邊書平：森鷹窗業的定位聚焦實踐

徐銥璟

在當今這個豐富多彩、光怪陸離的物質世界里，人們常常面對的不是選擇太少，而是選擇太多，以至于“選擇障礙”幾乎成為一種時髦的癥候，選擇則成為一種暴力。同時，互聯網帶來的信息爆炸使得有限的消費者心智更加擁擠。選擇太多和心智有限導致品牌競爭異常激烈，企業必須讓自己的品牌在顧客心中占據有利的位置。

任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將被市場淘汰，而品牌消失意味著品牌背后企業的消失。因此，如何在競爭中贏得顧客心智從而贏得顧客選擇，就成為企業生存的前提。

然而，品牌并不是僅靠投入大量金錢與傳播就能進入顧客心智的，而是要以準確定位為前提。完美的定位促使品牌成為某個品類或某種特性的代表，當消費者一想到要消費某個品類的產品時，立即想到這個品牌，這才是真正建立了品牌。例如，可口可樂、吉列、蘋果就是典型的定位成功者，依靠定位準確的產品，創造了巨大的品牌價值。

其實，這就是經典的市場營銷理論——定位理論所表述的核心理念。定位理論不僅適用于大企業，也給中小企業指明了生存之道。對于中小企業而言，在某個細分行業做到第一，成為某個細分品類的主導者，同樣能夠打造出有價值的品牌。

哈爾濱森鷹窗業股份有限公司（以下簡稱森鷹）董事長邊書平，就是定位理論的忠實擁躉和踐行者。在國內木窗行業，森鷹是一家只專注于木窗的企業。目前，森鷹占有的國內木窗市場份額排名第一，2013年森鷹依靠鋁包木窗單一產品銷售額突破6億元，是行業排名第二位企業的6倍，甚至遠遠超過歐洲最大的同類企業。

森鷹能夠脫穎而出，正是得益于邊書平對定位的理解：只有找到正確的定位，成為某個品類的代表才能真正建立品牌，而這一切的關鍵就是聚焦。邊書平并不是從一開始就清晰地認識到這一點，而是經過十幾年的摸索與試錯，在成功與挫折的交替中，在加加減減的反復中，逐漸體悟出這個道理，并且用實踐證明了其正確性。

做加法的十年

1988年，邊書平碩士畢業于哈工大管理學院，未經分配就被“全民經商”的浪潮卷入商海。當時的他屬于典型的“四無”創業者：無資金、無技術、無經驗、無背景，有的只是八個字：“百折不撓，愈挫愈奮。”

1991年，邊書平創辦了一家電子散熱器工廠，取名亞泰。當時中國市場處處商品短缺，到處是機會。工廠雖小，獲利頗豐，邊書平賺取了自己人生的第一桶金。

多元化、集團化是那個時期中國企業家共同的夢，邊書平也不例外。于是，從電子工廠起步，邊書平一發而不可收：他做過給水工程，安裝過空調，干過裝修，修過路橋，涉獵過外貿，開發過房地產，還賣過汽車，最多的時候他同時擁有十幾家公司。

攤子過大，每天平均分配給各個公司的時間不足兩小時。白天不斷變換思維角度，絞盡腦汁研究不同行業的問題，卻浮于表面難以深刻；夜間還要靠喝酒搞營銷、拉關系、做生意，半夜三更到家是常態。結果邊書平的身體多項指標出現警示信號，醫生說他是30歲的年齡60歲的身體。

錢越賺越多，邊書平卻陷入身心疲憊的無奈和痛苦之中。他厭倦了這樣的商業模式和生活方式，內心開始涌動一個想法：自己可不可以專注下來，只做好一個產品，樹一個好品牌？

專注一個行業

1998年，一次歐洲旅行，邊書平偶然間發現德國制作的木窗非常精美，而中國市場上沒有這種產品，憑多年練就的敏銳商業直覺，他認為有商機，于是沒經過什么論證便決意拿回中國生產。從此，中國有了森鷹，有了木窗業。

森鷹從起步起即確立“三不”原則：“不做鋁窗，不做塑窗、不做門”，專做木窗。這是森鷹早期的聚焦戰略。

從1999年到2003年的5年間，邊書平帶領自己的團隊走遍歐洲和北美，遍訪天下做木窗者。從德式木窗起步，邊書平相繼引進意式、美式、澳式等各類風格的產品。當時他覺得，森鷹只做木窗已經夠專了，要把森鷹做成世界木窗博物館，推出各種各樣的木窗滿足各種各樣的消費需求。

現在回憶起當初的想法，邊書平說：“貪多求全就像魔鬼一樣，再一次誤導了我的心。”

其實，德式、意式、美式、澳式雖同為木窗，但其結構、用材、設備、工藝不同。定位為木窗博物館的森鷹，由于產品線太寬，造成技術不精、物流混亂、配套不足、交貨不準、成本高企、工人不熟練、質量波動大等諸多問題。此外，不單是多產品的工廠難于管理，多項目的現場則更難協調。當時森鷹在全國各地的項目同時有上百個，有收尾的，有正在執行的，還有剛啟動的，管理起來邊書平分身乏術，導致森鷹項目混亂。

直到2003年，在投資了2億元、苦心經營了5年后，森鷹的銷售額才勉強達到7000萬元。不單是森鷹，當時中國3萬多家窗廠清一色的都是小微企業，這似乎成了行業定律，與中國龐大的房地產業極不相稱。

一方面是管理上的焦頭爛額，一方面是產品銷售遲遲沒有起色，起初的美好憧憬非但沒有成為現實，反而讓邊書平心力憔悴，甚至失去盼頭。他終于不堪忍受，于是把森鷹交給一位空降的職業經理人，自己去做國企并購。結果，3年下來，并購國企獲利頗豐，森鷹卻瀕臨崩潰的邊緣，其他公司也出現了危機。

