企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)生性及環(huán)境建設(shè)問題

摘 要 內(nèi)部控制對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的其重要性是不言而喻的。但如何才能夠把內(nèi)部控制轉(zhuǎn)化為企業(yè)自覺的行動(dòng)并不是輕而易舉的。基于這一考慮，本文試圖從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)角度探討內(nèi)部控制產(chǎn)生的的內(nèi)在原因，希望喚起企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識，而不是把內(nèi)部控制僅僅作為應(yīng)付外部監(jiān)管的一種工具。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部控制 動(dòng)因 委托代理理論 戰(zhàn)略管理理論

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、內(nèi)部控制動(dòng)因

內(nèi)部控制是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的防火墻，其重要性是不言而喻的。但如何才能夠把內(nèi)部控制轉(zhuǎn)化為企業(yè)自覺的行動(dòng)，這就要求理論界和實(shí)務(wù)界對于內(nèi)部控制動(dòng)因給予一個(gè)滿意的解釋。正是基于這一考慮，本文試圖從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)角度探討內(nèi)部控制產(chǎn)生的的內(nèi)在原因。希望喚起企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識，而不是把內(nèi)部控制僅僅作為應(yīng)付外部監(jiān)管的一種工具，

（一）經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋。

上世紀(jì)30年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩發(fā)現(xiàn)了企業(yè)所有者兼任企業(yè)經(jīng)營者的做法存在著極大的弊端，于是提出了“委托代理理論”。委托代理理論是契約理論和制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的重點(diǎn)研究領(lǐng)域，它是以信息不對稱研究基礎(chǔ)的。根據(jù)信息不對稱發(fā)生于契約的先后，委托代理理論有兩個(gè)研究領(lǐng)域，一是逆向選擇，二是道德風(fēng)險(xiǎn)，研究的重點(diǎn)都是制度設(shè)計(jì)問題，即在信息不對稱條件下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)的契約制度激勵(lì)并約束代理人。在委托代理關(guān)系下，由于二者的利益存在沖突，受托人只承擔(dān)契約后果，很可能導(dǎo)致企業(yè)資源的低效配置，即所謂的代理成本。代理成本為委托人的監(jiān)督支出、代理人的保證支出和剩余損失的總和。這就要求有一套制度安排，來激勵(lì)和約束管理層行為，使其利益與所有者利益保持一致，這一制度安排即公司治理。公司治理的核心是控制權(quán)和收益權(quán)的分配問題。按照公司治理的一般原則，所有者保留收益權(quán)，管理層掌握控制權(quán)。

可見，代理問題之所以會產(chǎn)生，一是信息不對稱，二是契約不完備。內(nèi)部控制在彌補(bǔ)契約不完備性方面可以發(fā)揮作用：一是保證會計(jì)對契約結(jié)果的正確計(jì)量；二是協(xié)調(diào)集體契約與個(gè)體契約，使個(gè)體處于穩(wěn)定的受控狀態(tài)。也就是說，內(nèi)部控制作為系統(tǒng)的制約機(jī)制，使真實(shí)、公允信息的產(chǎn)生成為可能，可以緩解信息不對稱，提高公司治理水平。

但是，公司治理只是建立內(nèi)部控制的動(dòng)機(jī)之一而不是全部。因?yàn)椋瑑?nèi)部控制常常被管理層用于風(fēng)險(xiǎn)管理，而不是解決代理問題。所以說，內(nèi)部控制的產(chǎn)生不是基于公司治理，而是內(nèi)生于企業(yè)管理。目前公司治理機(jī)制已經(jīng)基本完善，已經(jīng)建立了董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會（或者審計(jì)委員會）等相互制衡的制約機(jī)制，并不需要內(nèi)部控制來解決代理問題，盡管內(nèi)部控制對解決代理問題有幫助。

（二）管理學(xué)解釋。

20世紀(jì)80年代以來，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜，充滿動(dòng)蕩和危機(jī)，戰(zhàn)略管理理論開始興起，組織創(chuàng)新、流程再造等開始成為管理學(xué)研究的重點(diǎn)，管理學(xué)研究領(lǐng)域的進(jìn)一步拓展為內(nèi)部控制理論的完善和轉(zhuǎn)型提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。上世紀(jì)90年代內(nèi)部控制理論開始進(jìn)入到“內(nèi)部控制——整合框架“階段，本世紀(jì)初又進(jìn)一步過度到“風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架“階段，風(fēng)險(xiǎn)管理開始成為內(nèi)部控制的焦點(diǎn)。

內(nèi)部控制的轉(zhuǎn)型也是內(nèi)生于企業(yè)管理的。“內(nèi)部控制——整合框架“階段，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對比較穩(wěn)定，企業(yè)主要關(guān)注內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部控制主要著眼于內(nèi)部流程建設(shè)，要求企業(yè)遵循既定的控制規(guī)則。在“風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架“階段，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，外部風(fēng)險(xiǎn)開始成為企業(yè)經(jīng)營的主要風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)管理主要著眼于內(nèi)部資源配置與外部環(huán)境變化的匹配性，要求對組織進(jìn)行創(chuàng)新，對流程進(jìn)行再造，內(nèi)部控制關(guān)注的重點(diǎn)也開始由內(nèi)向外，期望通過制度層面和流程層面的建設(shè)來約束經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

可見，內(nèi)部控制是內(nèi)生于企業(yè)管理的，企業(yè)管理理論，特別是戰(zhàn)略管理理論，能夠好地解釋內(nèi)部控制產(chǎn)生的原因。進(jìn)一步講，企業(yè)管理之所以需要風(fēng)險(xiǎn)管理，是因?yàn)槠髽I(yè)管理制度是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，它貨幣于追求效率和收益，容易忽視風(fēng)險(xiǎn)，這就需要風(fēng)險(xiǎn)管理為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。

