保險(xiǎn)集團(tuán)公司資源整合問題初探

摘要：21世紀(jì)是一個(gè)科技經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，金融資本大量增加，金融的運(yùn)轉(zhuǎn)瞬息萬變。經(jīng)過了快速成長和結(jié)構(gòu)調(diào)整的階段，國內(nèi)保險(xiǎn)公司一步步走向集團(tuán)化經(jīng)營，邁向資本融合和資源整合競爭的階段。為此，資源整合的效果在很大程度上決定了保險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。本文通過對我國保險(xiǎn)集團(tuán)目前資源整合現(xiàn)狀的分析，指出了保險(xiǎn)集團(tuán)進(jìn)行資源整合的必要性，同時(shí)分析了保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合所出現(xiàn)的問題，最后對于我國金融保險(xiǎn)集團(tuán)如何進(jìn)行資源整合提出了一些建議和方法。對于保險(xiǎn)行業(yè)資源整合工作有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)集團(tuán)；資源整合；方式方法

人類社會(huì)邁進(jìn)21世紀(jì)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)得到了長足的發(fā)展，金融資本大量增加，國際經(jīng)濟(jì)金融的格局日益復(fù)雜化。面對嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)金融形勢，我國保險(xiǎn)行業(yè)一直在尋求自己的發(fā)展方向。當(dāng)前，保險(xiǎn)業(yè)正處于增速放緩期、結(jié)構(gòu)調(diào)整期、發(fā)展轉(zhuǎn)型期，面臨的困難很多，蘊(yùn)涵的機(jī)遇也很多，也意味著這是一個(gè)孕育變革的時(shí)期、謀劃創(chuàng)新的時(shí)期、行將突破的時(shí)期。復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和激烈的競爭態(tài)勢，促使我國各大保險(xiǎn)公司趨向于走集團(tuán)化、多元化金融服務(wù)的發(fā)展道路。在邁向集團(tuán)化、多元化發(fā)展的過程中，資源整合是必不可少的一步。

一、我國保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合的現(xiàn)狀

大陸保險(xiǎn)市場已有中國人壽、平安保險(xiǎn)、中國人保、太平洋保險(xiǎn)、太平保險(xiǎn)、華泰保險(xiǎn)、陽光保險(xiǎn)、安邦保險(xiǎn)、英大保險(xiǎn)等集團(tuán)化或準(zhǔn)集團(tuán)化的保險(xiǎn)（金融）公司，各公司資源整合的模式和力度不盡相同；臺(tái)灣地區(qū)的國泰金控、富邦金控、新光金控等金控集團(tuán)，通過集團(tuán)內(nèi)交叉銷售取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。雖然這些公司在資源整合的側(cè)重點(diǎn)不同，但從資源屬性看，均包括對公共物品性質(zhì)資源、準(zhǔn)公共物品性質(zhì)資源和具有私人物品性質(zhì)資源三個(gè)方面。

（一）對具有公共物品性質(zhì)資源的整合。保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)具有公共物品性質(zhì)的資源主要是集團(tuán)的品牌資源。品牌是一個(gè)公司不可或缺的無形資產(chǎn)，它代表著一個(gè)企業(yè)的形象，是一個(gè)企業(yè)對外發(fā)展的窗口。我國保險(xiǎn)公司普遍重視企業(yè)的品牌效應(yīng)，對于企業(yè)的名稱和企業(yè)的文化都具有一定的效益。保險(xiǎn)集團(tuán)的品牌資源，不僅僅是代表著保險(xiǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，它更是代表著一個(gè)企業(yè)的對外競爭力以及服務(wù)信譽(yù)能力。總體上看，保險(xiǎn)集團(tuán)對于具有公共物品性質(zhì)的資源整合主要是通過無償共享的方式來整合的。

