家族企業(yè)也有“春天”

臺(tái)灣的頂新集團(tuán)和祖國(guó)大陸的利郎集團(tuán)，都是典型的家族合伙企業(yè)，多位家族成員卻能從始至終在一起打拼，關(guān)鍵在于每個(gè)人都清楚自己的優(yōu)劣勢(shì)，從而找準(zhǔn)定位

臺(tái)灣頂新集團(tuán)與祖國(guó)大陸利郎集團(tuán)都是家族式的合伙企業(yè)，與遠(yuǎn)東皮業(yè)明顯不同的是，這兩家公司的家族成員股東在合作的過(guò)程中并沒(méi)有出現(xiàn)爭(zhēng)端，究其原因可以總結(jié)為互相信任、各司其職、各取所長(zhǎng)、目標(biāo)一致以及引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度。

康師傅四兄弟的“肚皮”論

頂新集團(tuán)的創(chuàng)始人是臺(tái)灣魏氏四兄弟—魏應(yīng)州、魏應(yīng)交、魏應(yīng)充和魏應(yīng)行。自1978年四人接掌父親去世后留下的頂新油脂廠之后，生意越做越大，如今魏氏兄弟的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了以食品為中心的混合型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。旗下包括“康師傅”、“味全”、“德克士”、“全家便利”四大品牌，涉及方便食品、糕餅、飲料、乳品、調(diào)味品、食用油、餐飲、連鎖零售等多個(gè)領(lǐng)域。魏氏兄弟也以57億美元的身家名列福布斯臺(tái)灣富豪榜第四位。

其實(shí)，四兄弟個(gè)性差異頗大，但在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，這種差異卻發(fā)揮了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。

老大魏應(yīng)州擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理，處事霸氣、工作狂人，采取軍事化管理；老二魏應(yīng)交業(yè)務(wù)員出身，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，擅長(zhǎng)交際，籌資非他莫屬，早年頂新集團(tuán)融資全靠他；老三魏應(yīng)充學(xué)財(cái)務(wù)出身，個(gè)性溫和內(nèi)斂，話不多卻直爽，說(shuō)話直接不拐彎抹角；而老四魏應(yīng)行則善于交際、個(gè)性隨和、廣結(jié)善緣，常是鎂光燈焦點(diǎn)，平時(shí)交游廣闊、創(chuàng)意十足，頂新集團(tuán)的新事業(yè)幾乎都是他一手開(kāi)發(fā)。

目前，四人各管一攤：魏應(yīng)州負(fù)責(zé)康師傅控股公司，魏應(yīng)交負(fù)責(zé)樂(lè)購(gòu)生活購(gòu)物中心，魏應(yīng)充掌管臺(tái)灣味全，而魏應(yīng)行則經(jīng)營(yíng)德克士炸雞連鎖店。尤其難得的是，他們并沒(méi)有因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展而忽略了兄弟間感情的維系。雖然他們分住在海峽兩岸，但每年都會(huì)定期聚會(huì)。直到現(xiàn)在，四兄弟還把賺來(lái)的錢都集中放在一個(gè)家族基金中，每個(gè)家庭每月固定領(lǐng)取一筆生活開(kāi)銷，子女的學(xué)費(fèi)則全部由基金支付。

魏應(yīng)行分享兄弟四人合伙的心得時(shí)說(shuō)：“首先，我們不管做什么工作，賺的錢要盡量交回家族基金。4個(gè)家庭每家每月領(lǐng)3萬(wàn)元人民幣生活費(fèi)，十年不漲。子女的學(xué)費(fèi)全部由基金支付。其次，兄弟合作的前提是家有千口但核心只能有一人，我們很慶幸有一個(gè)好大哥。大哥無(wú)私地領(lǐng)導(dǎo)，三兄弟緊密團(tuán)結(jié)在大哥周圍，這是很重要的核心價(jià)值。”

兄友弟恭、天倫無(wú)價(jià)，這一信念轉(zhuǎn)化成魏應(yīng)行兄弟四人日常合作的基礎(chǔ)。分工、分業(yè)、不分家，不能讓其中一個(gè)沒(méi)活干，但相互分工、分行業(yè)，核心是不分家。“我們兄弟四個(gè)家庭來(lái)自5個(gè)肚皮，其中4個(gè)兄弟來(lái)自一個(gè)肚皮，另外4個(gè)太太來(lái)自4個(gè)肚皮，大家的意見(jiàn)很難統(tǒng)一。”魏應(yīng)行以此比喻四個(gè)家庭團(tuán)結(jié)的不易，“要經(jīng)營(yíng)一個(gè)共同的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值，始終要有舍有得。所以我們期望太太還是把家看好，讓先生無(wú)后顧之憂。”

利郎三兄弟共度難關(guān)

與頂新集團(tuán)早就聲名在外相比，2009年9月25日在港交所正式掛牌上市的利郎，被喻為一匹真正的“黑馬”，而作為“首家在香港上市的內(nèi)地男裝品牌”，利郎的價(jià)值也得到了一些知名投資人的肯定，在公開(kāi)發(fā)售部分，不僅獲得香港恒基地產(chǎn)主席李兆基、恒安國(guó)際行政主席許連捷認(rèn)購(gòu)，國(guó)際配售也是反映十分理想，已獲得中國(guó)人壽、瑞士銀行及量子基金創(chuàng)辦人索羅斯等的認(rèn)購(gòu)。

