保險集團公司資源整合問題初探

摘要：21世紀是一個科技經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟的時代，金融資本大量增加，金融的運轉(zhuǎn)瞬息萬變。經(jīng)過了快速成長和結(jié)構(gòu)調(diào)整的階段，國內(nèi)保險公司一步步走向集團化經(jīng)營，邁向資本融合和資源整合競爭的階段。為此，資源整合的效果在很大程度上決定了保險企業(yè)的發(fā)展狀況。本文通過對我國保險集團目前資源整合現(xiàn)狀的分析，指出了保險集團進行資源整合的必要性，同時分析了保險集團資源整合所出現(xiàn)的問題，最后對于我國金融保險集團如何進行資源整合提出了一些建議和方法。對于保險行業(yè)資源整合工作有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：保險集團；資源整合；方式方法

人類社會邁進21世紀，社會經(jīng)濟得到了長足的發(fā)展，金融資本大量增加，國際經(jīng)濟金融的格局日益復(fù)雜化。面對嚴峻的經(jīng)濟金融形勢，我國保險行業(yè)一直在尋求自己的發(fā)展方向。當前，保險業(yè)正處于增速放緩期、結(jié)構(gòu)調(diào)整期、發(fā)展轉(zhuǎn)型期，面臨的困難很多，蘊涵的機遇也很多，也意味著這是一個孕育變革的時期、謀劃創(chuàng)新的時期、行將突破的時期。復(fù)雜的經(jīng)濟金融環(huán)境和激烈的競爭態(tài)勢，促使我國各大保險公司趨向于走集團化、多元化金融服務(wù)的發(fā)展道路。在邁向集團化、多元化發(fā)展的過程中，資源整合是必不可少的一步。

一、我國保險集團資源整合的現(xiàn)狀

大陸保險市場已有中國人壽、平安保險、中國人保、太平洋保險、太平保險、華泰保險、陽光保險、安邦保險、英大保險等集團化或準集團化的保險（金融）公司，各公司資源整合的模式和力度不盡相同；臺灣地區(qū)的國泰金控、富邦金控、新光金控等金控集團，通過集團內(nèi)交叉銷售取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。雖然這些公司在資源整合的側(cè)重點不同，但從資源屬性看，均包括對公共物品性質(zhì)資源、準公共物品性質(zhì)資源和具有私人物品性質(zhì)資源三個方面。

（一）對具有公共物品性質(zhì)資源的整合。保險集團內(nèi)具有公共物品性質(zhì)的資源主要是集團的品牌資源。品牌是一個公司不可或缺的無形資產(chǎn)，它代表著一個企業(yè)的形象，是一個企業(yè)對外發(fā)展的窗口。我國保險公司普遍重視企業(yè)的品牌效應(yīng)，對于企業(yè)的名稱和企業(yè)的文化都具有一定的效益。保險集團的品牌資源，不僅僅是代表著保險集團的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，它更是代表著一個企業(yè)的對外競爭力以及服務(wù)信譽能力。總體上看，保險集團對于具有公共物品性質(zhì)的資源整合主要是通過無償共享的方式來整合的。

（二）對具有準公共物品性質(zhì)資源的整合。保險集團具有準公共物品性質(zhì)的資源主要包括市場的渠道、通用的運營中心、通用的客戶服務(wù)中心以及通用的信息技術(shù)等。因為保險集團具有準公共物品性質(zhì)的資源具有一定的交叉性、激勵性與共享性，保險集團對于這些資源的整合必然會帶有一定的有償性。保險集團對于具有準公共物品性質(zhì)的資源整合主要通過有償共享的方式來整合的。