（二）對具有準(zhǔn)公共物品性質(zhì)資源的整合。保險(xiǎn)集團(tuán)具有準(zhǔn)公共物品性質(zhì)的資源主要包括市場的渠道、通用的運(yùn)營中心、通用的客戶服務(wù)中心以及通用的信息技術(shù)等。因?yàn)楸ｋU(xiǎn)集團(tuán)具有準(zhǔn)公共物品性質(zhì)的資源具有一定的交叉性、激勵(lì)性與共享性，保險(xiǎn)集團(tuán)對于這些資源的整合必然會(huì)帶有一定的有償性。保險(xiǎn)集團(tuán)對于具有準(zhǔn)公共物品性質(zhì)的資源整合主要通過有償共享的方式來整合的。

對于保險(xiǎn)集團(tuán)具有準(zhǔn)公共物品性質(zhì)資源整合的具體方式主要有以下幾方面：首先，對于銷售渠道的有償共享。共享銷售渠道，是指企業(yè)在進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)時(shí)通過資源的共享來拉動(dòng)和帶動(dòng)其它銷售項(xiàng)目的進(jìn)展。保險(xiǎn)（金融）公司通常是通過銷售渠道的共享，帶動(dòng)相關(guān)保險(xiǎn)產(chǎn)品的進(jìn)展，如：在簽訂相互代理協(xié)議及利益約定的前提下，集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的子公司可以代理銷售車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)營財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的子公司也可以代理銷售壽險(xiǎn)產(chǎn)品，經(jīng)營其他金融業(yè)務(wù)（如銀行）的子公司可以代理銷售保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的子公司也可以代銷信用卡業(yè)務(wù)。其次，對于運(yùn)營中心的有償共享。共享運(yùn)營中心，是指保險(xiǎn)集團(tuán)通過構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)營后臺(tái)，將信息進(jìn)行共享的方式。這種共享運(yùn)營平臺(tái)的方式，一方面對信息資源的共享及風(fēng)險(xiǎn)的管控有一定的作用，另一方面對于集團(tuán)成本的控制，競爭力的提升有重要的作用。第三，對于客戶服務(wù)中心的有償共享。共享客戶服務(wù)中心，是指保險(xiǎn)集團(tuán)通過建立全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)電話平臺(tái)，將集團(tuán)客戶的資源進(jìn)行共享的一種方式。對于客戶服務(wù)中心的有償共享主要是通過簽訂服務(wù)代理協(xié)議的方式來實(shí)現(xiàn)的。以中國人壽為例，中國人壽財(cái)險(xiǎn)在建立之初就與壽險(xiǎn)公司簽訂了客戶服務(wù)平臺(tái)合作協(xié)議、壽代產(chǎn)合作協(xié)議等。

（三）對具有私人物品性質(zhì)資源的整合。保險(xiǎn)集團(tuán)具有私人物品性質(zhì)的資源包括企業(yè)的人力資源和企業(yè)的資金資源。這些資源具有一定的排他性質(zhì)，從資源的使用角度上講，這些資源是不可以被同時(shí)使用的，這些資源是作為企業(yè)競爭力的一部分存在的。保險(xiǎn)集團(tuán)對于具有私人物品性質(zhì)的資源整合主要是通過權(quán)威配置的方式來進(jìn)行。我國的保險(xiǎn)集團(tuán)在對于企業(yè)的人力資源和資金資源的使用上就體現(xiàn)了一定的權(quán)威配置，例如：在中國人壽財(cái)險(xiǎn)成立之初，集團(tuán)公司從內(nèi)部選拔了一批管理人才，作為新企業(yè)的人力資源，這種資源的利用不僅有利于新企業(yè)的快速發(fā)展，而且由于調(diào)拔的人力對企業(yè)的文化有一定的認(rèn)同，能夠更好的做好溝通與協(xié)調(diào)的工作。

二、我國保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合的必要性

近幾年境內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，多家保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合以交叉銷售為先導(dǎo)，取得了顯著的成效。交叉銷售已成為保險(xiǎn)集團(tuán)公司市場競爭和留住客戶的利器，是打造公司核心競爭力的主攻方向之一。我們明顯的感受到，我國保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合至少具有兩方面的重要意義。

