淺析競爭對手的“選擇”

摘要：在許多產業(yè)中，合適的競爭對手會增強企業(yè)競爭力。本文說明了好競爭對手帶來的好處和好競爭對手的檢驗標準，運用簡單排序法給每個競爭對手打分，選出企業(yè)的好競爭對手，以指導恰當處理競爭與合作之間的關系。

關鍵詞：競爭對手；競爭優(yōu)勢；簡單排序法；企業(yè)戰(zhàn)略

引言

在全球化經濟的當代，企業(yè)處于激烈的競爭環(huán)境中，面對眾多的競爭對手，企業(yè)不該一概而論，視所有競爭對手都是敵人，絞盡腦汁地去攻擊競爭對手，而是加以區(qū)分采取不同的策略。本文闡述了“好”競爭對手給企業(yè)帶來的好處，根據(jù)“好”競爭對手所具有的一些特征，運用簡單排序法給競爭對手打分，辨別出競爭對手的“好”與“壞”，保持與“好”競爭對手的相對地位，集中力量攻擊“壞”競爭對手。

一、競爭對手帶來的好處

大多數(shù)企業(yè)都把競爭對手視作威脅。一般認為企業(yè)應該首先把注意力放在如何戰(zhàn)勝競爭對手奪取市場份額上以及如何防止競爭對手進入，其實，競爭對手分“好”和“壞”，“好”競爭對手能夠有助于企業(yè)實現(xiàn)許多戰(zhàn)略目標，可以增加企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢以及改善所處產業(yè)的結構。因此，明智的企業(yè)希望能有一個或多個“好”競爭對手，為此甚至刻意放棄市場份額，同時，集中力量攻擊“壞”競爭對手。

合適競爭對手存在，可以給企業(yè)帶來以下好處：

（一）增強競爭優(yōu)勢

競爭對手的存在使企業(yè)能夠增強其競爭優(yōu)勢。如吸收需求波動，提高歧義化的能力，服務于不具吸引力的細分市場（所謂不具吸引力的市場，多指那些企業(yè)為其提供服務的成本昂貴，買方具有討價還價的實力而且對價格敏感，企業(yè)的地位無法持久），提供成本保護傘，改善與勞工或管理者的侃價地位，降低反壟斷風險，增加動力。

（二）改善當前產業(yè)結構

擁有競爭對手還可以多種方式使整個產業(yè)結構收益。如增加產業(yè)需求，提供第二或第三貨源，加強產業(yè)結構中的理想成分，例如，競爭對手強調產品質量、耐用性以及服務，有助于降低買方的價格敏感性和緩解產業(yè)中的價格競爭。

（三）協(xié)助市場開發(fā)

競爭對手可以在新興產業(yè)或產品及加工技術正在演變的產業(yè)中協(xié)助市場開發(fā)。如分擔市場開發(fā)成本，降低買方風險，幫助技術標準化或合法化，改善產業(yè)形象。

（四）扼制進入

企業(yè)對手在遏制其它插足者，或增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久性方面，發(fā)揮著關鍵作用。合適的競爭對手可以用多種方式對防御戰(zhàn)略做出貢獻。如增加報復的可能性和報復強度，封鎖合理的進入途徑，飽和銷售渠道，顯示成功進入很困難。

二、“好”競爭對手的檢驗

“好”競爭對手有上述有益作用，又不會帶來太嚴重的長期威脅。“好”競爭對手是對企業(yè)的挑戰(zhàn)，使其不自滿，而且企業(yè)與這樣的對手競爭可以獲得穩(wěn)固的有利的產業(yè)均衡而又不必陷入曠日持久的沖突，總的來說，“壞”競爭對手具有相反特征。

但是要知道沒有哪個競爭對手能符合一個好競爭對手的所有檢驗標準。通常競爭對手既有“好”競爭對手也有“壞”競爭對手的一些特征。因此，某些經理人根本不相信有“好”競爭對手的存在，他忽略了一個基本事實，某些競爭對手比另外一些要好得多，而且可能對企業(yè)的競爭地位發(fā)生非常不同的影響。

根據(jù)邁克爾·波特對“好”競爭對手的檢驗標準。筆者提出了4項好競爭對手的評價指標。

（一）良好信譽

好競爭對手應具有良好的市場信譽。這樣，既可以提高整個產業(yè)的可信度，又可以維持競爭規(guī)則，促進產業(yè)優(yōu)化，增加市場需求。此項指標主要用品牌知名度、顧客滿意度和熟悉競爭規(guī)則3個子指標來映射。