對于保險集團具有準公共物品性質(zhì)資源整合的具體方式主要有以下幾方面：首先，對于銷售渠道的有償共享。共享銷售渠道，是指企業(yè)在進行銷售業(yè)務(wù)時通過資源的共享來拉動和帶動其它銷售項目的進展。保險（金融）公司通常是通過銷售渠道的共享，帶動相關(guān)保險產(chǎn)品的進展，如：在簽訂相互代理協(xié)議及利益約定的前提下，集團內(nèi)經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)的子公司可以代理銷售車險業(yè)務(wù)，經(jīng)營財險業(yè)務(wù)的子公司也可以代理銷售壽險產(chǎn)品，經(jīng)營其他金融業(yè)務(wù)（如銀行）的子公司可以代理銷售保險業(yè)務(wù)，經(jīng)營保險業(yè)務(wù)的子公司也可以代銷信用卡業(yè)務(wù)。其次，對于運營中心的有償共享。共享運營中心，是指保險集團通過構(gòu)建一個統(tǒng)一的運營后臺，將信息進行共享的方式。這種共享運營平臺的方式，一方面對信息資源的共享及風險的管控有一定的作用，另一方面對于集團成本的控制，競爭力的提升有重要的作用。第三，對于客戶服務(wù)中心的有償共享。共享客戶服務(wù)中心，是指保險集團通過建立全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)電話平臺，將集團客戶的資源進行共享的一種方式。對于客戶服務(wù)中心的有償共享主要是通過簽訂服務(wù)代理協(xié)議的方式來實現(xiàn)的。以中國人壽為例，中國人壽財險在建立之初就與壽險公司簽訂了客戶服務(wù)平臺合作協(xié)議、壽代產(chǎn)合作協(xié)議等。

（三）對具有私人物品性質(zhì)資源的整合。保險集團具有私人物品性質(zhì)的資源包括企業(yè)的人力資源和企業(yè)的資金資源。這些資源具有一定的排他性質(zhì)，從資源的使用角度上講，這些資源是不可以被同時使用的，這些資源是作為企業(yè)競爭力的一部分存在的。保險集團對于具有私人物品性質(zhì)的資源整合主要是通過權(quán)威配置的方式來進行。我國的保險集團在對于企業(yè)的人力資源和資金資源的使用上就體現(xiàn)了一定的權(quán)威配置，例如：在中國人壽財險成立之初，集團公司從內(nèi)部選拔了一批管理人才，作為新企業(yè)的人力資源，這種資源的利用不僅有利于新企業(yè)的快速發(fā)展，而且由于調(diào)拔的人力對企業(yè)的文化有一定的認同，能夠更好的做好溝通與協(xié)調(diào)的工作。

二、我國保險集團資源整合的必要性

近幾年境內(nèi)保險業(yè)發(fā)展經(jīng)驗表明，多家保險集團資源整合以交叉銷售為先導(dǎo)，取得了顯著的成效。交叉銷售已成為保險集團公司市場競爭和留住客戶的利器，是打造公司核心競爭力的主攻方向之一。我們明顯的感受到，我國保險集團資源整合至少具有兩方面的重要意義。

（一）保險集團進行資源整合是提升綜合競爭力的需要。隨著金融市場的發(fā)展，時下各金融企業(yè)多在探索多牌照經(jīng)營、走綜合金融之路，保險集團的資源整合已成為大勢所趨。保險集團通過從戰(zhàn)略資源到具體優(yōu)勢資源的全方位整合，完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團管控模式，有利于形成一個發(fā)展整體，降低經(jīng)營成本，提高整體經(jīng)營效益；有利于在資源和信息方面達到共享的狀態(tài)，促使企業(yè)抓住機遇，不斷的發(fā)展和提升。同時，保險集團在資源整合的過程中可以節(jié)約一定的人力成本，集團內(nèi)部的資源和客戶資源相互融合，將企業(yè)的風險降低。

（二）保險集團進行資源整合是滿足客戶需求的必然選擇。我國保險集團進行資源整合是由市場的供求所決定的。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和居民可支配收入的提高，消費者越來越關(guān)注金融（保險）產(chǎn)品，對金融服務(wù)的要求也在不斷的提高，從以往的單一產(chǎn)品需求到現(xiàn)在的多種產(chǎn)品需求。如同零售行業(yè)的超市化經(jīng)營能夠滿足客戶對多樣式日常用品“一次性購足”的愿望，保險（金融）集團公司能夠滿足客戶對壽險、財險、養(yǎng)老金甚至其他金融類產(chǎn)品的多方面需求，在方便客戶、降低客戶選購成本的同時提升客戶的粘著度。