（一）保險(xiǎn)集團(tuán)進(jìn)行資源整合是提升綜合競爭力的需要。隨著金融市場的發(fā)展，時(shí)下各金融企業(yè)多在探索多牌照經(jīng)營、走綜合金融之路，保險(xiǎn)集團(tuán)的資源整合已成為大勢所趨。保險(xiǎn)集團(tuán)通過從戰(zhàn)略資源到具體優(yōu)勢資源的全方位整合，完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團(tuán)管控模式，有利于形成一個(gè)發(fā)展整體，降低經(jīng)營成本，提高整體經(jīng)營效益；有利于在資源和信息方面達(dá)到共享的狀態(tài)，促使企業(yè)抓住機(jī)遇，不斷的發(fā)展和提升。同時(shí)，保險(xiǎn)集團(tuán)在資源整合的過程中可以節(jié)約一定的人力成本，集團(tuán)內(nèi)部的資源和客戶資源相互融合，將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)降低。

（二）保險(xiǎn)集團(tuán)進(jìn)行資源整合是滿足客戶需求的必然選擇。我國保險(xiǎn)集團(tuán)進(jìn)行資源整合是由市場的供求所決定的。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和居民可支配收入的提高，消費(fèi)者越來越關(guān)注金融（保險(xiǎn)）產(chǎn)品，對金融服務(wù)的要求也在不斷的提高，從以往的單一產(chǎn)品需求到現(xiàn)在的多種產(chǎn)品需求。如同零售行業(yè)的超市化經(jīng)營能夠滿足客戶對多樣式日常用品“一次性購足”的愿望，保險(xiǎn)（金融）集團(tuán)公司能夠滿足客戶對壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)、養(yǎng)老金甚至其他金融類產(chǎn)品的多方面需求，在方便客戶、降低客戶選購成本的同時(shí)提升客戶的粘著度。

三、我國保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合存在的問題

目前，我國保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合工作還不完善，還存在著一定的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）執(zhí)行模式問題。我國保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合的落實(shí)主要是由子公司進(jìn)行的，子公司的落實(shí)情況將影響著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。我國保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合的具體執(zhí)行者是子公司，子公司在進(jìn)行資源整合過程中往往會(huì)存在一些問題，在執(zhí)行的方式和力度上會(huì)因?yàn)樽陨淼睦娴纫蛩囟a(chǎn)生偏差，不利于保險(xiǎn)集團(tuán)整體資源整合的效果。這種資源整合的偏差主要是由于兩方面原因造成的：一方面，是利己主義作祟，子公司只重視自身的發(fā)展利益，擔(dān)心“種了別人的田荒了自己的地”，最終忽視了集團(tuán)整體的利益；另一方面，是由于集團(tuán)的管理力度不到位，對于資源的整合缺乏完善的規(guī)劃、完備的統(tǒng)籌和統(tǒng)一的交互平臺(tái)，造成子公司之間、子公司與控股公司之間的信息缺乏有效的溝通，導(dǎo)致信息不流暢，不僅沒有發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，反而帶來了許許多多更加深層次的問題，集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)增加。

（二）利益分配問題。當(dāng)前，多數(shù)保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合工作還停留在制度設(shè)計(jì)及運(yùn)營管理等經(jīng)營模式上，主要采取行政手段、政治意識(shí)和感情聯(lián)系推進(jìn)，處于粗放式、低層次的階段，如：通過給各子公司下達(dá)專項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)交叉銷售任務(wù)的達(dá)成。這些措施在資源整合的起步階段能夠產(chǎn)生一定的積極作用，但隨著資源整合的推進(jìn)，因缺乏合理的利益機(jī)制或利益設(shè)計(jì)不合理，則會(huì)出現(xiàn)“表面應(yīng)承、實(shí)際不動(dòng)”的情況，或成員單位之間開始博弈并相互抵觸。若不及時(shí)予以調(diào)整，將對以后的資源整合工作產(chǎn)生非常不利的影響。

