出版流程中營銷合力的匯聚

文/李開龍 朱亮亮

隨著文化產業轉企改制的深化和圖書市場競爭的日益加劇，出版企業空前重視自身市場能力的建設和營銷能力的強化。企業的各個部門、流程的各個環節都不約而同地強化、拓寬了對于營銷的理解和認識，營銷工作不再是哪個部門的專職工作，而是轉變為企業上下、全員全崗共同參與、共同發力的系統性工程。但是，當企業層面、部門層面、崗位層面都在營銷上增強投入、細化責任、明確分工時，就必然帶來如何合理分工、有效協作，形成營銷合力的實際問題。

從現實工作中來看，營銷合力的問題已然是制約企業營銷流程、營銷系統效益和效率最大化的瓶頸性問題：全員參與但各自為政，全程關注但互相脫節，你干你的我干我的，最應該以整體力量完成的事反而最缺乏整體性、協調性；營銷天天做、人人做，投入巨大，但收效卻不盡如人意；部門本位主義、筒倉意識盛行，職能型部門之間職責不清、互相推諉，業務型部門之間互相指責、沖突不斷；編發各執一端，編輯認為發行渠道不暢、工作不力，發行認為編輯閉門造車、不懂市場。凡此種種，在企業的日常營銷工作并不鮮見，而這些缺乏合力的表現和作為嚴重降低了企業的運營效率和經營效益，最終導致的后果就是干了還不如不干、營銷還不如不營銷。

一、出版流程緣何缺乏營銷合力

從出版流程的分工來檢討營銷合力的缺乏的原因，可以歸結為目標、責任、權力和利益四個方面的原因。

目標。部門和崗位之間的任務目標不一致或者對于任務目標的理解有偏差是導致工作中缺乏合力的根本性原因，而這種不一致、有偏差又一定是源于企業整體目標的模糊不一致或是分解不科學、不合理。因此企業據此需要首先反思自身的戰略目標設置是否清晰、決策是否科學、分解是否合理。

責任。流程是出版工作的應有之義，即出版是需要選題策劃、編輯加工、裝幀設計、生產印制、發行分銷、宣傳推廣等一系列分工的流程組合。即使存在一人包打天下的個案，但不能改變出版是依靠流程中各個環節分工配合才能有效完成的基本性質，也無法改變企業運營需要各個部門分工協作的基本規律。既然有分工，就必然要重視責任的匹配，責任事前匹配不到位、不合理自然會導致事情來了大家互相推諉、事故來了大家互相指責。

權力。責任永遠是和權力并存的，因此，若要營銷流程形成合力，在權力賦予方面也要合理到位，授權不充分會導致部門和崗位捉襟見肘，天天忙于請示匯報，執行力低下；授權過度又必然會造成不必要的沖突和矛盾。

利益。績效考評體系、激勵體系的缺乏和不一致會使部門間的矛盾、沖突更易發生、更易放大，試想倘若流程中的考核不協調、周期不統一、激勵不到位，如何奢望各個環節能分工協作形成合力，必然是相互計較、相互拆臺。

二、團隊精神和溝通意識提供人員保障

人是根本性的原因，部門之間推諉指責歸根結底還是源于個體之間的不協調、不配合。任何營銷體系、營銷機制若要發揮威力，最終還是需要每一個員工來落實執行。因此，企業營銷合力的匯聚，需要首先在員工基本營銷素養的培養上下功夫。

1.團隊精神的固化

員工需要從入職起就明白團隊精神是基本的工作要求，更是基本的工作技能，離開團隊協作個體無法發揮作用，離開團隊協作部門也將失去意義。尤其是對于編、印、發涇渭分明的出版流程而言，團隊精神下的補臺意識更應著重強調。傳統分工意識中一直過于在乎理論編印發環節究竟以誰為主、誰搭臺誰唱戲的問題，在不同的情境（項目、產品、事件）下當然存在誰牽頭誰配合的問題，但離開情境就成了無謂的糾纏。正確的選擇應是拋開糾纏，互相搭臺、互相唱戲、互相成全。唯此，流程才能發揮效用，利益才能最大化。