二、公司的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)

經(jīng)過上述分析，內(nèi)部控制內(nèi)生于企業(yè)管理。因而從理論上講，不管是企業(yè)的治理層還是管理層都不應(yīng)當(dāng)排斥內(nèi)部控制。但是，在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部控制常常被架空我、或者僅僅流于形式，其原因要么是企業(yè)盲目自信，認(rèn)為即使沒有內(nèi)部控制，風(fēng)險(xiǎn)也不會發(fā)生；要么是內(nèi)部控制要求依照程序辦事，盲目自信的領(lǐng)導(dǎo)人會覺得內(nèi)部控制會礙手礙腳，會貽誤市場戰(zhàn)機(jī)；要么是企業(yè)一般人員因?yàn)楦惺懿坏絻?nèi)部控制給自己帶來的利益，因而對內(nèi)部控制不意為然。這就要求，企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，增強(qiáng)執(zhí)行內(nèi)部控制的自覺性。內(nèi)部控制的內(nèi)生性意味著內(nèi)部控制是植根于企業(yè)內(nèi)部互環(huán)境之中的。

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)。

內(nèi)部控制與公司治理是相生相成的，雖然公司治理不是內(nèi)部控制產(chǎn)生的必要條件，因?yàn)楣局卫硎墙鉀Q代理問題而設(shè)計(jì)的，沒有代理問題也就沒有公司治理。但是完善的公司治理可以為內(nèi)部控制運(yùn)行提供一個(gè)良好的機(jī)制。而且現(xiàn)代企業(yè)以公司制為代表，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征之一，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，是公司穩(wěn)健經(jīng)營，防范風(fēng)險(xiǎn)、提高競爭力的關(guān)鍵所在。公司治理的核心是董事會，董事會建設(shè)的重心是建立嚴(yán)格的問責(zé)體系，要求公司董事會對內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)性承擔(dān)最終責(zé)任。

（二）打造風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)。

內(nèi)部控制的內(nèi)生性決定了內(nèi)部控制很容易與企業(yè)文化融合，從而形成風(fēng)險(xiǎn)文化。企業(yè)文化是企員工普遍認(rèn)同和遵從的思想觀念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，它是由物質(zhì)文化、制度文化和精神文化三個(gè)層次組成的。內(nèi)部控制是制度文化的外在反映，內(nèi)部控制文化意味著“我要控制”，而不是“要我控制”。企業(yè)文化的優(yōu)勢在于滲透性強(qiáng)，能夠把控制貫穿到企業(yè)各個(gè)層面，包括員工的日常的一言一行。企業(yè)一旦有了文化，那么每個(gè)人都會有共同的理念和目標(biāo)，明白自己的工作目標(biāo)和責(zé)任，知道自己應(yīng)當(dāng)做什么，以及自己行為的后果，對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)等等。有了企業(yè)文化，每個(gè)人都能夠感受到企業(yè)價(jià)值增長與個(gè)人利益的一致性，都會自覺地遵循企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章，包括內(nèi)部控制。因此，企業(yè)在文化建設(shè)當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)作一些實(shí)實(shí)在在的工作，而不是言行不一，或者只是空洞的說教，切實(shí)使員工感受到個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的一致性，企業(yè)文化建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)人身體力行，只有如此才能使風(fēng)險(xiǎn)管理理念深入人心。

（三）建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架。

健全的內(nèi)部控制機(jī)制是風(fēng)險(xiǎn)管理的前提，因此必須建立良好的內(nèi)部控制組織架構(gòu)。內(nèi)部控制例，公司可以在董事會下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)工作。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會應(yīng)當(dāng)全面了解公司面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行的有效性，對風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)、重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評估和重大風(fēng)險(xiǎn)的解決方案、年度風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告等進(jìn)行審議并向董事會提出意見和建議。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會之下設(shè)置由公司高層經(jīng)理副職擔(dān)任的風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制建立、運(yùn)行、評價(jià)等方面的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，并向董事會風(fēng)險(xiǎn)管理委員會和管理層提交年度風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行經(jīng)理之下還要設(shè)置專門的內(nèi)部控制執(zhí)行部門，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制建立、運(yùn)行、評價(jià)等具體工作，包括擬定方案、撰寫評價(jià)報(bào)告等事務(wù)性工作。風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門、職能部門實(shí)現(xiàn)良好溝通協(xié)作，并對其風(fēng)險(xiǎn)管理有效性負(fù)責(zé)。

（四）信息與溝通。

美國數(shù)學(xué)家諾伯特·維納于1948年出版了《控制論——關(guān)于在動(dòng)物和機(jī)器中控制和通訊的科學(xué)》一書，開創(chuàng)了控制論的先河。控制論學(xué)者列爾內(nèi)爾認(rèn)為，“控制是為了改善某個(gè)或某些對象的功能或發(fā)展，需要獲得并使用信息，在這種信息的基礎(chǔ)上選出的，加于該對象上的作用。”由此可見，控制的基礎(chǔ)是信息，一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋。信息反饋就是指由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到制約的作用，以達(dá)到預(yù)定的目的。信息反饋是內(nèi)部控制極其重要的要素之一。內(nèi)部控制理論所講的信息及其溝通的內(nèi)涵比控制論中的信息及其反聵更加廣泛，它還含有信息建設(shè)的內(nèi)涵，因?yàn)樾畔⒒旧硎莾?nèi)部控制的方式之一，即程序控制；溝通包括信息在主體內(nèi)部垂直流動(dòng)和橫向流動(dòng)，以及內(nèi)部與外部的信息交換，其目的是使每個(gè)人都了解自己的控制職責(zé)。

（作者單位：平頂山天安煤業(yè)股份有限公司運(yùn)銷公司）

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