三、我國保險集團資源整合存在的問題

目前，我國保險集團資源整合工作還不完善，還存在著一定的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）執(zhí)行模式問題。我國保險集團資源整合的落實主要是由子公司進行的，子公司的落實情況將影響著整個集團的發(fā)展。我國保險集團資源整合的具體執(zhí)行者是子公司，子公司在進行資源整合過程中往往會存在一些問題，在執(zhí)行的方式和力度上會因為自身的利益等因素而產(chǎn)生偏差，不利于保險集團整體資源整合的效果。這種資源整合的偏差主要是由于兩方面原因造成的：一方面，是利己主義作祟，子公司只重視自身的發(fā)展利益，擔心“種了別人的田荒了自己的地”，最終忽視了集團整體的利益；另一方面，是由于集團的管理力度不到位，對于資源的整合缺乏完善的規(guī)劃、完備的統(tǒng)籌和統(tǒng)一的交互平臺，造成子公司之間、子公司與控股公司之間的信息缺乏有效的溝通，導(dǎo)致信息不流暢，不僅沒有發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，反而帶來了許許多多更加深層次的問題，集團的風險增加。

（二）利益分配問題。當前，多數(shù)保險集團資源整合工作還停留在制度設(shè)計及運營管理等經(jīng)營模式上，主要采取行政手段、政治意識和感情聯(lián)系推進，處于粗放式、低層次的階段，如：通過給各子公司下達專項計劃推進交叉銷售任務(wù)的達成。這些措施在資源整合的起步階段能夠產(chǎn)生一定的積極作用，但隨著資源整合的推進，因缺乏合理的利益機制或利益設(shè)計不合理，則會出現(xiàn)“表面應(yīng)承、實際不動”的情況，或成員單位之間開始博弈并相互抵觸。若不及時予以調(diào)整，將對以后的資源整合工作產(chǎn)生非常不利的影響。

（三）重視負債資源的整合，對資產(chǎn)資源整合意識不足。保險集團負債管理方面的資源整合主要集中在對于銷售渠道、運營的后臺、客戶服務(wù)中心資源的整合。但是，伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，同時保險集團自身的不斷強大，保險集團的資產(chǎn)規(guī)模在逐步擴大，保險集團資產(chǎn)資源的作用越來越明顯，對于資產(chǎn)資源的整合有利于創(chuàng)造更多的價值。

四、我國保險集團資源整合的具體方法

結(jié)合當前保險集團資源整合現(xiàn)狀和存在的問題，我國保險集團可從以下方面深化資源整合工作。

（一）頂層設(shè)計資源整合戰(zhàn)略。我國保險集團公司治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各子公司均為獨立法人，發(fā)展實力多數(shù)不均衡。作為需要各子公司協(xié)同作戰(zhàn)的資源整合工作，必須有一個強力的集團從戰(zhàn)略全局運籌推進。境內(nèi)保險集團公司可以通過對境外金控公司資源整合歷程、關(guān)鍵措施和成效等進行調(diào)研分析，結(jié)合對企業(yè)的SWOT分析，制定集團公司的資源整合戰(zhàn)略，對資源整合的重要內(nèi)容和工作舉措等進行頂層設(shè)計。

（二）優(yōu)先整合銷售平臺。銷售平臺主要包括銷售渠道和客戶資源，集團內(nèi)資源整合可以銷售平臺整合為先導(dǎo)。保險集團對銷售資源的整合主要分為兩個方面：一方面是集團內(nèi)各子公司之間銷售資源的整合，另一方面是子公司內(nèi)部銷售資源的整合。進行銷售資源整合時，需要在打破子公司、部門本位資源保護的同時，優(yōu)先考慮好利益的分配問題，并確保分配的合理性和科學性。中國人壽集團公司楊明生總裁（2013）指出，抓好資源整合機制建設(shè)，關(guān)鍵體現(xiàn)在“利益助推、獎懲到位”八字。在銷售資源整合的政策層面，保險集團公司應(yīng)在充分調(diào)研、論證的基礎(chǔ)上，聯(lián)合相關(guān)成員單位建立起以內(nèi)部市場化為原則、以集團利益最大化為目標、以考核約束和費用補償為手段的內(nèi)部利益分配格局。

