立了“陽光家庭坊”“理解故事坊”“啟慧坊”等十余個主題工作坊，每個工作坊都是一個研修學習成長的共同體。工作坊的角色主要有三種，分別為“參與者”“專業者”“促成者”。參加活動的人稱之為“參與者”；優秀教師在工作坊中擔任著“專業者”的角色，進行引導與引領；學校領導及各部門的負責人則擔負著“促成者”的任務，促進參與的師生彼此之間進行有效的溝通。通過開設各個主題工作坊，“和諧共同體，幸福北郊人”的團隊精神得到充分的培育和發揚，師生的創新精神、問題意識和反思能力得到了加強。

4.變遵循守舊為戰略領導

（1）探索創生新思想的德育研究

親歷實踐，在變革中成長。我校自上而下形成一條清晰的文化鏈，學校談文化，班級談文化，小隊談文化，就連課堂討論中的學習小組也試圖營造一種文化氛圍。以“班級文化建設”為載體的學校德育改革是我校的特色，班主任在文化引領下的班級建設中，追求獨特的風格，在零散到系統、無意識到有意識的過程中，與學生共同設計班級文化主題、班級精神、班訓、班歌等等，以小組為基本單位，對班級活動項目進行整體的設計與有效的實施，讓學生逐步學會在一個團隊內學習和生活的思維方式、生存方式和本領，組建班級家長委員會，鼓勵家長以“義工”形式參與班級學習共同體建設，努力優化學生家庭生活、班級生活的學習型環境。

理論浸化，在學習中轉化。為了提高班主任教師的工作水平，我們以培訓和學習為抓手，經常組織集體外出觀摩學習研討，與外校加強學習互訪，給教師搭建廣闊的發展平臺，使教師既聆聽了先進的教育理念、辦學思想，又體驗了教學行為的轉化，得到教育教學的啟迪和幫助。全校有四分之三以上的班主任接受了市內乃至全國各地學校的邀請，進行外出交流與工作經驗的介紹，在過程中展示自我，分享教育的智慧，學?！白叱鋈?、請進來”的活動精彩紛呈，增加了教師的幸福指數。

論壇反芻，在反思中超越。為提升教師的德育研究和學術水平，我們著力打造德育的研討環境，從傳統的班主任例會走向理解性的德育研討，每兩周一主題，提前在校園網公布論壇主題，年級組承辦論壇，準備式發言與即興發言相結合，主題講座與即時交流相結合。同時在校園網設立了“智慧樂園”論壇板塊，便于教師撰寫教育實踐中的經典案例，同時以回帖的形式點評、分享他人的教育智慧。如今，論壇已經成為教師成長不可或缺的一部分，他們在思想與經驗的接力中，傳遞著智慧，挖掘著潛力，實現著自我的超越。

（2）打造幸福共同體的研修變革

教師的幸福感在很大的程度上，源于職業生涯的拓展與一定的自由發展的空間，為此，我校制定了校本研修行動計劃，并注重分層推進。第一步，包括校長在內的學校所有管理團隊成員“下水”課堂，向全校教師開放了課堂，以關注學生學習的真實發生過程為課堂觀察重點。第二步，以校內研修活動為中心，增設課程研發中心，全面領導并整合學科教研組建設、非正式專業組織建設、課程建設、課堂建設，為教師提供專業的支持與服務。第三步，從制度、組織等層面切實鞏固校本研修活動的成果，確立學年度整體計劃，系統組織校內研修活動，打造了教師網絡教研平臺，建立了“規劃引領、行動跟進、協商評價”的學科教研組建設制度，以及年級學科備課組二次集體備課制度、周教學研究日制度及一周作業整體設計制度，成立了學科教學督導小組和學科教學研究中心等非正式組織，形成了“學校暑期教師論壇”“周三教研時間——教師講壇”等教師專業活動載體。第四步，樹立“不擾民”的專業服務思想，逐步精簡機構，削減不必要的行政會議、活動，建立中層以上領導干部教學與教研專業服務制度，構建“以學為主”的課堂教學模式及體現教師“自主文化”的校本研修體系。我們確立了“不讓一個教師掉隊”的理念，努力讓所有的教師都能感受到人文的關懷，逐步消除了教師職業的恐慌感，在心理安全而適度競爭的氛圍中，越來越多的教師關注于真實的課堂，注重于理論的學習。

校長是學校的靈魂，校長的成長直接關系到學校的發展和教育的興衰。校長領導力的提升只有依靠不斷加深文化科學知識、專業知識、系統的教育學和心理學知識、科學的管理學知識、其他相關理論知識和豐富的實踐性知識，把學習、思考、變革、行動自覺地作為促進校長專業成長的途徑，才能引領團隊攀登高峰，使自己的人生與學校共輝煌。

（陳小平，常州市北郊初級中學，213126）

責任編輯：宣麗華