加強(qiáng)生產(chǎn)型企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理的思考

摘 要 資金是企業(yè)的“血液”，企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開(kāi)運(yùn)營(yíng)資金的正常流動(dòng)。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，由于其生產(chǎn)過(guò)程與銷(xiāo)售過(guò)程都需要占用大量的運(yùn)營(yíng)資金，因此，做好生產(chǎn)型企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金的管理，提高資金使用的效率，加快資金周轉(zhuǎn)，合理配置運(yùn)營(yíng)資金規(guī)模和結(jié)構(gòu)，充分整合企業(yè)資源，對(duì)于企業(yè)自身的健康發(fā)展具有較為重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞 生產(chǎn)型企業(yè) 運(yùn)營(yíng)資金 管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

運(yùn)營(yíng)資金是企業(yè)流動(dòng)資金中最活躍的部分，對(duì)于大部分企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)資金和流動(dòng)資金的概念是等同的，在數(shù)值上為流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。一般情況下，運(yùn)營(yíng)資金特別側(cè)重于流動(dòng)性最強(qiáng)的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，占用流動(dòng)資金的主要是存貨（包括原材料、在產(chǎn)品、半成品、燃料等）、往來(lái)款項(xiàng)等。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了迅猛發(fā)展，企業(yè)一方面進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張，依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本占領(lǐng)市場(chǎng)，增加競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面企業(yè)紛紛加強(qiáng)內(nèi)部管理，依靠改造流程降低成本、保證品質(zhì)、強(qiáng)化服務(wù)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)的擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)，都離不開(kāi)資金的支持。資金管理在企業(yè)發(fā)展中的地位極其重要。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，特別是資金管理必須從理念和實(shí)務(wù)上采取措施來(lái)應(yīng)對(duì)。

二、企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理的現(xiàn)狀分析

（一）對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理的認(rèn)識(shí)還不夠。

當(dāng)前，一些企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的管理重視不夠，沒(méi)有樹(shù)立現(xiàn)金與利潤(rùn)同樣重要的觀念，對(duì)于現(xiàn)金流入流出的動(dòng)態(tài)管理與控制管理落后，沒(méi)有意識(shí)到現(xiàn)金也是有成本的，持有適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)需要的現(xiàn)金，對(duì)于管理人員的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的培訓(xùn)很少。由于生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金及其占用其價(jià)值鏈較長(zhǎng)，分散于多個(gè)部門(mén)和崗位，周轉(zhuǎn)周期相對(duì)較長(zhǎng)，涉及到的崗位也較多，故在資金管理觀念方面的缺失更為突出。一些工作人員把資金管理、資金結(jié)算與清算就當(dāng)作是一類(lèi)普通的財(cái)務(wù)工作，沒(méi)有意識(shí)到強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)資金管理也是提高企業(yè)資金效益的重要工作。某些崗位如材料、生產(chǎn)線、銷(xiāo)售線的員工甚至根本沒(méi)有認(rèn)識(shí)到存貨對(duì)于運(yùn)營(yíng)資金的占用問(wèn)題。

（二）運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)率低，使用效率不高。

由于生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金流轉(zhuǎn)價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)的材料、原料、燃料購(gòu)入，生產(chǎn)過(guò)程到銷(xiāo)售過(guò)程，其周期較長(zhǎng)，客觀上使運(yùn)營(yíng)資金項(xiàng)目的使用效率下降。而由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致生產(chǎn)型企業(yè)不可避免地存在著大量的往來(lái)款項(xiàng)、其他貨幣資金也客觀存在。長(zhǎng)期存在的往來(lái)款，發(fā)生壞賬的可能性大大增加，沒(méi)有及時(shí)清算的資金也會(huì)占用企業(yè)大量資源。如果企業(yè)沒(méi)有制定合理的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期，企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售周期也沒(méi)有合理的調(diào)研，導(dǎo)致有意無(wú)意地延長(zhǎng)了資金周轉(zhuǎn)時(shí)間。

（三）資金存量較大與相對(duì)分散并存。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)必須有足夠的流動(dòng)資金支持。生產(chǎn)型企業(yè)一般都屬于資金密集型或重資產(chǎn)型行業(yè)，對(duì)于資金占用是較大的。而對(duì)于我國(guó)企業(yè)特別是規(guī)模較大的企業(yè)而言，不同程度地存在著資金過(guò)度分散的問(wèn)題。就生產(chǎn)型企業(yè)資金而言，由于工序、環(huán)節(jié)較多，客觀上存在著若干分散的資金余額沒(méi)有得到統(tǒng)籌安排與利用。而由于種種原因，許多單位還無(wú)法在資金結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶(hù)，巨額資金以體外循環(huán)的模式進(jìn)行流轉(zhuǎn)，這既導(dǎo)致了資金積存額大，沒(méi)有得到充分利用的問(wèn)題，也可能給資金監(jiān)管帶來(lái)不利，如企業(yè)對(duì)于各車(chē)間、部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)的資金調(diào)劑或安排沒(méi)有相對(duì)清楚準(zhǔn)確的了解。