2.溝通意識的養成

對于工作分工和日常管理，部門間的分歧、爭吵、矛盾其實并不可怕，從積極角度來看，這些不一致正是各個環節自我改進、增強協作的緣由和動力，真正可怕的是有了矛盾和分歧之后，互相隔絕、互不溝通，依舊我行我素、各干各的。大量的經驗和教訓告訴我們，面對矛盾和分歧的唯一解決辦法就是溝通。

實踐證明，在實際工作中通過組建整合性團隊和輪崗機制可以提高員工的團隊精神和溝通能力，幫助企業降低內部溝通損耗，形成合力。整合性團隊可以是臨時性的跨部門團隊、跨職能工作組，也可以是常設的項目小組、品牌小組等。輪崗機制側重于在流程中的各個部門培養鍛煉骨干型員工，強調通過輪崗鍛煉培養骨干員工的復合能力和全局視野。

三、內部市場化機制提供權責保障

內部市場化就是將外部市場機制引入企業日常運營，將市場機制和既有的行政管理機制相互融合。這一管理思想肇始和成形于管理學界和企業界對于企業流程再造的探討和嘗試，經過近30年的發展，已經在企業界得到了卓有成效的實踐和應用。典型的如海爾集團開始于1999年并且持續至今的以內部市場鏈為紐帶的業務流程再造，其再造措施的一個重要方面就是將企業運營流程中的專業化環節通過市場鏈連接起來，并設計與之相對應的索酬、索賠和跳閘標準。海爾的內部市場鏈構建已經上升為管理創新和戰略創新的高度，設計精密運行系統，為海爾品牌的國際化和可持續發展提供了強力支撐。

盡管優秀企業的成功案例不可能全盤照抄生搬硬套，但可以積極借鑒、部分拿來。其實，內部市場化的機制設計對于出版工作有著天然的適用意義，出版工作既有的編、印、發的環節分工具有與生俱來的流程性，講求的就是要形成環環相扣的工作鏈，只不過一直以來工作鏈的維系運轉都是依靠行政化的科層機制，已經難掩其效率低下、權責模糊的弊端。而導入內部市場化機制，就是要用市場機制取代科層機制，用競爭導向取代行政導向，幫助企業重塑工作鏈條、明晰責任權力、提升運營效率。

例如，編發矛盾是出版流程中最普遍的現象，一般的解決辦法多是強調領導指派、部門協調等行政化的原則，但久而久之領導和員工都會對這種高成本的溝通失去耐心和信心而疲于應對，最后的局面往往是編輯和發行各自心懷不滿但老死不相往來，這對出版企業來講是致命性的問題。在內部市場化機制下，編發環節由原來平行的職能部門轉變為模擬的市場供求雙方，編輯部門所策劃的選題需要有發行部門愿意對接和承銷，發行部門也需要通過自身在市場上的開拓進取來掙取發行利潤，贏得編輯部門愿意為之付費，矛盾和分歧只能通過各自努力提升工作質量、滿足買方需求才能得到有效化解。實際工作中，已經有很多出版社在編發環節中采取了這種模擬市場化的管理方式，事實證明能夠有效地化分歧為合作、化矛盾為動力，極大地提升企業的運營效率。

在企業內部導入內部市場化的機制，將原有的職能型部門改造為相對獨立的內部市場主體和利益主體，可以將企業面臨的市場壓力和讀者需求有效傳導到出版流程的各個部門、各個崗位。通過內部市場化的內部交易價格機制，可以幫助企業明晰選題策劃、編輯加工、生產印制、發行分銷等部門的分工職責；通過內部市場鏈的內部付酬和索賠機制，可以明確部門間的權利義務關系；通過內部市場鏈營造的內部競爭氛圍，可以降低乃至滅絕部門主義、本位主義和官僚主義對企業的不良影響，提升整體運營效率，提高企業創新和發展活力。

為傳統出版流程注入內部市場鏈機制的新鮮管理機制，不但能有效解決困擾當下的部門責權界定問題，還能以供應鏈傳導的機制將市場需要和壓力傳導至各個環節，并依此將各個環節有效連接起來，形成直面市場、分工明確、環環相扣、節節咬合的價值創造鏈、供應鏈。

