作為管理者，你可以這么做

1 時間管理

多數(shù)新手主管都會面臨這樣的困境，“管理”這件事開始出現(xiàn)在新手主管的工作中：向下要管理下屬，向外要管理部門間的聯(lián)系與合作，甚至還要向上管理上司。不過，每個人的時間都有限，在做好這些工作前，他們首先要學習的是時間管理。

經(jīng)常處于手忙腳亂狀態(tài)的新手主管，只要遵循以下的方法，一定可以做好時間管理，井然有序地規(guī)劃自己的工作。

01/保持工作場所的整潔。雜亂的桌面與工作環(huán)境是時間殺手。如果你的桌上堆滿書籍、備忘錄、文件、過期刊物，那么，時間就會在你埋頭尋找某項數(shù)據(jù)時溜走了。當你不再很慌亂地到處找東西時，自然就會覺得時間充裕起來。

02/拒絕下屬依賴性的請示。許多主管成天被淹沒在下屬的請示、詢問、要求中，簡直無法脫身。當下屬提出問題時，沒有經(jīng)驗的主管往往會一口答應(yīng)幫忙，殊不知，這樣一來，下屬的問題就變成主管的問題，主管只會愈來愈忙。正確的做法是，不要讓下屬“分配”工作給你，而是要讓他明白，“問題是你帶進來的，還是應(yīng)該由你帶出去，你可以向我求助，但我不會單獨采取行動，而是由你和我一起解決?！?/p>

要提醒的是，主管千萬不要直接把問題丟回去，而是要和下屬持續(xù)溝通，培養(yǎng)下屬自行解決問題的能力，有效地進行授權(quán)。否則，下屬一樣會不斷地回來找主管，占用主管時間。

03/列出工作清單。列工作清單是管理時間時一定要做的事，它會提醒你完成該完成的重要工作，而不是遇到什么事，就做什么事。你必須將所有該做的事情條列出來，依照重要性與急迫性來排定優(yōu)先級，然后盡量將心力投注在重要的事情上。

04/將理想時間留給自己。從現(xiàn)在開始，留心你一整天的工作狀態(tài)，連續(xù)幾天后，找出你一天內(nèi)精神最集中、工作效率最高的時間，然后將這段理想時間保留給自己，拿來處理最困難、最棘手的工作。同時，讓下屬知道你的理想時間，在這段時間內(nèi)不接電話，不見訪客，不允許干擾。要新手主管堅持保留理想時間有時很難，他們往往不好意思拒絕同事或下屬。不過，當你明白自己的時間被不停打斷會造成什么后果時，就有勇氣向他人說“不”了。

05/立即處理不要拖延。隨著你的工作的職責范圍變大，你要處理的文件、要閱讀的信息會越來越多，為了不讓這些文件堆積如山，你必須做好信息管理的工作，尤其是立即處理。新手主管會拖延的另一種情況就是，因為害怕而不想去面對的工作。由于新手主管要處理許多他以前不曾碰到過的事情，例如業(yè)績考核、在會議上做簡報、主動與其他部門聯(lián)系溝通等?；趯ξ粗挛锟謶值男睦?，有些新手主管經(jīng)常的態(tài)度是能拖就拖，等到最后不得不面對時，事情已迫在眉睫，反而要在時間更緊迫的情況下處理，壓力更大。

06/隨時記筆記。養(yǎng)成記筆記的好習慣，隨身攜帶筆記本，將你想到要做的事情、突如其來的構(gòu)想、老板的指示、下屬的問題，隨手記錄下來。如此一來，你就不必日夜想著這件事，解除強迫自己記憶的壓力，也省下事后回想的時間。而且，你也不需要為了怕自己記錯，再花一次時間跟他人確認。