隨著利郎的成功上市，扣除公開(kāi)發(fā)行部分，利郎創(chuàng)始人王冬星、王良星、王聰星三兄弟的身家一夜之間暴漲10倍至20多億元。

在1980年代，晉江的海濱小鎮(zhèn)石獅（1992年鎮(zhèn)改市）迅速崛起，成為中國(guó)南方最著名的服裝批發(fā)市場(chǎng)。伴隨著走私和海上交易，晉江在一種詭秘的氛圍中出現(xiàn)了第一批富豪。石獅是許榮茂、“民營(yíng)油王”蔡天真及后來(lái)成為“反面人物”的賴昌星的發(fā)跡之地。

騎著自行車、摩托車去石獅買布料，在家庭小作坊里加工服裝，是晉江的許多服裝大亨都有過(guò)的經(jīng)歷。王良星兄弟也不例外。“我騎著摩托車在前面跑，稅務(wù)局的人騎著摩托車在后面追。”王良星的哥哥王冬星回憶。

看著別人賺錢，王冬星也不甘人后，拿出辛苦積攢的1萬(wàn)多塊錢買了幾臺(tái)縫紉機(jī)，把三兄弟聚在一起，還雇了7個(gè)幫手，開(kāi)起了一家制衣作坊。從當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣那邊播出的日本電視劇《姿三四郎》里借了一個(gè)字，取名“利郎”。那時(shí)的機(jī)會(huì)成本很低，靠著這么個(gè)小作坊，王氏兄弟迅速發(fā)達(dá)起來(lái)。

然而，也正因?yàn)殄X來(lái)得太快了，王氏兄弟開(kāi)始對(duì)未來(lái)不著邊際地想象。服裝之外，王氏兄弟又干了很多行當(dāng)：王良星辦了個(gè)家具廠，王冬星去安徽搞了個(gè)機(jī)械廠，王聰星則做起了辦公用品生意。但是很快，到手的錢還沒(méi)捂熱，就分流出去了。

1997年的局面讓王氏兄弟驚慌失措，不僅新開(kāi)張的文具廠、機(jī)械廠通通沒(méi)有起色，而且一直引以為豪的服裝廠也面臨關(guān)閉之虞。“資金鏈斷了。石獅的布行，一聽(tīng)說(shuō)是利郎的人來(lái)了，連一兩萬(wàn)元的布料款都不肯賒。全晉江的人都說(shuō)利郎要倒閉了。”1997年的痛楚，王氏兄弟算是沒(méi)齒難忘。

困境迫使兄弟三人一起坐下來(lái)找出路。這一回，首先站出來(lái)的是王良星，他對(duì)兄弟們說(shuō)：“我們賺了一點(diǎn)錢，就滿足了、分心了，把自己搞死了。”兄弟三人商議后決定打出利郎自己的品牌，于是他們借錢請(qǐng)來(lái)陳道明做自己的品牌代言人，花大價(jià)錢在央視打廣告，并在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)品牌專營(yíng)店。

同時(shí)，他們開(kāi)始尋找合適的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司。在利郎眾多高管中，最傳奇的要數(shù)胡誠(chéng)初，王良星挖他大約用了八年時(shí)間。1998年4月，利郎處于艱難的轉(zhuǎn)型期，王氏三兄弟多年屢次邀請(qǐng)，胡誠(chéng)初終于心動(dòng)加盟利郎。胡誠(chéng)初臨危受命，很快發(fā)揮自己在品牌推廣、公共事務(wù)處理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，成功地輔佐王氏兄弟走出短暫的難關(guān)。回想在利郎的十多年，胡誠(chéng)初認(rèn)為，王氏兄弟的授權(quán)與信任是他敢于放手一搏的基礎(chǔ)。

除了胡誠(chéng)初，利郎各個(gè)崗位同樣人才濟(jì)濟(jì)。現(xiàn)任利郎總設(shè)計(jì)師的計(jì)文波曾經(jīng)獲得多項(xiàng)服裝設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，服務(wù)過(guò)眾多企業(yè)，但能留住計(jì)文波的企業(yè)只有利郎。利郎的傳奇高管還有中國(guó)服裝界的營(yíng)銷奇兵潘榮彬、上海人力資源專家季聲和來(lái)自中糧集團(tuán)的策劃專家聶文。據(jù)說(shuō)，王良星在挖人的時(shí)候，有的年薪高達(dá)300萬(wàn)元，眼都不眨一下。他還有一句經(jīng)典名言：“寧可錯(cuò)挖一千，不放高人一個(gè)。”

“一個(gè)企業(yè)做到10億元至20億元的規(guī)模，自己人還管得過(guò)來(lái)；你要做到50億元至100億元，沒(méi)有制度就應(yīng)付不了。”利郎引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人制度，使得其從家族式的合伙企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家實(shí)行現(xiàn)代化管理的企業(yè)，其中的最重要的原因便在于兄弟三人明確了各自的職能，能干什么不能干什么在以往的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)中得到了很好的驗(yàn)證。?