華帝電商招安記

郭娟

約3年前，華帝燃氣灶在淘寶上做過一次團購，一天售出一千余件廚房電器，這是一個可喜的成績，然而喜悅卻并沒有持續多久。

由于燃氣灶這種品類上線電商算是“半成品”，配送安裝完成才是一次完整的銷售，當時的華帝電商沒有自建配送隊伍，而是通過說服線下經銷商參與，但是最終，這次團購的配送率不到30%，這對華帝電商來說又是一次深刻的教訓。此前，華帝電商的反復關張與重新上線也與此有著莫大的關系。

偏隅于廣東中山小欖鎮的華帝公司很早就意識到電商的作用，卻一直在發展之路上略顯曲折，直到三年前的這次團購也還沒有成型的思路。

時間回到三年后的2013年8月的某天，華帝電商中心與往常一樣平靜，但就在這一天，華帝電商已經完成了整個2013年將近5億元的銷售任務，這是一個只有26人的團隊，他們負責電商整體的管理和協調工作，而令人驚異的是，更多的線下安裝配送、物流、線上的運營則是由經銷商參與完成。

這三年究竟發生了什么？讓華帝經銷商對于電商態度前后迥異。

躍躍欲試的新渠道

2011年，李永強從創維來到華帝著手電商業務，彼時的華帝高層正在探索“一條適合華帝電商發展的路”，李永強回憶：“華帝一定要發展電商，只是面臨如何去發展的問題”，正是這次關鍵性的探索，迎來了華帝電商以后幾年年銷售額的爆發性增長，2010年為1000萬元，2011年翻倍到4000萬元，2012年驟增至1.6億元，而在2013年已逼近5億元。

此前幾年，國美蘇寧蓬勃發展，大家電企業已經感覺到這個渠道的話語霸權，甚至有些不健康，它們在積極探索一個新興渠道與之抗衡，如格力在董明珠的帶領下，與國美決裂，走上自建渠道之路。創維也成立了一個“TDR 創新小組”，直接面對消費者，做企業的內部直銷、集采和團購，一年下來有2億元的收入。同為廣東企業的華帝通過自建城鄉渠道和酒店、商務渠道，一年也能做到7億元。

李永強說，對于大家電這種標品，無論是品牌競爭還是渠道競爭都異常激烈，大家都在尋求突破，在品牌集中度較高的前提下，渠道變革自然成為一種重要手段。在李永強到達華帝的2011年，他著手進行和參與了一系列的調研，這一次，華帝想在調研的基礎上找到合適的發展模式。

通過調研，李永強發現，彼時，消費者的電商行為正在發生著變化。例如，早期，是非主流人群在網上尋找主流產品，其中，非主流人群是以學生為代表的非主要消費群體，他們在網上找的主流產品如二手手機、電腦等；到了2011年左右，變為主流人群在網上買主流產品，也即，消費的中堅變成了白領、工薪階層等，購買的內容從買二手產品到買生活用品，服裝、鞋帽、家電、手機、化妝品等。

此外，主流消費人群的消費行為也在發生著變化，原來是逛商場、電器城、百貨公司等，現在變為購買前，先在網上搜索，以買電器為例，無論最終是通過網上或是實體達成購買，他們會在網上進行搜索了解產品，才會決定是否購買。

“我們的產品模式也要隨著這種轉變而改變?！崩钣缽娬f道，隨著上網人群的增多，電商只會成為一個越來越重要的入口。但由于前兩年自建B2C的嘗試不太成功，華帝電商決定將第三方平臺為主要發力點，有關華帝電商的B2C嘗試，李永強分析：“品牌商自建B2C不一定有好的效果，這就好比在線下，主流消費人群喜歡去國美蘇寧，而不是華帝的專賣店， B2C相當于網上的專賣店，客戶不來，造成引流成本高，對于消費者的教育成本也高，因此，這個網站從開始運作到上線一兩年的時間，投入很多錢，效果并不好。”

就這樣，全網分銷模式在華帝很快被確定下來，同時，基于主流消費人群有在網上搜索了解產品的習慣，華帝電商凸顯了媒體屬性，它們對于產品的描述異常細致，立體化、多角度、詳細參數、flash等圖像化展示加上后面的消費者購買評價等，便于消費者網上體驗產品。李永強認為：“即使不買，對于華帝品牌也是一種宣傳?！彼嘎叮裨钆_、抽油煙機和消毒柜這樣的廚房電器，消費者不會像逛鞋服那樣隨意，而是有了“剛需”才會來看，因此，對于產品細致的展示，遠比在公眾媒體上打5秒廣告有針對性和說服力。