2006年年底，經過深刻的反思以及人生信仰的變化，邊書平意識到，自己再次被貪多求大的野心蒙蔽，反而忘記了追求專注的初心。于是，他痛下決心，開始做減法。

以退為進的森鷹減法

邊書平相繼賣掉、關掉其他公司，重新披掛上陣，操盤森鷹。由此，邊書平啟動了森鷹歷史上兩次銘心刻骨的放棄與聚焦。

首先，邊書平認識到，單憑森鷹一家公司、自己一個老板，不可能同時做好工廠和現場，更談不上做出規模。于是，他采取“代理”制度，把服務交給代理商，森鷹只管制造--放棄現場，聚焦工廠。

這項看似簡單的制造與服務專業化分工的分割手術，邊書平用了整整6年時間。分割手術不難，難在利益分配。代理商提供服務是要付出努力和承擔風險的，必須以利益激勵代理商，這就意味著森鷹的鍋里平添了許多雙筷子，原本就不多的利潤頓時顯得僧多粥少。

解決的方法有兩個：降低成本和提高價格。面對抉擇，邊書平說：“‘偷工我不干，因為員工收入是創新與責任的基本動力；‘減料更不干，行業內無人不知森鷹只使用世界上最好的設備與材料。那么我別無選擇：只能提高價格。”

令人驚異的是，價格上漲了，銷售額卻飆升了。2009年，森鷹銷售額首次突破3億元，2010年突破4億元。代理商樂了，顧客投訴也不見了。實踐證明，專業化分工帶來效率和質量的提升，而顧客對于好的服務是肯買單的！

有了這次放棄與聚焦，森鷹經歷了一次蛻變：費用下降，服務上升，實力增強。這讓邊書平對森鷹信心重燃，仿佛找回了當初“做好一個產品，樹立一個品牌”的強烈愿望，他開始放膽謀劃進一步聚焦，針對公司多樣化的產品線動手術。

當時森鷹主要有兩大產品系統，一是德式鋁包木窗，二是意式木鋁復合窗。此外，森鷹還有美式、澳式等非主流產品。在2010年4億元的銷售構成中，意式木鋁復合窗占2億多元，而德式鋁包木窗不到2億元。但是，賺錢的意式木鋁復合窗卻讓邊書平一直心存顧慮。2001年，由于德式鋁包木窗價格高、國內市場認知低、銷售困難，森鷹不得已才引進意式木鋁復合窗以求生存。但在他看來，這種產品根本不是木窗，而是一款內掛裝飾木板的鋁合金窗，在技術上存在著先天不足且無法做成節能環保型產品。

德式產品的優勢卻是不言而喻的：科學的外鋁內木包覆結構不但使其美麗大方，而且在節能環保方面也有著廣闊的發展前景。從2010年起，德式鋁包木窗已明顯被中國市場接受和認同，邊書平相信其將成為未來主流。

于是，在森鷹一個放棄假木窗聚焦真木窗的“瘋狂”決策出爐了。

砍掉最賺錢的產品線，這一舉動不出所料地遭遇到巨大阻力。代理商反對，森鷹內部人員也不理解，行業內傳言四起，都在說“森鷹完了”。但邊書平堅信，放棄高耗能的假木窗，聚焦節能環保的真木窗，這一戰略決策從長期看一定是正確的，而追求卓越首先就要選擇正確。

2011年，森鷹開始拒接木鋁復合窗訂單，邊書平做好了經受風浪打擊的準備。然而，市場給了他一個驚喜，2011年森鷹銷售額竟然不降反升，從2010年的4億元增長到5億元。2012年是中國房地產最糟糕的一年，森鷹的銷售額仍仍然保持小幅上升。這進一步驗證了邊書平的判斷：顧客不但對優質服務買賬，更對專家型產品青睞有加。

放棄現場，聚焦工廠；放棄假木窗，聚焦真木窗——這就是森鷹成長史上的兩次減法，戰略上以退為進。兩次減法帶來的結果是：質量快速上升，成本明顯下降，價格穩中有漲，品牌逐漸樹立，銷量額提高。

總結這些年的經驗，邊書平頗有感觸地說：“中國企業大多信奉‘不要把雞蛋放在同一個籃子里，但很多基業長青的歐美企業則堅持‘把雞蛋放在同一個籃子里然后精心呵護。做企業要懂得小就是大、少就是多的‘悖論。聚焦是一種力量，就像激光，雖只有幾瓦的能量卻能擊穿堅硬的鉆石。今天，聚焦對于許多中國企業家來說，正成為極大的挑戰與生死考驗！我想用這樣一句話與大家共勉，那就是：舍得放棄，受得誘惑，耐得寂寞，一輩子做好一件事。”

其實，類似森鷹通過聚焦把品牌逐漸做大、做強的案例，在中外企業發展史上并不少見。GE同樣經歷了杰克·韋爾奇把153個事業部砍到13個事業部的陣痛，才成長為今天的巨無霸型企業集團，“數一數二市場原則”也成為韋爾奇的核心經營理念。相反，通用汽車曾是世界頭號汽車大王，但由于其9個品牌無一能夠主導其所在的品類，幾乎瀕臨破產。

選擇正確的品牌定位，聚焦，走一條窄而深的路。在這條窄路上，不斷創新，持續漸進式改進，做好產品和服務，最終打造一個細分行業的強勢品牌。這就是森鷹將經典定位理論運用于實踐，并一步步向自己的品牌夢想穩步邁進的故事。