2 員工管理

團隊領(lǐng)導(dǎo)者最忌“強硬不起來”，無論你是企業(yè)的高級主管，還是部門的小主管，千萬別害怕承擔責任，更別害怕放手讓下屬承擔責任。

有一些領(lǐng)導(dǎo)者不愿意得罪人，哪怕團隊里出現(xiàn)不和諧因素或麻煩人物，也寧可佯裝和平。還有些領(lǐng)導(dǎo)者言行不一，甚至不愿意承擔自己所做的錯誤決策帶來的后果，這樣的主管一定會被下屬“吐槽”。

身為主管你可以通過一些管理方法和技巧，建立起一支負責任，也敢于承擔責任的團隊。當責是成果導(dǎo)向的，即便經(jīng)理人無法掌握所有變量，也必須有全盤接受、承擔結(jié)果的膽識。

主管更重要的任務(wù)是感染下屬，讓他們逐步成為當責的工作者。不妨參考由《讓員工負起當責交出成果》的作者布萊恩·米勒提出的“SIMPLE流程”，6步建立團隊的當責文化。

01/S（Set Expectation）設(shè)定期望

讓下屬清楚知道目標。事前理清得越透徹，越能降低事后彼此出現(xiàn)認知落差的可能。

02/I（Invite Commitment）要求承諾

前提是讓下屬知道達成目標后對個人職業(yè)生涯及團隊的幫助，那么他們自然愿意勇往直前、當責不讓。

03/M（Measure Progress）衡量進度

運用具體數(shù)據(jù)比較最后成果和下屬承諾的目標，找差距。

04/P（Provide Feedback）提供回饋

給予客觀建議，共同討論如何解決問題。

05/L（Link to Consequence）連結(jié)后果

當下屬陷入瓶頸，不妨適時提醒他們達標后的獎勵，以及失敗必須承擔的“后果”，強化動能。

06/E（Evaluate Effectiveness）評估成效

運用有效的方法評估成果，避免多重標準或者模糊地帶。

另外，還有三個辦法可作為補充：

善用突擊檢查。出其不意地觀察下屬的工作狀況，若一切順利，大可借機稱贊對方。反之，要是有狀況，也可在他來不及掩蓋錯誤前給予指導(dǎo)。

隨時隨地當個“當責教練”。掌握每次與下屬的互動，用各種方式傳遞當責的重要性，直到它變成你本能的管理習慣。

多用“5和15報告”。這是種簡單的匯報方式，下屬只需要花15分鐘準備，而你只需要5分鐘的時間就能掌握了。報告內(nèi)容可包括：工作目標或進度、短期問題、長期議題、改進意見等。這樣做的目的是讓下屬知道有需要時可隨時向你反映。

3 團隊激勵

面對不景氣的年代、不確定的未來，加薪與升遷機會已大幅減少，員工自然容易士氣低落。這種狀況下，如果經(jīng)理人無法花大錢激勵員工，該怎么辦？其實金錢只是激勵方式之一，幫助員工找到工作與人生價值、成長和未來，并感覺被公平對待時，員工對報酬的多寡或許就不會過于在意。

多以鼓勵取代批評，才能讓員工覺得你跟他站在同一陣線。但贊美不能流于虛偽與表面，要創(chuàng)造激勵人心的贊美，必須掌握3項重點：贊美什么？在哪里贊美？如何贊美？

當壞消息出現(xiàn)在辦公室，主管要當“斷電器+鎮(zhèn)定劑”。當你察覺壞消息開始蔓延時，要成為斷電器，想辦法阻止它繼續(xù)擴散，并為壞消息提出正面的解釋。

碰到景氣迷霧，員工難免焦躁不安，主管更應(yīng)該發(fā)揮安定神經(jīng)的作用。即使你也焦慮，也切忌過度展現(xiàn)，導(dǎo)致員工在信息不完全的情況下跟著恐慌。

在與員工充分溝通的前提下，主管還能這么做：

01/幫員工實現(xiàn)職業(yè)目標。主管仍要盡可能提供資源，協(xié)助下屬實現(xiàn)目標，譬如，提供知識傳承、人脈資源支持，甚至是安排再進修。