需要說明的是，內部市場鏈是系統性、戰略性的管理機制，在具體導入應用時，需要結合企業自身的發展戰略和經營流程精心設計組織、精細運作實施。一忌簡單理解膚淺應用，否則就是照貓畫虎削足適履；二忌生搬硬套生吞活剝，否則他人的成功經驗就是自己的慘痛教訓。

四、讀者至上營銷導向提供目標保障

無論是參照成熟營銷理論，還是比對其他企業的成功實踐，都無法否認整個出版行業仍處于產品導向、生產導向的初級階段這一現實。出版行業長期以來都習慣于產品導向的經營理念，想當然地以為自己的圖書產品必然會有讀者購買，而且應該會有大量的讀者購買，做大眾書的認為自己的書大眾讀者都會買，做專業書的認為自己的書研究這個專業的人都會買，而正是這種落后的導向意識使得各個流程在很大程度上閉門造車、自以為是，這樣的營銷導向又怎么可能奢望整個流程協調一致形成合力。顯然，在轉企改制的行業變革趨勢下，能否在激烈的市場競爭中實現自身從產品導向、生產導向向讀者導向、顧客導向的升級換代，將是出版企業超越行業平均水平、打造持續競爭優勢的重要途徑。

顧客是企業利潤的唯一來源，發展忠誠顧客是每一個企業的核心任務。樹立讀者至上的營銷導向，就是要明確所有工作的目標都是為了培育、創造和維系忠誠讀者。樹立了讀者至上的營銷導向，出版流程中的各個環節就有了一致且唯一的營銷目標。全流程都是為了創造顧客價值、顧客滿意和顧客忠誠來開展份內工作，部門和崗位不應再有獨立于此的目標，而應是讀者導向在部門中如何分解落實成子目標。例如針對大眾類圖書，編輯部門要考慮的就是如何按照大眾定位來策劃選題，將圖書做到雅俗共賞；宣傳部門要考慮的就是如何圍繞大眾產品和大眾讀者的特點來進行積極的宣傳推廣；發行部門要考慮的就是如何讓普通讀者以最便捷的方式看到書、買到書。以此最終目標再來審視現有流程，那些僅是維護自身傳統習慣、固有業務流程的所謂規章制度、工作要求就是落后的產品導向思維，就應該立即揚棄革新。

五、績效考評體系提供激勵保障

績效考評體系和激勵體系為營銷合力的形成提供的是引導性保障和長期性保障。要什么、考什么，企業需要投入大量資源苦心搭建的營銷體系若要產生合力，就務必從激勵層面來設計能確保合力形成的體系和機制。

但在實際工作中，經常有企業的考核措施就是拍腦袋式的決策，例如考核編輯就看發貨指標，考核發行就看回款指標，誠然發貨和回款是最傳統、最易于衡量的考核指標，但這樣簡單化的機制不僅無法促成合力的形成，而且也是造成部門間扯皮糾紛的罪魁禍首。若要確保企業營銷系統形成合力，績效考評體系和激勵體系就必須要從企業戰略和全流程的高度來設計和構建。首先，要根據企業發展戰略來制定企業營銷戰略，營銷的各項工作都是為了有效落實和踐行企業發展戰略。其次，要將企業戰略和營銷戰略切實細化為部門目標和崗位目標，細化為全流程共同分擔的指標，要凸顯考評激勵制度的系統性和整體性。例如在指標設置上，部門性指標和崗位性指標必須來源于整體性指標的分解，而不應是自成一統；不同環節的個體性指標應該存在流程關系。又如，在考評方法上，應該統一協調，不能不同部門、不同環節不同標準；在激勵措施上，應該統籌兼顧、公平公道，不能厚此薄彼、顧此失彼。

總而言之，營銷合力是企業核心競爭能力的重要體現。企業在不斷加大營銷投入的同時，工作中的各自為政、相互脫節已成為彰顯營銷應有效果的最大梗阻和軟肋，需要從人員和機制的層面來確保合力的匯聚，其中人的因素是基本保證，但更重要的是機制對于合力的剛性引領，唯有從內部管理機制、營銷導向、績效考評、績效激勵等層面做好制度設計和指引，才能確保營銷合力在日常工作中的真正匯聚。