“逼出來”的全時

與主要面向大眾客戶的行業不同，面向企業客戶的行業必須更加耐得住寂寞。多方通話行業即是其中之一，三大通信運營商的夾縫中，成立于2001年的全時的名聲并不響亮，但其公司價值已經獲得了資本的認可。

早在2008年，全時就獲得了2，000萬美元的A輪融資，近期又獲得上億元人民幣的注資，目前其年營業額接近3億元，而國內多方通話行業的總體市場規模尚不足10億元。

全時創始人兼CEO陳學軍告訴《新商務周刊》記者，他希望三年之內全時自己的營收就能超過現在的整體市場規模。剛剛搬家不久的全時，如今又在尋找新的辦公地址，因為其員工人數已達到了600多人。陳學軍說，回顧全時10余年的創業史，他不相信“完美的戰略帶來勝利”，很多時候是商機驅動了企業的發展。“或者更直接說，企業的成功是逼出來的。”

從轉租到研發

全時的成長過程中，與運營商合作競爭的微妙關系貫穿始終。

2001年，陳學軍創立創想空間，進入VPN（虛擬專用網）領域，次年進入電話會議領域，當時全時的經營模式很簡單：從電信運營商租來線路，再簡單地賣給客戶，實現電話多方通話。

但隨后數年，運營商開始大舉進入會議電話領域，這種寄生于運營商、沒有太高技術門檻的模式逐漸失去其生命力。對于企業主來說，直接與運營商合作的成本顯然比通過中間商全時更加低廉，也更加靠譜。

面對公司的困境，2006年陳學軍選擇到美國市場取經。

彼時，美國的遠程會議市場與技術已趨于成熟，最典型的代表是浙商朱敏創立于1996年的網訊（Webex）公司（2007年被思科以32億美元收購），它是該領域的絕對壟斷者，占全球遠程會議市場的60%以上市場份額。但與此同時，由于市場接受度的原因，網訊在中國的發展卻相對緩慢。

在陳學軍看來，網訊的水土不服主要是中美商務環境的不同。一方面，網訊主要通過網絡電話的模式建立通訊，這種模式成本低，但面對中國不穩定的網絡環境和相對緩慢的網速，難以實現服務的質量保證；另一方面，不同于以設計研發人員為主的美國企業，中國企業的主力成員是銷售，經常在外奔波，網訊主打的視頻會議場景顯然很難實現。但美國80億美元的巨大市場規模還是讓陳學軍浮想聯翩，盡管當時中國的遠程會議市場僅有1億元左右的規模，他卻看到了未來的潛力。

結束了美國之旅，陳學軍把公司80%的人力物力投入到了遠程會議中，而技術研發成為陳學軍抵擋運營商的壁壘——這也是他從網訊那里學到的核心競爭力。

本土化之路

全時首先把目標市場定位在高端企業客戶。

2006年，全時第一次競標GE中國的遠程會議解決方案，當時被GE指出了50多個技術缺陷，因而遭拒。陳學軍集中公司的全部資源，解決客戶指出的所有缺陷。“我們公司優勢是小，可以完全圍繞客戶而運轉。”陳學軍如是表示。

次年，新的解決方案被GE中國接受，這是陳學軍拿下的第一個大客戶，也奠定了全時技術上的高端形象。

根據中國市場的特色，陳學軍主要選擇了固話語音會議作為切入點。這更符合中國銷售人員會議場景的需求，更重要的是，固話多方通信需要獲得運營商牌照，在中國僅有全時、會暢、263三家公司擁有牌照，這讓其天然避開了洋巨頭的競爭。

目前，全時服務于世界500強中的300多家、中國500強中的200多家公司，單個客戶每年服務費均在幾十萬元以上。

中小企業的潛力

但是金字塔頂端客戶數量有限，讓全時必須把客戶下沉到中小企業的長尾市場。在這一過程中，陳學軍選擇了金融機構作為切入口。“我們發展的戰略是從500強企業，到VC/PE，再進入中小企業。”陳學軍解釋全時的發展邏輯，“小企業對遠程會議敏感度及認知度不高，更愿意相信國字背景的運營商。因為投資的關系，VC/PE擁有大量的企業資源，而它自己用過，可以更好地跟企業主講述全時的模式。”全時目前占據了金融機構客戶80%的市場份額，這也是全時優勢最突出的細分市場。

而對于中小企業主而言，它們不像GE一樣強調系統穩定性等技術問題，而更關心錢。全時通過“免費注冊+30天試用”以及“500元包月”的一站式服務拿下了近萬家中小企業。每個中小企業主為全時貢獻的年營業收入在千元級以下，其最終的整體支出目前僅與GE這樣的一個500強客戶的支出相差無幾。