02/用遠景激勵人心。為公司、部門做出短、中、長期的目標規(guī)劃，讓員工覺得他在公司、在部門具有未來性。

03/充分授權(quán)。但授權(quán)必須在組織目標的架構(gòu)下進行，并完整地包括授與的責任和賦予的權(quán)力。

04/創(chuàng)造價值并釋放壓力。走出辦公室，通過團體、公益等活動，讓員工親身感受自己的貢獻與影響力。除了提高對工作的認同度與價值感，也能釋放壓力。

當下屬面對較大壓力時，作為管理者，還可以用期望理論幫他面對。美國心理學家維克多·佛洛姆的“期望理論”是你可參考的指標。

期望理論具體公式為：激勵=績效期望（Expectancy）×回報期望（Instrumentality）×回報價值（Valence）績效期望指的是：員工期望努力可達成的績效表現(xiàn)。也就是我做了這些努力，主管給我的績效評估是否符合我的預(yù)期。

回報期望指的是：員工期望達成的績效可換得的獎勵。即我期望我得到的績效應(yīng)該獲得哪些獎勵?；貓髢r值指的則是員工實際上獲得的獎勵。

這3項指標的理想狀態(tài)是主管與員工的期待完全對等。假設(shè)有落差，就要讓部屬充分理解落差的理由，否則會折損激勵效果。

4 解決內(nèi)部沖突

一方面要力爭在老板那里有好表現(xiàn)，另一方面又要管理下屬并獲得他們的認同，同時還得兼顧與其他部門的溝通協(xié)調(diào)，這往往讓主管的壓力飆到最高點。沖突時刻都會發(fā)生，對內(nèi)和對外，主管都需要妥善處理。

在團隊內(nèi)部，主管與團隊成員發(fā)生沖突，一般都是由情緒的一時失控引發(fā)的。身為主管，首先要學會控制自己的情緒，才能及時扼殺團隊內(nèi)部可能發(fā)生的沖突。通過一些方式，可以有效減輕你的負面情緒反應(yīng)。

溝通很重要。溝通可以促進了解，很多時候，你就是需要把話講開。更重要的是，溝通有助于找出問題，進而解決問題。一聲不吭地生悶氣，只會讓下屬覺得你難以親近，千萬別以為他們看不出來。

有些看來很熱情、友善的主管，內(nèi)心卻都抱著不信任下屬的想法，這讓他們很不快樂，也會在下屬做錯事時，懷疑他們的動機，挑動自己的情緒。

當你覺得下屬沒有達成你的要求時，要更清楚地讓下屬知道你的期望、要求跟底線。同時，準備充分的例證來支持你的底線，憑借事實、數(shù)據(jù)，堅定地向部下說“不”，而不是把情緒搬到臺面上。

團隊領(lǐng)導(dǎo)人必須了解每個人的觀點，在管理自己情緒的同時，要兼顧所管理團隊成員的情緒。例如在開會的時候，讓團隊成員各抒己見，充分表達對于某件事情的看法和情緒，但告訴他們這些舉動僅限于這次會議中。

團隊成員習慣了這種訴諸人性的領(lǐng)導(dǎo)方式后，不但可以增進彼此的了解，還能減少沖突。團隊的凝聚力也就很容易地建立起來了。

5 跨部門合作

對外的溝通可能會更難，跨部門溝通不良，可能會把新手主管好不容易建立起來的自信心瞬間摧毀。你認為十萬火急的事，到了其他部門主管口中，竟然成了“芝麻綠豆大的事”；原本應(yīng)該合作解決的問題，到了跨部門會議上，又淪為“各彈各的調(diào)”，找不到共識。到底，在不同部門各有不同立場與利益的情況下，怎樣才能把話說清楚，把成果做出來？

其實，只要掌握下面8個基本原則，進行無障礙的跨部門溝通，也并非難事。

01/溝通前先做好準備

跟其他部門同事商討之前，你先想好這幾個問題：你希望對方幫你做什么事？你認為他會要求你做什么？如果對方不同意你提出來的做法，有沒有其他選擇方案？如果雙方?jīng)]共識，你會有什么后果？對方又會有什么后果？