（三）跟進整合運營平臺。從長遠看，集團內(nèi)資源整合的效果取決于運營平臺的整合成效。保險公司可通過集團的凝聚力設(shè)立統(tǒng)一的后臺運營和服務(wù)中心，將資源統(tǒng)一整合到統(tǒng)一的后臺之中，子公司與控股公司簽署協(xié)議，確定運營平臺的使用和利益分配等問題。近年來國內(nèi)的平安保險通過整合運營平臺，“打通天地線”，充分保障業(yè)務(wù)隊伍直接獲得來自后臺、中臺的支持和幫助，并通過“平安一賬通”滿足客戶保險、銀行、投資等多種理財需求，其整合效果取得了很好的市場效果和行業(yè)的認可度。

（四）優(yōu)化整合產(chǎn)品資源。臺灣金控公司發(fā)展規(guī)律顯示，銀行、證券、保險在被信任程度上是從高到低，在渠道銷售成本上從低到高。要提高保險公司的信任度，并降低渠道銷售成本，關(guān)鍵在于設(shè)計適銷對路的標準化產(chǎn)品。筆者在對保險企業(yè)競爭力的研究過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)對企業(yè)競爭力具有持續(xù)的推動力。保險集團公司對產(chǎn)品資源的整合主要包括兩個方面：一是對已有產(chǎn)品進行盈利能力分析和市場前景評估，培育適銷對路的重點品牌產(chǎn)品，并集中資源優(yōu)勢、加大宣傳力度，通過拳頭產(chǎn)品傳導(dǎo)公司的理念與信譽，擴大產(chǎn)品影響力，提升銷售業(yè)績。二是推進聯(lián)名產(chǎn)品的項目建設(shè)，客觀評估產(chǎn)、壽險后臺管理的協(xié)同性和差異性，科學制定產(chǎn)品銷售、承保、財務(wù)、客服等流程，讓產(chǎn)品符合交叉銷售對應(yīng)渠道的銷售習慣，從而實現(xiàn)產(chǎn)壽險前后臺資源的有效融合。

（五）同步規(guī)劃資產(chǎn)資源整合。保險集團應(yīng)當重視對集團資產(chǎn)資源的整合，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，改變戰(zhàn)略思想，將資金采取統(tǒng)一配置的方式分配，將資本投資與產(chǎn)業(yè)投資相互轉(zhuǎn)換。近日保監(jiān)會發(fā)布了《關(guān)于保險業(yè)支持經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的指導(dǎo)意見》，鼓勵創(chuàng)新保險資金運用方式。保險集團資產(chǎn)資源整合主要包括內(nèi)部整合和外部整合：保險集團利用內(nèi)部資本市場進行資本資源配置的方式主要有集團內(nèi)部委托租賃存款、授權(quán)費用、間接費用、服務(wù)費用、集團內(nèi)往來代墊款項、集團內(nèi)部擔保、內(nèi)部資產(chǎn)置換和股權(quán)、集團內(nèi)部的借貸等；對于資產(chǎn)資源的外部整合主要是通過對共同投標外部投資機會的整合、投資機會的轉(zhuǎn)換與擴展的整合、投資品種的全球配置與均衡配置的整合來實現(xiàn)的，包括以股權(quán)、基金、債權(quán)、資產(chǎn)支持計劃等多種形式。

（六）加強資源整合風險管理。在資源整合的同時，風險因素也隨之增加，一些跨領(lǐng)域的風險監(jiān)管制度一度缺失。當前由中國人民銀行牽頭，銀監(jiān)會、證監(jiān)會和保監(jiān)會相關(guān)負責人組成的綜合金融監(jiān)管協(xié)調(diào)機制正在建立，綜合金融風險的防范將提上議事日程。在進行資源整合時防范和化解關(guān)聯(lián)交易、不正當競爭及綜合金融業(yè)務(wù)等方面的風險，是我國金融保險集團穩(wěn)健發(fā)展的重要因素。保險集團對于資源整合風險管理的主要手段是通過在更高的層面上進行的制度設(shè)計、戰(zhàn)略執(zhí)行、考核和管理，并加強監(jiān)督檢查和定期自查的力度，以確保保險集團在資源整合的同時實現(xiàn)安全、穩(wěn)定的增長。

參考文獻：

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