但是，陳學軍依然相信，中小企業是會議市場的下一個重要的爆發點。“在美國，對于商務人士，會議是比郵件、即時通訊用得還多的工具，僅次于移動電話。”他說，“歐洲會議市場95%的收入來自中小企業，在美國是70%。”

遠離聚光燈的全時，聚焦于企業市場，沒有頻繁的社交活動，沒有粉絲的熱捧與追隨，但同樣在默默地創造著商業價值。

我是一家服務商

人們總是喜歡把全時的核心競爭力定義為軟件，這讓陳學軍有點不爽。隨著21世紀第二波互聯網高潮，國際IT巨頭微軟、思科均遭遇瓶頸，傳統IT已死的論斷幾乎成為共識。陳學軍認為，軟件業很難再誕生一家10億美元級別的公司。他更愿意將全時定義為一家服務商，而不是軟件公司。當互聯網逐步向人們日常生活滲透時，全時則將服務向互聯網滲透。

這個契機來自于移動互聯網的爆發。“電腦是創造信息，而手機更多的是消費信息。”陳學軍如是表示。正如前文所提，中國企業的員工更多的是“在路上”。“他們不需要電腦上的原創知識，更多的是傳遞知識的需求。”手機開會似乎更符合中國人的需求。

“從傳統電話會議開始，我們現在已經有一半以上收入來自網絡會議。”陳學軍告訴記者，全時推出的Call Meet會議軟件可以接入3G網絡，從而繞開傳統的固話體系，向互聯網滲透。“過去中國的互聯網應用還是偏企業層面，三網融合之后，商務移動互聯網的應用會非常巨大，這對我們來講是千載難逢的機遇。”

在多入口、垂直化的移動互聯網環境里，全時的“小”與“簡單”有機會與運營商進行抗衡。“因為運營商存在的一個假設是，原來我們面對的市場是簡單的市場，以一個標準化產品去面對龐大的市場需求。但現在是復雜的市場，不標準化的產品，所以它對你的戰略、產品能力、運營能力的要求完全不一樣了。運營商的組織能力適合做標準市場的單一產品，適合做資本密集型的基礎設施，相當于做糧食，而他無法做肯德基或者永和豆漿。”在陳學軍的概念里，移動互聯網給予“永和豆漿們”一個平等的競爭空間。

追趕者：新商業邏輯

幾乎所有從業者都認為，信息通信業正處在一個大洗牌階段，百年老店北電破產，摩托羅拉被收購，曾經的王者諾基亞短短兩年時間隕落之快讓人咋舌。面對快速改變的行業和新的契機，看到多方通話商機的不只是全時，還有老對手263及會暢。其中，成立于2006年的會暢躥升之快讓老前輩全時感到了壓力。

據2012年Wainhouse Research發布的《亞太地區多方通信服務市場研究報告》顯示：中國電信、中國聯通、會暢通訊、中國移動、全時名列多方通信的前五名，會暢首次超越了全時。而在一年前的這個榜單中，Wainhouse將全時視作中國電話會議運營商綜合評定第一名。

不同于技術導向的全時，會暢更注重服務，即客戶導向，在其最新動作中可以看出兩者差別。日前，會暢CEO黃慧庚提出了“多方通信3.0”概念，強調提供服務的同時，還提供企業管理咨詢方案；而陳學軍則主要在強調去年推出的“云會議2.0”，成為繼WebEx、微軟和Citrix之后第四家擁有全球遠程會議核心技術的企業。

在雙方官網對“產品優勢”的敘述中，全時注重講述產品的技術優勢，包括“唯一具備研發能力的會議服務供應商”以及“唯一通過 ISO20000 / BSI15000 IT服務體系認證”的技術背景；而會暢則介紹了100多家公司的全球覆蓋范圍，以及分布于中國上海、澳大利亞悉尼及新加坡的三大呼叫中心的服務質量。

面對競爭對手，陳學軍解釋，全時的優勢在于專注與簡單，既不像263一樣切入大眾客戶領域，也不像會暢一樣提供咨詢方案或者參與應用開發等增值服務。即使大眾客戶市場空間再大，全時當前也不會考慮涉足。

“怎樣讓一個產品去滿足所有人的需求，這個非常難。”陳學軍如是表示。面對這一問題，會暢采用了咨詢服務及面對不同客戶的垂直解決方案，包括其他的應用增值服務；而陳學軍則認為，全時要把產品做得更簡單，不參與應用開發，企業主繁雜的應用需求通過開放平臺接入其他的第三方服務商。“我們的宗旨是提到企業的效率，這個領域我們有太多工作要做。”陳學軍如是表示。

客戶服務與技術創新是商業社會進步的兩個基石，但是不同的驅動導向將帶來不一樣的打法。全時修煉內家功夫，會暢修煉外家拳腳，他們的不同發展路徑也給整個行業提供了一個很好的研究課題。