（三）重視負(fù)債資源的整合，對資產(chǎn)資源整合意識(shí)不足。保險(xiǎn)集團(tuán)負(fù)債管理方面的資源整合主要集中在對于銷售渠道、運(yùn)營的后臺(tái)、客戶服務(wù)中心資源的整合。但是，伴隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，同時(shí)保險(xiǎn)集團(tuán)自身的不斷強(qiáng)大，保險(xiǎn)集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模在逐步擴(kuò)大，保險(xiǎn)集團(tuán)資產(chǎn)資源的作用越來越明顯，對于資產(chǎn)資源的整合有利于創(chuàng)造更多的價(jià)值。

四、我國保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合的具體方法

結(jié)合當(dāng)前保險(xiǎn)集團(tuán)資源整合現(xiàn)狀和存在的問題，我國保險(xiǎn)集團(tuán)可從以下方面深化資源整合工作。

（一）頂層設(shè)計(jì)資源整合戰(zhàn)略。我國保險(xiǎn)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各子公司均為獨(dú)立法人，發(fā)展實(shí)力多數(shù)不均衡。作為需要各子公司協(xié)同作戰(zhàn)的資源整合工作，必須有一個(gè)強(qiáng)力的集團(tuán)從戰(zhàn)略全局運(yùn)籌推進(jìn)。境內(nèi)保險(xiǎn)集團(tuán)公司可以通過對境外金控公司資源整合歷程、關(guān)鍵措施和成效等進(jìn)行調(diào)研分析，結(jié)合對企業(yè)的SWOT分析，制定集團(tuán)公司的資源整合戰(zhàn)略，對資源整合的重要內(nèi)容和工作舉措等進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。

（二）優(yōu)先整合銷售平臺(tái)。銷售平臺(tái)主要包括銷售渠道和客戶資源，集團(tuán)內(nèi)資源整合可以銷售平臺(tái)整合為先導(dǎo)。保險(xiǎn)集團(tuán)對銷售資源的整合主要分為兩個(gè)方面：一方面是集團(tuán)內(nèi)各子公司之間銷售資源的整合，另一方面是子公司內(nèi)部銷售資源的整合。進(jìn)行銷售資源整合時(shí)，需要在打破子公司、部門本位資源保護(hù)的同時(shí)，優(yōu)先考慮好利益的分配問題，并確保分配的合理性和科學(xué)性。中國人壽集團(tuán)公司楊明生總裁（2013）指出，抓好資源整合機(jī)制建設(shè)，關(guān)鍵體現(xiàn)在“利益助推、獎(jiǎng)懲到位”八字。在銷售資源整合的政策層面，保險(xiǎn)集團(tuán)公司應(yīng)在充分調(diào)研、論證的基礎(chǔ)上，聯(lián)合相關(guān)成員單位建立起以內(nèi)部市場化為原則、以集團(tuán)利益最大化為目標(biāo)、以考核約束和費(fèi)用補(bǔ)償為手段的內(nèi)部利益分配格局。

（三）跟進(jìn)整合運(yùn)營平臺(tái)。從長遠(yuǎn)看，集團(tuán)內(nèi)資源整合的效果取決于運(yùn)營平臺(tái)的整合成效。保險(xiǎn)公司可通過集團(tuán)的凝聚力設(shè)立統(tǒng)一的后臺(tái)運(yùn)營和服務(wù)中心，將資源統(tǒng)一整合到統(tǒng)一的后臺(tái)之中，子公司與控股公司簽署協(xié)議，確定運(yùn)營平臺(tái)的使用和利益分配等問題。近年來國內(nèi)的平安保險(xiǎn)通過整合運(yùn)營平臺(tái)，“打通天地線”，充分保障業(yè)務(wù)隊(duì)伍直接獲得來自后臺(tái)、中臺(tái)的支持和幫助，并通過“平安一賬通”滿足客戶保險(xiǎn)、銀行、投資等多種理財(cái)需求，其整合效果取得了很好的市場效果和行業(yè)的認(rèn)可度。