02/了解其他部門的語言

試著站在對方的立場思考，“如果我是他，會接受這種做法嗎？”很容易就能明白他們在說什么，為什么這么說，從而將誤解或溝通頻率不搭的機率降到最低。

03/開誠布公是最好的對策

你面對的是必須長期共事的同事，因此，凡事以誠實為上策，最忌欺騙、隱瞞事實，破壞信任關(guān)系。部門間一旦缺乏信任感，會加重彼此的防御心，溝通時就會有所保留，甚至隱藏一些重要信息。

04/不要害怕沖突

態(tài)度要柔軟，立場要堅定，沒有沖突的溝通未必能真正解決問題，雖然你要和其他部門保持良好的關(guān)系，但是捍衛(wèi)部門及下屬的權(quán)益是你的職責。

05/呈現(xiàn)事實，不要人身攻擊

讓溝通聚焦的最好方式是呈現(xiàn)具體事實，引導(dǎo)人們迅速將注意力放在中心議題上，減少不當?shù)囊軠y。

06/多項選擇，保持彈性

多元的選項能讓選擇不再“非黑即白”，在溝通前，主管就應(yīng)該準備好較大的彈性來調(diào)整自己的支持度，即便變換立場，也不會覺得有失顏面。這樣做就能夠降低溝通時的人際沖突。

07/創(chuàng)造共同目標一起合作

合作的關(guān)鍵在于擁有共同目標。當團隊成員朝著共同目標努力時，會把個人成敗置身事后，因而更能理解別人的意見。

08/尊重溝通對象的權(quán)力

每個經(jīng)理人都是各自管轄范圍內(nèi)最有權(quán)力的決策者，而他們也期待別人尊重他的這種權(quán)力。因此，當你在進行橫向溝通時，一定要挑對對象。

做教練而不是教授

對于主管來說，有一句俗語可以成為他們管理團隊的準則：“授之以魚不如授之以漁”。這句話轉(zhuǎn)換成職場語境，說的就是“教練式領(lǐng)導(dǎo)”（CoachingBasedLeadership）。

教練式領(lǐng)導(dǎo)指的是利用一套系統(tǒng)化的方法（主要是提問與反饋），開發(fā)工作者的技巧與潛力，讓他們展現(xiàn)極致的工作力。教練式領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)管理模式最大的不同，在于摒棄由上級對下級發(fā)號施令的管理方式，改為上級引導(dǎo)下級自己找出答案與解決辦法。

知名企業(yè)教練約翰·惠特默（JohnWhitmore）在《高績效教練》一書中指出，教練式領(lǐng)導(dǎo)的兩大本質(zhì)就是：建立被教練者的覺察力與責任感。

覺察力是指機警觀察個人見聞或感覺后所得到的知識。

在職場上，覺察力指的是收集與清楚認知事實、信息，并判斷它們是否相關(guān)的能力。教練式領(lǐng)導(dǎo)最大的目的，就是通過適當?shù)墓ぞ撸碳Ψ剿伎迹嵘挠X察力，激發(fā)下屬原本認為自己沒有的潛力。

而責任感也是高績效的團隊中不可或缺的要素。惠特默強調(diào)：“當我們真心選擇、接受我們的思考與行動，或是真正為它們負起責任時，我們對它們的投入就會更深，表現(xiàn)會更好?！?/p>

反之亦然。把主動權(quán)交到下屬手中，讓他們在你的引導(dǎo)下，為自己的決定負責。

教練式領(lǐng)導(dǎo)適用于很多情境，身為一個團隊的管理者，只要下屬的工作產(chǎn)生瓶頸、無法獲得成果、目標不清，甚至是人生出現(xiàn)重大抉擇，都可以使用這套方法來引導(dǎo)。

贏得對方信任，維持雙方的平等關(guān)系，給對方設(shè)定清楚的目標，提供有用的信息幫助對方自己尋找解決方案……這些辦法不僅能讓你成為一個高績效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，也能讓你成為職場教練。