（二）存活實力

好競爭對手必須要有足夠的實力以維持其存在，必須有創(chuàng)新能力和分銷能力以維持其發(fā)展，可以協(xié)助市場開發(fā)，增加企業(yè)動力。此項指標主要用現(xiàn)階段行業(yè)排名、研發(fā)能力和行銷手段3個子指標來體現(xiàn)。

（三）適度競爭

好競爭對手應該具有適度的競爭意識，應該懂得適可而止，對產業(yè)及其自身的相對地位都有清醒的認識，不會為了提高自身的相對利潤率或過度扼制新進入者，而破壞該產業(yè)的競爭秩序。此項指標主要用適度的退出壁壘、追求適度利益和明顯且自知的弱點3個子指標來反映。

（四）可協(xié)調的目標

好競爭對手有與本企業(yè)目標可協(xié)調的目標。好競爭對手滿足于自身的市場地位，這一地位同時能使本企業(yè)賺取很高的收益。此項指標細分為厭惡風險、可比的收益目標、短期規(guī)劃和改善產業(yè)結構的戰(zhàn)略4個子指標。

總之，判別對手是否為好競爭對手需要對其全面分析。在決定競爭對手是某一特定企業(yè)的好或壞競爭對手時，它的目標、假定、戰(zhàn)略和能力都要考慮。由于沒有競爭對手能完全滿足好競爭對手的檢驗標準，所以必須判斷競爭對手的理想特征是否超過了它有損于產業(yè)或企業(yè)地位的不利特征。

三、用簡單排序法選擇好競爭對手

在人力資源管理中，簡單排序法是績效考評里一個比較簡單的方法，簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。本文將對競爭對手的評價類比于公司對其員工的評價，根據(jù)評分從而大致評價出“好”的競爭對手。

簡單排序法的操作是首先；擬定考核的項目， 然后就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列；最后把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。

假設現(xiàn)有一家電生產企業(yè)A，已知行業(yè)內存在的競爭對手分別是企業(yè)B，C，D，E。由于各種因素的干擾，企業(yè)A無法直觀地對4個競爭對手分辨其好壞，現(xiàn)在就企業(yè)A掌握的各競爭對手的資料，以及企業(yè)A對好競爭對手的要求，運用簡單排序法，從4個企業(yè)中選擇出企業(yè)A的好競爭對手。現(xiàn)將上述指標列入表格中（如下，見表1）。

每一個一層指標下面有次層指標，每一個次層指標按B、C、D的排名標記1、2、3，然后把每一列所得分數(shù)相加，分數(shù)越低說明排名越靠前，是比較“好”的競爭對手，其中總分是次序乘以權重，第一名乘以10，第二名乘以5，第三名乘以1。

本方法的優(yōu)點是比較簡單快捷，很容易操作，不需要太多步驟。缺點是此方法中假定了這些指標對于公司A在評價它的競爭對手B、C、D時同等重要，沒有考慮到各項指標所占的權重，對于指標沒有取舍，而且三個競爭對手的最后得分可能相同以至于無法判斷，這就需要再做深一步的評判了。

四、選擇競爭對手策略

“好”競爭對手帶來的利益表明，應當進攻當前某些競爭對手而不是另一些，鼓勵那些符合好競爭對手檢驗標準的新競爭對手進入。以下選擇競爭對手策略在許多產業(yè)都是可行的。

（1）頒發(fā)許可證。企業(yè)可以有利的條件早日向“好”競爭對手頒發(fā)技術許可證。例如馬格納沃克斯公司對其電子游戲專利采取廣泛許可證轉讓，正確地推論出這樣做可以鼓勵競爭對手引進系列廣泛的產品從而更快地擴大市場。

（2）有選擇地報復。企業(yè)可以對“壞”競爭對手進行強有力的報復，而讓“好”競爭對手不受阻擋地進入產業(yè)或獲得份額。

（3）有選擇地扼制進入。企業(yè)可以不對某些細分市場投資而不制造進入壁壘，這些市場中出現(xiàn)“好”競爭對手會改善企業(yè)的地位。

（4）聯(lián)合以引入新進者。企業(yè)可以和潛在“好”競爭對手訂合同，使其成為提供產品系列中某些項目的來源，這些產品通過企業(yè)的分銷渠道出售。

五、最優(yōu)競爭對手結構

競爭對手選擇的原則表明，擁有百分之百的市場份額很少是最優(yōu)的，雖然這種可能存在 。有時對企業(yè)而言，放棄一些地位讓“好”競爭對手占有，要比維持或增加市場份額更明智。