（四）優(yōu)化整合產(chǎn)品資源。臺(tái)灣金控公司發(fā)展規(guī)律顯示，銀行、證券、保險(xiǎn)在被信任程度上是從高到低，在渠道銷售成本上從低到高。要提高保險(xiǎn)公司的信任度，并降低渠道銷售成本，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)適銷對路的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。筆者在對保險(xiǎn)企業(yè)競爭力的研究過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)對企業(yè)競爭力具有持續(xù)的推動(dòng)力。保險(xiǎn)集團(tuán)公司對產(chǎn)品資源的整合主要包括兩個(gè)方面：一是對已有產(chǎn)品進(jìn)行盈利能力分析和市場前景評估，培育適銷對路的重點(diǎn)品牌產(chǎn)品，并集中資源優(yōu)勢、加大宣傳力度，通過拳頭產(chǎn)品傳導(dǎo)公司的理念與信譽(yù)，擴(kuò)大產(chǎn)品影響力，提升銷售業(yè)績。二是推進(jìn)聯(lián)名產(chǎn)品的項(xiàng)目建設(shè)，客觀評估產(chǎn)、壽險(xiǎn)后臺(tái)管理的協(xié)同性和差異性，科學(xué)制定產(chǎn)品銷售、承保、財(cái)務(wù)、客服等流程，讓產(chǎn)品符合交叉銷售對應(yīng)渠道的銷售習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)壽險(xiǎn)前后臺(tái)資源的有效融合。

（五）同步規(guī)劃資產(chǎn)資源整合。保險(xiǎn)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重視對集團(tuán)資產(chǎn)資源的整合，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，改變戰(zhàn)略思想，將資金采取統(tǒng)一配置的方式分配，將資本投資與產(chǎn)業(yè)投資相互轉(zhuǎn)換。近日保監(jiān)會(huì)發(fā)布了《關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)支持經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的指導(dǎo)意見》，鼓勵(lì)創(chuàng)新保險(xiǎn)資金運(yùn)用方式。保險(xiǎn)集團(tuán)資產(chǎn)資源整合主要包括內(nèi)部整合和外部整合：保險(xiǎn)集團(tuán)利用內(nèi)部資本市場進(jìn)行資本資源配置的方式主要有集團(tuán)內(nèi)部委托租賃存款、授權(quán)費(fèi)用、間接費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、集團(tuán)內(nèi)往來代墊款項(xiàng)、集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)保、內(nèi)部資產(chǎn)置換和股權(quán)、集團(tuán)內(nèi)部的借貸等；對于資產(chǎn)資源的外部整合主要是通過對共同投標(biāo)外部投資機(jī)會(huì)的整合、投資機(jī)會(huì)的轉(zhuǎn)換與擴(kuò)展的整合、投資品種的全球配置與均衡配置的整合來實(shí)現(xiàn)的，包括以股權(quán)、基金、債權(quán)、資產(chǎn)支持計(jì)劃等多種形式。

（六）加強(qiáng)資源整合風(fēng)險(xiǎn)管理。在資源整合的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)因素也隨之增加，一些跨領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管制度一度缺失。當(dāng)前由中國人民銀行牽頭，銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)相關(guān)負(fù)責(zé)人組成的綜合金融監(jiān)管協(xié)調(diào)機(jī)制正在建立，綜合金融風(fēng)險(xiǎn)的防范將提上議事日程。在進(jìn)行資源整合時(shí)防范和化解關(guān)聯(lián)交易、不正當(dāng)競爭及綜合金融業(yè)務(wù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)，是我國金融保險(xiǎn)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展的重要因素。保險(xiǎn)集團(tuán)對于資源整合風(fēng)險(xiǎn)管理的主要手段是通過在更高的層面上進(jìn)行的制度設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略執(zhí)行、考核和管理，并加強(qiáng)監(jiān)督檢查和定期自查的力度，以確保保險(xiǎn)集團(tuán)在資源整合的同時(shí)實(shí)現(xiàn)安全、穩(wěn)定的增長。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭偉，金融保險(xiǎn)集團(tuán)的核心功能應(yīng)是資源整合，中國金融，2009（23）

[2]聶尚君、陳磊，保險(xiǎn)集團(tuán)的綜合經(jīng)營及發(fā)展趨勢問題探討，保險(xiǎn)研究，2011（02）