領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)

巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒有出現(xiàn)一個(gè)“叛徒”，發(fā)不出工資的時(shí)候都沒出一個(gè)“叛徒”，這跟充分授權(quán)的制度有密切的關(guān)系

一

個(gè)團(tuán)隊(duì)好不好，首先在于作為核心人物的老板做得正不正。你做得不正，這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)散掉。首先他們會(huì)觀察你，第一你是不是一個(gè)斤斤計(jì)較的人，你大度不大度，如果是個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動(dòng)，肯定就會(huì)離你而去。

第二你對(duì)人真誠不真誠，你對(duì)部下真誠不真誠。如果你對(duì)部下內(nèi)心不真誠，就會(huì)在你的言行上表現(xiàn)出來。

我自我感覺缺點(diǎn)很多，但我對(duì)部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

明白員工為什么要跟你干

作為老板，我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干？感情有時(shí)候有不可替代性。除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認(rèn)為其中兩點(diǎn)是最重要的。

第一點(diǎn)是收入，他個(gè)人是否能改善。這個(gè)過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對(duì)的。我覺得作為一個(gè)老板心里要明白，要大聲地實(shí)事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

為了錢這是很正當(dāng)?shù)摹Ｎ腋愀桑乙@得一個(gè)好的收入，我要改善我的生活，我要提高生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時(shí)候應(yīng)該滿足他，他做出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報(bào)酬，所以上級(jí)對(duì)下級(jí)一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他。除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻(xiàn)的話，你還要給他特殊的收益。

第二點(diǎn)是追求個(gè)人的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。這個(gè)跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是希望個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)得到上級(jí)、同事以及同行的認(rèn)可，你就要?jiǎng)?chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境、這樣一個(gè)條件，你要給他搭舞臺(tái)。

要允許下面的人犯錯(cuò)誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時(shí)候就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如巨人要做保健酒，我覺得就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對(duì)公司的貢獻(xiàn)比腦白金會(huì)小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功的，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時(shí)的提示是對(duì)的。交一次學(xué)費(fèi)不就好了嗎？下次就不會(huì)這么干了。

選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專

紅，指人品好；專，指業(yè)務(wù)好。其實(shí)這是兩方面的，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)在周圍找人，都能找到合適的人，又紅又專的人是能找到的。

紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，對(duì)他的人品早期還是能看出來的；專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。

你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。

當(dāng)然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。

一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我十年以上的人，像巨人網(wǎng)絡(luò)CEO劉偉已經(jīng)跟我快二十年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在十五年以上。這種人，能力你肯定了解，跟你三年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

對(duì)干部充分授權(quán)

讓最了解情況的人有決策權(quán)。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒有出現(xiàn)一個(gè)“叛徒”。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒出一個(gè)“叛徒”，我覺得這與我們這條有關(guān)。

真正的巨人干部沒有出來說過對(duì)巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)是公司工作效率會(huì)提高，一個(gè)企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，做出的貢獻(xiàn)會(huì)更高。

過去我們管全國市場(chǎng)，月銷售額在三四千萬元的時(shí)候，總部有300多人從事管理。

現(xiàn)在一年有10多億元的銷售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè)，但是管得也非常好，每個(gè)人都有權(quán)利。

一個(gè)人干幾個(gè)人的活，他又有更多權(quán)利，可以拿兩個(gè)人的工資，所以他也開心，效率又高。

多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會(huì)整天在一起夸夸其談。

制定戰(zhàn)略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識(shí)面。比如去讀書，今天跑這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家去聽，明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流。身邊再安排幾個(gè)顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。

我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見、摸不著的，沒辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出來，你做不出來就是不會(huì)做。

做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級(jí)對(duì)上級(jí)說大話，也有上級(jí)對(duì)下級(jí)說大話。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級(jí)之間就沒有信任；不信任，時(shí)間長了必然會(huì)是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。

一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來，作為口號(hào)來提，每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯的時(shí)候，報(bào)下個(gè)月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，就要慎重。我們情愿你少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。所以，一個(gè)公司下對(duì)上、上對(duì)下，一旦這個(gè)氛圍建立好之后，這個(gè)氛圍也是很健康的。