李永強分析：“目前，華帝電商的轉換率為1%，2013年，我們賣了大概40萬件產品，也就意味著一年有4000萬人來網店瀏覽，最終有40萬人達成購買，同時還有3600萬人瀏覽過網頁，這3600萬人有多少人到線下去買呢？這個不好跟蹤，但我相信，這3600萬人人瀏覽了網頁，會對華帝的產品有個整體的形象，他們通過這種途徑全方位了解我們的產品。”

也是在2011年，華帝收回了之前的電商代運營，轉而自己運營，而主要負責網店運營的竟是之前抵制電商的線下經銷商。

電商成長紅利計劃

確定了電商要用全網分銷模式發展后，華帝發展電商還要面臨另一個阻力：線下經銷商。

2008年初，華帝上線了自建B2C網站，網上負責下訂單，線下的配送和安裝交給了經銷商，但是經銷商的“軟抵制”讓這個網站在2008年的年末基本上名存實亡。之后在淘寶天貓上的開店，也經歷了反反復復的關店——重新開張的折騰，也是因為經銷商的抵制。

也難怪，線上的經銷體系按照區域來劃分，而線下則是按照某個省份或城市，例如，華帝重慶的經銷商負責重慶市的銷售，但是電商來了以后，按照西南片區來做，如果重慶的經銷商接電商的單子安裝配送，這塊的業績其實是不算他的。

除了業績問題外，B2C階段的華帝電商沒有自建供應鏈，線上線下貨品無區隔，造成網上定價按照企業的零售標準來定，經銷商的定價則是通過渠道的層層加價獲取利潤，網絡的透明化，讓經銷商的利潤無秘密可言，也從一定程度上侵蝕了他們的利潤。

華帝高層意識到要發展電商必須理順這個關系，曾親自開過一場經銷商動員大會，意在說明電商的重要性，線上線下聯動給消費者帶來服務同為華帝品牌服務等，但這種說服的效果并不大，抵制一直在僵持。

那么，華帝電商為什么不像其他品牌那樣，自建一個配送安裝隊伍，或者與第三方服務機構合作？李永強說，這也是他一直在思考的問題，“電商來了后，都是全新的團隊，與線下就老死不相往來嗎？”他反問。在李永強看來，線上線下是可以相通的，都是為產品提供服務，讓消費者有更多的選擇，而且，“線下力量才是中堅的力量，做分銷，忠誠度遠比能力重要，這也是華帝把代運營收回來自己做的重要原因”。

既然電商侵害了經銷商的利益，那就進行一次利益再分配，華帝總部因此在經銷商中間推行了一次“電商成長紅利計劃”。對于網貨，華帝專門開通了一條供應鏈，將線上線下貨品區隔，這種做法，較好地維護了線下的價格體系，但卻不是一種高效的方法，在李永強看來，新增一套供應鏈所花費軟件、設計、生產等加重了華帝總部的開銷，而且，隨著電商銷量的增加，供應鏈內耗會越大，“但是，現在網上人群與網下人群有差別，如果網上還處于主流人群買主流產品的話，網下已經到了主流人群買非主流產品的階段了”，因此，線上線下的協同會在將來某一天達成，而不是現在這個階段。

“電商成長紅利計劃”的另一個舉措是以利潤吸引經銷商加入華帝電商的變革。以安裝配送為例，一套煙灶的安裝配送費用在60元，第三方合作可以得到80元，而自己的經銷商接手就可以得到總部給的360元的費用。這個利潤刺激了經銷商，對于他們而言，之前與華帝總部的關系只是進貨，鋪貨到渠道，從批發到零售之間賺取利潤，現在還可以多賺取了電商的配送安裝費用。李永強透露，由于網上基本上是從廠到消費者的模式，利潤和效率高于線下，華帝總部每年會把電商利潤的七八千萬元分給經銷商。

2011年，華帝電商決定把之前的代運營業務收回來后，也在尋找那些愿意參與電商變革的經銷商，巧合的是，北京、重慶和廣州三地的經銷商自愿參與進來，他們多年代理華帝的產品，了解華帝，忠誠度也有，自身對于電商的興趣促使他們在做線下業務之外，進行電商運營的嘗試，這也給這些經銷商帶來了新的利潤增長點。李永強告訴記者，整個2013年，這三家經銷商的電商業績，最差的也有6000萬元，最好的有2億元。

“對此，我感到特別欣慰，因為經銷商與電商一起成長，這三個經銷商之前從未觸網，完全是從電商感興趣開始組建電商隊伍，到自我進行網絡運營的摸索，幾經磨練，他們已經越來越成熟，這遠比自己再去找代運營和重新組建運營隊伍來得要快。”李永強稱。