（四）整體資金結(jié)構(gòu)不合理影響運(yùn)營(yíng)資金效率。

企業(yè)配置長(zhǎng)短期資金的結(jié)構(gòu)一般有保守型、穩(wěn)健型、激進(jìn)型三類(lèi)，而一些生產(chǎn)型企業(yè)，由于企業(yè)擴(kuò)張（如生產(chǎn)線建設(shè)、廠區(qū)擴(kuò)建等）等原因，往往對(duì)于資金結(jié)構(gòu)沒(méi)有進(jìn)行合理的配置，如較多的生產(chǎn)型企業(yè)采用了激進(jìn)型的資金配置模式，即將短期的運(yùn)營(yíng)資金占用投入了長(zhǎng)期性的資金需求。這樣可能導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)資金短缺，或支付較大的融資費(fèi)用，增加資金管理成本，以至于嚴(yán)重到影響正常的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；也有的生產(chǎn)型企業(yè)采用了保守型的資金配置模式，即用長(zhǎng)期資金來(lái)源解決短期的資金需求，而對(duì)于較高投資回報(bào)率的項(xiàng)目投資不足，這樣造成資金浪費(fèi)。

三、企業(yè)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)資金管理對(duì)策

（一）強(qiáng)化生產(chǎn)型運(yùn)營(yíng)資金管理的認(rèn)識(shí)。

企業(yè)管理層應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理的認(rèn)識(shí)，并且要把這樣的理念貫穿到整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中去。通過(guò)平時(shí)的宣傳與崗位培訓(xùn)，強(qiáng)化各部門(mén)、各車(chē)間、各崗位的運(yùn)營(yíng)資金管理意識(shí)，例如歐美企業(yè)中不光注重自己的管理，還注重重要供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和財(cái)務(wù)狀況，以保證自己的原材料的供應(yīng)和實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商對(duì)存貨的管理，使企業(yè)生產(chǎn)無(wú)后顧之憂，存貨占用資金最小化。充分發(fā)揮資金導(dǎo)向，成本先行的管理理念，在日常工作中，要善于在做好日常結(jié)算、資金清算基本工作的基礎(chǔ)上，由點(diǎn)到面，由外及時(shí)，逐步總結(jié)出適合本企業(yè)的資金管理模式，并針對(duì)一些共性的資金管理問(wèn)題提出系統(tǒng)性的防范意見(jiàn)。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程是隨著企業(yè)管理水平提升，人員素質(zhì)提高逐步實(shí)現(xiàn)的。

（二）改革資金管理模式，促進(jìn)集約化管理的實(shí)現(xiàn)。

要注重全流程全價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)資金管理，深入細(xì)化關(guān)鍵點(diǎn)。首先，從資金賬戶(hù)設(shè)立就要嚴(yán)格管理。雖然較多的單位目前對(duì)于賬戶(hù)開(kāi)立、注銷(xiāo)都有相關(guān)的規(guī)定，但是目前賬戶(hù)管理相對(duì)混亂仍然是不爭(zhēng)的事實(shí)。在賬戶(hù)管理方面，首先就必須堅(jiān)持現(xiàn)有的開(kāi)立賬戶(hù)相關(guān)規(guī)定，堅(jiān)持審慎開(kāi)立的原則，控制賬戶(hù)的管理成本，下屬單位不得擅自以任何理由未經(jīng)正常的審批流程就進(jìn)行開(kāi)戶(hù)行為，盡量減小資金分散的可能性。其次，資金結(jié)算所要與協(xié)議銀行完善《賬戶(hù)監(jiān)管協(xié)議》等類(lèi)似文件，確保資金及下屬相關(guān)單位的資金集中管理規(guī)范、合法，要求銀行確保各單位的資金安全性，同時(shí)結(jié)算所根據(jù)不同性質(zhì)需要具有相關(guān)的權(quán)限，根據(jù)資金用途、額度的有效監(jiān)控。最后，企業(yè)財(cái)務(wù)（資金部）要明確資金管理的權(quán)限與職責(zé)，充分發(fā)揮起在企業(yè)內(nèi)部的資金監(jiān)控、管理的作用，對(duì)于資金異常流動(dòng)有預(yù)防性控制和檢查性控制，占用資金過(guò)多且回報(bào)率較低的投資項(xiàng)目、高于保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的存貨等占用的流動(dòng)資金，要及時(shí)提出管理建議，并由內(nèi)部審計(jì)部參與負(fù)責(zé)督促消化。