如何在產業(yè)內各企業(yè)間分配市場份額以使產業(yè)結構最穩(wěn)定，主要取決于產業(yè)的結構以及競爭對手的好壞。決定市場份額理想模式的最重要的產業(yè)結構變量是：歧義化程度、產業(yè)存在的轉換成本以及市場是否進行了細分。對穩(wěn)定的產業(yè)而言，很少的細分市場和較小的歧異性，或是低轉換成本，顯著的市場份額岐異等通常都是必需的。

當然競爭對手的本性也同樣重要。如圖1所示，當產業(yè)中競爭對手是壞競爭對手時企業(yè)需要有很大的市場份額差別，因為壞競爭對手一旦發(fā)現(xiàn)任何成功的機會都易于采取破壞穩(wěn)定的行動，不利于市場的穩(wěn)定。但當產業(yè)中競爭對手是好的時，只需要很小的市場份額差異就足以打消進攻的念頭。

六、選擇競爭對手時遇到的陷阱

選擇競爭對手的原則并非總是得到遵守，以下是常見的錯誤。

（1）無法分辨好壞競爭對手。有些企業(yè)常常把市場份額與自己最近的或是戰(zhàn)略與自己最相似的競爭對手視為最大的敵人。對這類競爭對手進行反復攻擊，而其他競爭對手則被忽略。但事實上，這類競爭對手往往是好競爭對手，幾乎沒有任何威脅性。

（2）把競爭對手趕向絕境。企業(yè)必須密切關注其“好”競爭對手的“健康”情況，如果被趕入絕境，即使是“好”競爭對手也可能損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢或損害產業(yè)結構。絕望的競爭對手可能被收購以尋求解救的傾向，而在此過程中可能把更具威脅性的對手引入產業(yè)。例如，在軟式隱型眼鏡業(yè)，博士倫給自己埋下了麻煩的種子，在70年代后期，該公司激進地與其他軟式眼睛制造商競爭，大幅度削價，結果是博士倫公司的確贏得了市場份額，但是他絕望的競爭對手一個個絕望的出售自己，收購的企業(yè)包括Relvon和Johnson John-son公司，它們都比博士倫公司要大得多，隨著資本注入競爭對手，博士倫公司如今面臨一場嚴峻的考研，它可能把好競爭對手變成壞競爭對手了。

（3）擁有市場份額過大。市場份額太大超過某一限度，增長會招致一些問題，例如，大市場份額可能會最終導致較低的收益率，這時通過出讓市場份額給好競爭對手能最好避免這些問題。

（4）進攻好領導者。追隨者有時會犯致命的錯誤，攻擊好的領導者，因此好領導者被迫報復，這時追隨者已獲得的有利地位變成了勉強度日的不利情況。

（5）進入壞競爭對手太多的產業(yè)。即便企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，進入壞競爭者太多的產業(yè)也注定會受到長期的圍攻。

七、結語

競爭對手既是福又是禍，要對競爭對手加以區(qū)分，僅僅將其看作禍害，不但要冒損害企業(yè)競爭優(yōu)勢的風險還要冒損害產業(yè)整體結構的風險。評價競爭對手的好壞是一個復雜的過程，不同的公司因根據(jù)自己的情況對其競爭對手做出評價。

商業(yè)戰(zhàn)爭是一場高智慧的戰(zhàn)爭，而不僅僅是原始叢林的互相撕咬。這場戰(zhàn)爭里可能充滿了各種殘酷、野蠻、陰暗的元素，但同時，它又應該是智慧和文明的。你的競爭對手也可能成為你的合作伙伴，可能是這個商業(yè)生態(tài)的重要支持者。也可能是你邁向成功的老師。商業(yè)史上那些著名的對手。可口可樂和百事可樂、麥當勞和肯德基、寶馬和奔馳，他們從未停止纏斗，但他們也非常清醒地認識到彼此存在的意義，在大多數(shù)時候，他們總是視對方為一個可敬的對手，而非一個必須置之死地的敵人。

參考文獻：

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