（三）做好資金規(guī)模與配置的協(xié)調(diào)。

首先，要明確運(yùn)營(yíng)資金的規(guī)模。企業(yè)財(cái)務(wù)（資金）部要根據(jù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)情況、企業(yè)本年度銷(xiāo)售情況，配置合理的運(yùn)營(yíng)資金規(guī)模，并同時(shí)受企業(yè)編制的年度資金預(yù)算約束。運(yùn)營(yíng)資金占用額不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模與營(yíng)銷(xiāo)、擴(kuò)展規(guī)劃綜合掌握確定。一般來(lái)說(shuō)，流動(dòng)負(fù)債的成本是低于長(zhǎng)期負(fù)債的，如果企業(yè)合理控制運(yùn)營(yíng)資金規(guī)模，則可以將部分流動(dòng)負(fù)債投入長(zhǎng)期性的資金需求中，這樣也可以適當(dāng)控制整體資金成本。如對(duì)于傳統(tǒng)型或競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)，由應(yīng)優(yōu)先采用穩(wěn)健型或保守型的資金配置。對(duì)于高新技術(shù)或具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，或者急需升級(jí)改造的企業(yè)，則可以在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)的前提下采用激進(jìn)型的資金配置。

（四）提高運(yùn)營(yíng)資金效率，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平。

首先，要加快資金周轉(zhuǎn)速度。要做到企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的之間的差額額與銷(xiāo)售規(guī)模配比，企業(yè)的資金管理才真正的發(fā)揮了作用。同時(shí)，資金結(jié)算部門(mén)要?jiǎng)討B(tài)關(guān)注各子單位，整體資金的周轉(zhuǎn)速度（周轉(zhuǎn)率），根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與考核指標(biāo)來(lái)明確科學(xué)合理的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。其次，要認(rèn)識(shí)到資金管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)抓，實(shí)現(xiàn)資金管理帶動(dòng)企業(yè)整體管理，以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理模式偏向于企業(yè)內(nèi)部自身的管理，強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，在保證資金安全和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的同時(shí)，通過(guò)對(duì)企業(yè)流程的改造，技術(shù)的更新等等來(lái)降低資金的占用量，加速資金的周轉(zhuǎn)。再次，資金管理與成本管理要有機(jī)結(jié)合起來(lái)。資金與成本是一對(duì)相輔相成的要素，成本的發(fā)生最終都需要資金或資金的等價(jià)物去支付。因此，做好資金管理的前提就是對(duì)成本管理進(jìn)行科學(xué)的管控。具體來(lái)說(shuō)，首先要考慮量入為出，在確保資金平衡的情況下，才選擇有利的投資項(xiàng)目，或者充分考慮“以銷(xiāo)定產(chǎn)”，盡量避免產(chǎn)品或庫(kù)存的積壓；最后，在資金的支付方面，要基于嚴(yán)格的成本核算、計(jì)量，然后嚴(yán)格按進(jìn)度或相關(guān)約定支付款項(xiàng)。例如海爾就是利用現(xiàn)代的信息技術(shù)和發(fā)達(dá)的物流，加速企業(yè)的資金流的增速與增值，以零營(yíng)運(yùn)資金管理模式，追求企業(yè)價(jià)值的最大化，使企業(yè)在 20 多年的時(shí)間，從虧損一百多萬(wàn)元的集體小廠，發(fā)展成為擁有白色家電，黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌。在 2004 年世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的 100 個(gè)品牌》報(bào)告中，海爾作為唯一的中國(guó)品牌入選。

四、結(jié)論

運(yùn)營(yíng)資金管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，要對(duì)企業(yè)各方面、全流程有針對(duì)性地進(jìn)行分析，對(duì)現(xiàn)行資金管理體系進(jìn)行改進(jìn)和升級(jí)，并適時(shí)開(kāi)發(fā)出新的體系，努力爭(zhēng)取做到物流、信息流與資金流的同步，以信息流與物流的加速來(lái)實(shí)現(xiàn)資金流的加速，減少資金的占用成本，增加企業(yè)的投資資本回報(bào)率，靈活選擇資金結(jié)算方式和運(yùn)作流程式，實(shí)現(xiàn)全企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的暢通和及時(shí)，減少資金在各環(huán)節(jié)滯留的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)信息共享，并且高度透明，用有限的資產(chǎn)創(chuàng)造出最大的收益。

（作者單位：致同會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）遼寧分所）

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